Friso Teerink

Zorgen is geen product maar dienstverlening.

Zorg komt tot stand in het directe contact tussen diegene die de zorg verleent en diegene die de zorg ontvangt. In het moderne jargon is er dan sprake van co-creatie! Dit contact heeft alle aspecten van een betekenisvolle relatie, een relatie die er toe doet. Vooral in de langdurige zorg is deze relatie van een niet te onderschatten betekenis. Niet voor niets willen verpleegkundigen verpleegkundige zorg verlenen.

Bij verpleegkundige zorg gaat het daarbij niet alleen om de medisch/verpleegtechnische handelingen, maar ook om wassen en aankleden, eten en drinken verzorgen, helpen met medicijnen, een praatje maken. Alleen dan kunnen verpleegkundigen een totaalbeeld krijgen van de zorgbehoeften van hun patiënt/cliënt. Op die manier kunnen ze ook hun preventieve taken goed uitvoeren.

• Tweet

Over ondernemerschap, vakmanschap en leiderschap.

Sociale innovatie als begrip bestaat al weer enige tijd. Er is zelfs een Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Volgens dit centrum is Sociale Innovatie een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Welke zorgbestuurder wil dat niet?

Volgens mij moeten we de Sociale Innovatie in de zorg ontwikkelen op basis van drie pijlers, de pijler van het Ondernemerschap, de pijler van het Vakmanschap en de pijler van het Leiderschap. Deze pijlers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, Sociale Innovatie is immers een integraal concept.

• Tweet

Bijna iedereen in ons land heeft ervaringen met familieleden met een vorm van dementie. Dat is een direct gevolg van de vergrijzing. De kans op een dementie wordt groter naarmate je ouder wordt. Nu hebben in Nederland 200.000 mensen dementie. Ieder jaar krijgen 30.000 mensen de diagnose dementie.

In 2030 zullen 320.000 mensen dementie hebben. De kosten voor zorg voor mensen met een dementie zullen behoorlijk oplopen. In 2003 werd al 3,1 miljard euro uitgegeven.

• Tweet

We vergrijzen maar wat de maatschappelijke gevolgen van deze vergrijzing zijn begint zich nu pas af te tekenen. Het is als met alle onheil, als enkele mensen het zien is er nog wat aan te doen, is het onheil te keren. Maar zodra iedereen het onheil ziet is er niets meer aan te doen.

We verkeren nu in de paradoxale fase. Aan de ene kant wordt onderkend dat er dienstverlening en producten moeten worden ontwikkeld die speciaal zijn afgestemd op de vraag en de behoefte van ouderen. Tegelijkertijd wil geen dienstverlener of fabrikant worden geassocieerd met oud.

Vraag maar aan DAF en zijn Variomatic.

• Tweet

Er zijn veel soorten management. In mijn boekenkast staat een boek waarin meer dan vijfhonderd managementvormen zijn beschreven. Duaal management komt er niet in voor. Dat is dan ook een typisch Nederlandse vinding. Managers en professionals hebben in ons land altijd een wonderlijke relatie gehad, vooral in de gezondheidszorg. In bijna alle Nederlandse ziekenhuizen is de relatie tussen de Raad van Bestuur en de medische staf een bron van veel conflicten.

Leiding geven aan professionals heeft niets te maken met operationele opgaven, zoals: wat is de diagnose en welke behandeling is geïndiceerd, maar veel meer met randvoorwaardelijke zaken als formatie, budget, huisvesting en opleidingsfaciliteiten.

• Tweet

Een belangrijke eigenschap van een professional in de zorg is het feit dat er professionele standaarden zijn, vastgelegd in protocollen en procedures. Deze ontwikkeling is eind van de vorige eeuw begonnen en het gaat nog steeds door. Veel van deze professionele standaarden en protocollen zijn ontwikkeld in het kader van kwaliteitszorg. Het doel is dus om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Er komt in toenemende mate kritiek op deze ontwikkeling. De Diagnose Behandel Combinatie (DBC) is een koppeling van een professionele standaard aan een vaste financiële vergoeding. De introductie van de DBC’s heeft een lange aanloop gekend. Vooral onder professionals was veel discussie, omdat de standaard de eigen professionele “scharrelruimte” beperkt. DBC’s lijken vooral goed voor de verzekeraars. Ze scheppen duidelijkheid, er valt te plannen en vooral af te rekenen.

• Tweet

Werken in de zorg is niet meer leuk. Het plezier in de zorg is verdwenen. Veel mensen verlaten de sector teleurgesteld.

Teveel regels, teveel managers, teveel onzekerheid. De modernisering heeft geleid tot te veel bureaucratisering. De professionals laten zich teveel ophokken. Ze verliezen steeds meer de noodzakelijke professionele scharrelruimte.

Niemand wil het en toch gebeurt het. De overheid wil minder reguleren en precies het omgekeerde gebeurt. De marktwerking moet leiden tot meer keuzevrijheid voor de klant en de fusies leiden tot monopolisten. De enige concurrentie is de markt van PGB-houders en hun koopkracht wordt systematisch met 25% verlaagd. Zij zijn aangewezen op een ander aanbod dan die van de traditionele zorgaanbieders.

De overheid stuurt op beheersbaarheid. Is dat het?

• Tweet

door Ook in de zorg mag weer over leiderschap geschreven en gesproken worden. Leiderschap toon je en dat is wat anders dan de leiding hebben. Als je de leiding hebt ben je met gezag bekleed. Iemand heeft je de leiding in handen gegeven. Leiderschap krijg je niet, dat heb je en dat ben je. Leider is iemand van nature. Want natuurlijk gaat het niet alleen om de tent maar ook om de vent. Veel leiderschap in de zorg is trouwens vrouwelijk. Leiderschap toon je door het goede voorbeeld te geven. Succesvolle leiders zijn mensen die een betekenisvolle relatie hebben met zichzelf en hun omgeving. Als je iemand belazert, heb je eerst jezelf belazerd. Zo is het en niet anders. Succesvolle leiders zijn mensen die andere mensen kunnen laten schitteren. Die de zon in het water kunnen zien schijnen en daarvan genieten. Veel leiders denken dat ze de kopman zijn in een wielerploeg. Ze laten zich door knechten uit de wind zetten. Laten andere het vuile werk opknappen en gaan pas echt fietsen als de finish in zicht is. Ze juichen als ze als eerste over de meet gaan en nemen glunderend de beker en de kussen van de mis in ontvangst. Ze denken dat niemand weet dat andere mensen het eigenlijke werk hebben gedaan. Ze denken dat iedereen vindt dat hij leiderschap heeft vertoond. Maar de mensen zijn niet gek. Ze zien iemand die met gezag is bekleed en die er een hele hofhouding op na houdt, compleet met hofdames en lakeien. Ze zien een wispelturig persoon, die steeds meer geniet van de status en steeds meer gebruik maakt van macht. Het moeten allemaal groter en meer. Grotere organisaties en meer invloed. Onderzoek heeft aangetoond dat er geen relatie is tussen omvang van de organisatie en de grootte van de prestatie. Integendeel, de hang naar kleinschaligheid en overzicht, de doe normaal dan doe je al gek genoeg mentaliteit, zijn in opkomst, gelukkig ook in de zorg. Mensen willen begrip, aandacht, een luisterend oor. Leiderschap toon je door je te verbinden met mensen, met medewerkers, met klanten. Door te laten zien wie je werkelijk bent en waar je voor gaat. Leiderschap in de zorg betekent je verbinden met zorg. Het maakt wel degelijk uit of je directeur bent van een schroeven en moeren fabriek of een zorginstelling. De directeur van die fabriek moet gek zijn van schroeven en moeren en wat je er allemaal mee kunt doen. De bestuurder van een zorgorganisatie moet zich kunnen verbinden met zorg. Want zorgen is ook medelijden vertonen. Daar moet je passie liggen.

• Tweet