Freek Hermkens

De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In het artikel: “productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven door invoering van operationele sturing” werd dit al aangegeven. In dat artikel lag de focus vooral op operationele processen en operationele besturing. Om productiviteitsverbeteringen te bereiken is het echter van belang om naast operationele besturing ook aandacht te besteden aan operationeel management.

Om daadwerkelijk productiviteitsverbeteringen te bereiken dient de organisatie aandacht te schenken aan operationeel management. Productiviteitsverhoging begint namelijk met de dagelijkse aansturing van de processen (uitvoering). Benoem daarom managers, leidinggevenden, chefs, bazen, die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie.

• Tweet

Naast de ‘harde’ kant moet met name ook de ‘zachte’ kant binnen een Lean traject aandacht krijgen. Niet alleen een optimaal proces middels het elimineren van verspillingen en inrichten van de juiste sturingsmiddelen is van belang; ook het (veranderen van) gedrag van zowel managers als medewerkers is van groot belang.

Vaak zoeken organisaties de oplossing voor problemen in hulpmiddelen als het beschrijven van processen en het inrichten van operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap waarmee de manager operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Hulpmiddelen zijn niet meer dan hulpmiddelen en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van weet te maken blijft resultaat achterwege. Een goede raceauto zonder een goede coureur zal nooit een grand prix winnen, en een erg duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen levert ook geen grandslamtitel op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de benodigde doorbraak niet bereiken, maar er is meer nodig!

• Tweet

De operationeel manager is een schaap met 5 poten. De manager moet altijd alles in een keer goed doen. Falende managers kunnen maar beter hun biezen pakken. De manager moet glashard zijn. Targets, targets targets. Het doel heiligt de middelen. En onderweg vallen mensen van de wagen jammer dan! Is dit waar? Als je dit leest en de verslaggeving in de media ziet denk je misschien van wel, maar nee…

Ook operationeel managers weten niet alles; ook managers hebben hun zwakke punten, en ook managers hebben wel eens moeite om beslissingen te nemen. Niets menselijks is de operationeel manager vreemd. Maar wat moet een operationeel manager dan wel kunnen?

• Tweet

Tijdens mijn vlucht naar Kreta werd ik weer eens onaangenaam verrast door een stukje slechte operatie. Toen ik om 6.15 uur arriveerde op het vliegveld voor mijn vlucht van 7.40 bleek die te zijn vertraagd tot 11.45 uur. Met twee koffiebonnen (6 euro 50 het stuk) werd ik gevraagd te wachten. Helaas…., ze konden er niets aan doen. Na een aantal uren wachtend op het vliegveld te hebben doorgebracht begaven we ons richting gate om te gaan boarden. Door allerlei omstandigheden – APK keuring van het vliegtuig – hadden we deze vertraging opgelopen. De eerste vraag die ik mezelf stelde was dat als het vliegtuig gekeurd moet worden waarom zet je het dan op de planning als het tegelijkertijd ook is ingepland voor een vlucht

• Tweet

In mijn voorgaande column sprak ik al over verwonderend kijken als noodzaak voor het creëren van een doorbraak. De column werd afgesloten met de vraag: is verwonderend kijken iets dat je kunt leren? Ik denk van wel. Echter voor we hier verder op in te gaan is het goed stil te staan bij wat ik de basis van verwonderend kijken noem: operationeel management.

De borging van procesoptimalisatie, ligt namelijk bij operationeel management. De operationeel manager is iemand die voor verschillende aspecten aandacht moet hebben zoals:

• Tweet

De titel geeft aan dat we van een operationeel manager moeten verwachten dat hij verwonderd kan kijken. Wat is dit dan en waarom zou je dit willen? Dit is de pure verwondering zoals een kind ook de wereld in kijkt. Ja, maar hoor ik dan managers zeggen dat doen managers toch…kijken! Managers kijken wel maar zien niet meer wat ze moeten zien. Geleefd door hun agenda, mail, afspraken en andere zaken komt men niet of nauwelijks meer op de werkvloer. Als managers er komen nemen ze niet de tijd echt te kijken. Zo erg is dit toch allemaal niet? Toch wel. Organisaties steken veel geld en moeite in lean en andere verbeteringsprogramma’s toch halen organisaties onvoldoende rendement uit dergelijke programma’s.

• Tweet

Als adviseur heb ik vele projecten gedaan waarbij de implementatie van Performance management aan de orde was. Als je primair vraagt ratio of gevoel zeg ik: ratio. Harde getallen, meetbaarheid en het actief kunnen sturen op je operatie. Performance management staat bij veel mensen synoniem voor ratio, meten is weten de harde kant van de organisatie. Is dit wel terecht?

Wat je ziet is dat managers als eerste hun gevoel laten spreken. Op basis van dit gevoel acteren managers en vullen ze Performance management in. Het bepalen of en op welke KPI’s men denkt te moeten sturen, de manier waarop ze mensen aanspreken. Dit allemaal gebeurt op basis van het gevoel dat men heeft. Krijgt het management het gevoel onvoldoende controle te hebben dan komen er opeens allerlei maatregelen. Management gaat doorlooptijden meten, aantal klachten en men wil kunnen sturen op de operatie.

• Tweet