Freek Hermkens

Zoals eerder aangegeven in mijn vorige column (Business Proces Management: juist ook tijdens deze crisis!) is BPM geen quick fix en kan ook niet alles oplossen. Echter in tegenstelling tot het oude Business Process Reenigenering (BPR) kun in tijden van crisis wel de gewenst effecten bereiken.

Dit komt met name doordat BPM niet ‘vernieuwing’ maar ‘verbetering’ tot doel heeft. Een kenmerkend verschil tussen BPM en BPR is dat BPM evolutionaire verbeteringen nastreeft, terwijl daarentegen BPR radicaal was. Bovendien is bij BPM IT ondersteunend, waarbij het bij BPR baanbrekend was. Het is zo dat het bedrijfsproces niet langer verankerd is in beton, maar een bouwsteen vormt voor de beslissingen over de koers van de organisatie en bijbehorende automatisering.

Er zijn een aantal belangrijk lessen en verschilpunten te onderscheiden ten aanzien van BPM en BPR (Smith en Fingar, 2002):

• Tweet

Als er wordt gesproken over veranderingen zowel in publicaties als in de praktijk kom ik vaak de lineaire behandeling veel tegen. Dat is een in eerste instantie aansprekende methode waarbij na analyse en herontwerp de implementatie volgt. Mijn overtuiging is echter dat implementeren al bij de start van een project begint. Het gehele project betreft de implementatie. Dat betekent dat het eigenaarschap van de lijn vanaf dag één een issue is. Lijnmanagers moeten daarom al betrokken worden gedurende de besluitvormingsfase van een project.

De vraag die hen dan voor ligt is: is het nut en de noodzaak van deze ingreep helder en wordt dit door eenieder gedeeld? Het is een professionele vertraging (niet te snel starten en echt de noodzaak helder hebben) om hier echt tijd in te investeren bij de start van een project en het besluit er niet zo snel mogelijk doorheen proberen te krijgen. De toets hiervoor: kun je de vraag ‘waarom doen we dit project eigenlijk?’ helder beantwoorden?

• Tweet

Leiderschap en operationeel management verdienen een prominente plek binnen het doorvoeren van procesverbeteringen en het bereiken van continue verbetering. Vaak wil een organisatie duurzame successen boeken middels quick wins en het inzetten van hulpmiddelen/tools, zoals procesbeschrijvingen en verwachten dan dat de medewerkers in de organisatie zich vanzelf anders gaan gedragen. Men neemt dus aan dat er een directe samenhang bestaat tussen een Lean-proces en het gedrag op de werkvloer

Deze directe route genereert meestal onvoldoende resultaat. De verwachting dat de medewerkers zich anders gaan gedragen komt veelal niet uit. Wanneer een organisatie een duurzame verandering wil bereiken, zijn er meer maatregelen nodig (te weten een mentale paradigmashift). De organisatie dient het gedrag van medewerkers te beïnvloeden via een omweg. Het inzetten van een sturingsmechanisme, leiderschap en de houding van de operationeel manager is hierbij een noodzakelijk middel.

• Tweet

Binnen een financiële dienstverlener loopt een optimalisatieproject en is in de fase aangekomen dat de belangrijkste veranderingen zijn doorgevoerd. De nieuwe werkwijze is geïmplementeerd. Echter, medewerkers trekken de gemaakte keuzes in twijfel. “Vroeger was het veel handiger”. “Het is er niet beter op geworden”.

De projectleden moeten continu opnieuw uitleggen waarom een bepaalde verandering in het proces is doorgevoerd. Er blijft een bepaalde onvrede en onbegrip bestaan over de gemaakte keuzes. Het gaat zelfs van kwaad tot erger: het geoptimaliseerde proces levert niet de prestaties die door het project zijn aangegeven, doordat sommige medewerkers hun oude handelingen blijven uitvoeren.

• Een belangrijk eerste aandachtspunt is om gedurende het traject en erna veel te communiceren over het nieuwe proces en de behaalde resultaten. Ook valt aan te raden om het proces expliciet te maken met behulp van voorhanden zijnde of nieuwe interne communicatiemiddelen. Denk hierbij ten minste aan een barometer die een bepaalde foutmarge of een doorlooptijd laat zien in het geoptimaliseerde proces. Geef dit ‘visueel management’ een expliciete plek binnen het Lean-traject en vervolgens ook in de staande organisatie. Maak hierdoor de te behalen en al behaalde resultaten zichtbaar. Creëer een gemeenschappelijk gedeelde (set van) prestatienorm(en).
• Een tweede aandachtspunt is om mensen actief aan te spreken op het wel of niet halen van de foutmarge of de doorlooptijd die de barometer laat zien. Vraag ze actief naar input over de achterliggende oorzaken bij bijvoorbeeld fluctuaties in een bepaalde periode (met inachtneming van de nieuwe werkwijze). Dit leidt ertoe dat in de discussies waarbij de nieuwe werkwijze in twijfel wordt getrokken, continu en direct kan worden aangetoond dat de handelingen niet conform de nieuwe werkwijze zijn uitgevoerd. Ook bestaat er op dat moment een podium om de werkwijze van het geoptimaliseerde proces opnieuw uit te leggen met de beargumentering waarom ervoor is gekozen en welke personen daarbij betrokken zijn geweest.
• Een derde aandachtspunt is om de indicatoren die zijn opgesteld in het Lean-traject zo snel mogelijk een expliciete plek te geven in de operationele sturing van het proces in de staande organisatie. Maak helder met het team waarop je wilt sturen en toon dat aan elkaar. Het heeft dezelfde effecten en laat zien dat er anders wordt gestuurd op de processen. Andersom gesteld: als er binnen de Planning & Control-cyclus niets terugkomt ten aanzien van de gewenste optimalisatieslagen, is dat een sterke aanwijzing dat er geen sturing plaatsvindt op de gewenste resultaten en dat de aandacht in de toekomst zal verslappen.

Is het benoemen en sturen op deze aandachtpunten voldoende? Nee…. maar uit de ervaring blijkt dat deze aandachtspunten van belang zijn voor het implementeren van continue verbetering en het laten slagen van een optimalisatieproject.

• Tweet

Organisaties opereren in een omgeving die steeds complexer en dynamischer wordt. De toenemende concurrentie en grote veranderingen (time to market, individualisering van de klant, servicegraad, kostenreductie) eisen een verhoging van de organisatorische prestaties.

Organisaties moeten derhalve snel en flexibel kunnen reageren. Dit stelt eisen aan de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Een goede methode om een organisatie te besturen is Performance Management, waarbij de strategie wordt vertaald naar doelstellingen en prestatie-indicatoren.

Ondanks dat organisaties weten dat het sturen op prestatie van groot belang is, en nodig om op tijd te kunnen reageren is er veel weerstand om Performance Management in te voeren. Waarom?

• Tweet

Bij een publieke dienstverlener worden de doorlooptijden sterk ingekort. Om dit te bereiken is er een Lean-traject gestart. Tijdens een MT-vergadering zijn afspraken gemaakt over de te behalen doorlooptijden en deze zijn ook gecommuniceerd naar de organisatie. Tijdens een lunchsessie met zijn eigen teamleiders stelt een MT-lid openlijk vraagtekens bij de te behalen resultaten.

Als een individueel MT-lid niet het gemeenschappelijke standpunt aanhangt, zet deze persoon daarmee ook de resultaten van de andere MT-leden onder druk. Het creëert het beeld van openlijke twijfel aan het project en zeker ook aan de noodzaak tot verandering. Medewerkers zien dat en houden daar (on)bewust rekening mee. De doelstelling van het optimalisatietraject is daarmee in twijfel getrokken.

• Tweet

Organisaties die werken vanuit de ‘Lean’ filosofie streven naar continue verbetering van hun bedrijfsvoering. Om dit streven te bereiken is het van belang om continu aandacht te geven aan de manier waarop stappen worden genomen in het verandertraject en welk gedrag hierbij past. Een organisatie moet sturen op de voortgang richting het gestelde doel. De projectmatige aanpak van dergelijke projecten is eenvoudig gedefinieerd aan de hand van DMAIC stappen. Dit is nodig om houvast te creëren. De praktijk is echter weerbarstig: er treedt makkelijk stagnatie op in een dergelijk traject.

Binnen Lean-projecten krijgen organisaties dikwijls te maken met een veelheid van rollen, disciplines, afdelingen en/ of functiegroepen. Afhankelijk van de positie en achtergrond hebben betrokken personen eigen interpretaties en standpunten. Dit kan een project versterken en zorgen voor gedragenheid maar kan zeker ook zorgen voor stagnatie. Betrokkenheid van de diverse actoren is nodig om draagvlak te creëren. Daarom is onderlinge dialoog tussen de belanghebbenden in alle fasen van een project essentieel.

• Tweet

Een groot logistiek bedrijf optimaliseert haar processen. Er is geconstateerd dat er beter moet worden gestuurd op de processen met behulp van nieuwe stuurinformatie van het management. Op die manier kan tijdig worden ingegrepen als de kwaliteit van het werk onder de maat dreigt te raken en kan erger worden voorkomen. Na de implementatie blijkt dat een unit manager in bepaalde gevallen toch niet ingrijpt. ´Daar moeten we een uitzondering op maken´, is een veelgehoorde uitspraak. Het eigen handelen van de manager druist rechtstreeks in tegen de door hemzelf gedane uitspraken tijdens het Lean-traject. De medewerkers weten inmiddels voldoende: het zal zo’n vaart niet lopen met die veranderingen en zij gaan over tot de orde van de dag.

Het management moet vierkant achter de benodigde veranderingen staan en hier zelf zichtbaar en consequent mee omgaan richting de betrokken medewerkers. Om vergaande optimalisatieslagen te (kunnen) behalen is het in het algemeen nodig, dat de aansturing door het management verandert. Dit is niet vanzelfsprekend. De aansturing kan door het Lean-traject zodanig veranderen, dat de nieuwe manier het management zelf niet ligt. De betrokken medewerkers komen immers dichtbij het eigen ´ik´; bij de manier waarop zij als persoon acteren in de organisatie.

• Tweet

Het zijn turbulente tijden. De kredietcrisis zorgt voor een nog grotere druk op organisaties en nog meer focus op kostenreductie en bijbehorende veranderingen.

Om aan deze veranderende marktomstandigheden te voldoen ontstaan grote veranderingsprogramma’s binnen organisaties. Ik merk echter dat er bij dit soort verandertrajecten vooral gezocht wordt naar (project) leiders die de verandering moeten dragen. En men kijkt niet of te weinig naar het belang van de borging in de operatie.

De operationeel manager wordt nog teveel gezien als de leemlaag waar veranderingen stranden. Hij speelt echter een wezenlijke rol bij het succesvol doorvoeren en laten beklijven van de verandering. Ik ben van mening dat de operationeel manager de spil vormt en zorgt voor de nodige creativiteit en het innovatievermogen heeft die nodig is om een verandering te realiseren.

• Tweet

Het zijn turbulente tijden in de markt. De krediet crisis zorgt voor een nog grotere druk op de organisaties en focus op kosten reductie. Om beter aan deze veranderende markt omstandigheden te voldoen gebruiken organisatie de Lean methodiek.

Doel van het gebruik van deze methodiek is het leveren van kwalitatief betere producten, meer klanttevredenheid en bijbehorend zakelijk succes. In de praktijk –binnen zowel industriële als administratieve omgevingen- blijkt echter dat de resultaten van een Lean traject vaak geen stand houden en vervalt de organisatie weer in de oude werkwijze. Dit komt omdat organisaties bij de Lean methodiek vaak de focus hebben op hulpmiddelen en andere tools (harde kant) en de verandering onvoldoende is geborgd in het gedrag (zachte kant) binnen de organisatie.

Hoe zorg je er nu voor dat de veranderingen wel duurzaam verankerd worden binnen een organisatie?

• Tweet