Arjen Vernhout

In 1967 is een fatale beslissing genomen door de EEG om te vormen naar een Europese Gemeenschap, afgekort EG (later EU). De EEG was puur en alleen een vrijhandelszone, terwijl de EG (EU) een politiek federalistisch verbond dreigt te worden. De visie van een klassiek-liberaal Europa (Europese Economische Gemeenschap), zoals deze impliciet geformuleerd werd in het Verdrag van Rome ( 1957), werd door West-Duitsland, Frankrijk, Italië en de Beneluxlanden ondertekend.

Het verdrag voorzag in vier basisvrijheden: het vrije verkeer van goederen, de vrije uitwisseling van diensten, de vrije kapitaalstromen en de vrije migratie. Vrije concurrentie zonder barrières was het centrale uitgangspunt in de gemeenschappelijke Europese markt. Geen enkele regering zou subsidies kunnen geven die de concurrentie zouden kunnen verstoren. Om dit ideaal van vreedzame samenwerking te verwezenlijken zou niets meer dan vrijheid noodzakelijk zijn. In deze visie zou er nooit een noodzaak bestaan voor een Europese superstaat.

• Tweet

Duurzaamheid en duurzaam ondernemen gaat in de kern over het organiseren van wat maatschappelijk gezien van waarde is, waarbij niet alleen rekening wordt gehouden met het hier en nu maar ook met toekomstige generaties. Ondernemingen en (niet-gouvernementele) organisaties zijn veel gebruikte instituties die voor een belangrijk deel onze samenleving vormgeven.

Het verleden wijst uit dat ondernemingen en organisaties het vizier in de regel gericht hebben op de creatie van (klant)waarde voor de korte termijn, waarbij alleen het financiële resultaat van belang is. De organisatie is hierop afgestemd en dit leidt tot verspilling, schaarste, uitputting en zelfs verwoesting van toegankelijke middelenbronnen. Hierdoor staat de toekomst van onze samenleving op het spel.

• Tweet

Competentie-onderzoek wijst uit dat sommige ondernemingen over competenties beschikken die lijken voort te komen uit het beheer van een complex web van onderlinge verbanden (relaties) en de coördinatie van een groot aantal onderling afhankelijke (bedrijfs)processen. Voor andere ondernemingen geldt echter dat competenties voortkomen uit de vereenvoudiging van (bedrijfs)processen (procesoptimalisatie) en door zich te concentreren op een klein aantal activiteiten dat veel waarde creëert.

• Tweet

Vanuit het strategisch competentiedenken is een onderneming competent als deze het vermogen heeft om voortdurend (structureel) en op een gecoördineerde (systematische) wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisatie van de ondernemingsdoelen en de creatie en distributie van klantwaarde, teneinde concurrentievoordeel op te bouwen.

Een competente onderneming wordt dan ook gezien als een systeem van gecoördineerde en geïntegreerde middelen (resources) waarbij het management onder andere de taak heeft de aanwezige kennis in te zetten op een wijze welke het meest efficiënt is voor maximale klantwaarde en welke tevens het sturende vermogen van het management verhoogt en de responsebekwaamheid van de onderneming verbetert. Kennis vormt als het ware de basis voor alle acties die een onderneming uitvoert en dient dan ook op een structurele en systematische wijze te worden gemanaged.

• Tweet

Onlangs is het nieuwe boek van David Teece genaamd ‘Dynamic Capabilities & Strategic Management – Organizing for Innovation and Growth’ gepubliceerd waarin nogmaals het dynamische bekwaamheden framework wordt gepresenteerd (zie ook The Dynamic Capability Framework). David Teece, G. Pisano en A. Shuen hebben midden jaren ’90 grote bekendheid verworven met hun concept ‘dynamische bekwaamheden’ en lange tijd was dit artikel zelfs het meest geciteerde artikel in de honderd belangrijkste academische tijdschriften.

Teece claimt met het dynamische bekwaamheden framework een integrale benadering te presenteren en beschrijft verschillende theorieën die aan de basis hebben gestaan van het dynamische bekwaamheden framework. Maar is dat ook zo?

• Tweet

Strategisch competentiemanagement houdt kortweg in het besturen en beheren van de competenties door middel van plannen, uitvoeren en evalueren van de competentieopbouw en het competentiegebruik (lees ook column ‘Strategisch Werken met Competenties’). Om de meest optimale balans te vinden tussen competentieopbouw en competentiegebruik is het nodig om de beste combinatie te vinden tussen de kosten (om de strategische opties te creëren en te benutten) en de baten (komende van de strategische opties).

Het evenwicht tussen de processen van het opbouwen en processen van het benutten van competenties kan in de praktijk doorbroken worden indien bijvoorbeeld de onderneming door een aanhoudende druk op kortetermijnwinsten ophoudt met investeren het opbouwen van nieuwe competenties. Het evenwicht kan ook in de andere richting doorbroken worden: de onderneming bouwt dan alleen competenties op, zonder erin te slagen deze echt te benutten.  

• Tweet

Management is ongetwijfeld een van de meest belangrijke uitvindingen van de mensheid. In mei 2008 is een groep organisatieleiders bijeengekomen om een plan op te stellen om management te innoveren.

Management kent veel verschillende uitdagingen en het doel van de groep was om een selectie te maken van de belangrijkste hedendaagse managementuitdaging zodat de focus op deze selectie komt te liggen. Het resultaat is een selectie van 25 uitdagingen waarvan de eerste 10 zonder weinig discussie als belangrijkste worden gezien:

• Tweet

Met de publicatie “Blauwe Oceaan Strategie” introduceerde Kim en Mauborgne (2005) in nieuwe benadering voor het realiseren van een unieke strategische positie met optimale waardecreatie. Huidige waardecreatie is veelal gericht op bestaande markten waar de concurrentiestrijd groot is. Deze situatie verwijst naar de rode oceaan strategie. De regels van het concurrentiespel zijn bekend en ondernemingen proberen een groter marktaandeel te veroveren. Naarmate de markt voller wordt is het vooruitzicht op de winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de markt kleurt steeds roder door de moordende concurrentie.

• Tweet

Het strategisch competentiedenken is erop gericht een systeem te realiseren waarbij er sprake is van continuïteit in waardecreatie en waardedistributie. Waardecreatie ontstaat voor de klant in de mate dat de onderneming producten of diensten levert die tegemoet komen aan de behoeften van de klant op een wijze die in overeenstemming is met de preferenties van de klant.

Waardecreatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de onderneming (bijv. winst of cash-flow) en een onderneming zal de ondernemingswaarde distribueren naar de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van de onderneming. Deze waardedistributie vormt een noodzakelijk complement van het proces van waardecreatie. Alleen indien waardecreatie en waardedistributie met elkaar in evenwicht zijn zal de onderneming slagen in het creëren van continuïteit en het bereiken van haar doelstellingen.

• Tweet

Het onderwerp competentiedenken ‘waait’ al geruime tijd rond in Nederland en wordt in ondernemingen veelal toegepast in de vorm van het managen van competenties In de praktijk heeft het toepassen van het competentiedenken vooral geleid tot competentiemanagement en competentieontwikkeling. Het competentiedenken biedt echter veel meer kansen voor ondernemingen. Het competentiedenken is een uitermate geschikt concept om toe te passen op strategisch niveau, waarbij vooral de effectiviteit van de onderneming centraal staat. Continue effectiviteit is voor een onderneming noodzakelijk om zich te kunnen handhaven in de steeds sneller veranderende sociaal-economische omgeving.

• Tweet