Nu de VESTIA affaire in volle gang is, vraagt de AFM zich af ‘of de accountant voldoende deskundig en professioneel-kritisch is geweest?’ Het lijkt er inderdaad sterk op dat de accountancy sector weinig heeft geleerd van de ENRON-affaire, een affaire waaraan de ooit gerespecteerde accountancyfirma Arthur Andersen in 2002 ten onder ging; toch een (zeer) leerzame casus.

N.a.v. het financiële ‘Bel & Win spel’ binnen de VESTIA burelen merkte Minister Spies op: ‘De accountant meldde in het jaarverslag dat de financiële situatie bij Vestia gezond is. Ik vraag me af of die accountant nu met deze kennis die conclusie nog getrokken zou hebben.’

De betreffende accountant heeft geluisterd naar de Minister want: ‘Eind april dit jaar kwam KPMG met het verrassende bericht dat het zijn controleverklaring onder de jaarrekening 2010 van Vestia introk.’ De voorganger van KPMG bij VESTIA, DELOITTE ‘liet vervolgens weten intern onderzoek te doen naar zijn controles bij Vestia.’ aldus Het FD.

Vraag is dan: Kun je van een extern auditor, controller, adviseur deskundigheid en professionaliteit verwachten?

Dat je deskundigheid en professionaliteit mag verwachten lijkt me logisch, niet alleen gezien de tarieven die men voor deze ‘onafhankelijke controle rekent’.  Gelukkig (sic.) zijn de ‘Gedrags- en Beroepsregels van de sector nog in de ontwerpfase’ meldt de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (‘nu na al die jaren nog in de ontwerpfase?’ hoor ik je zeggen….).  Je kan je accountant er dan ook niet op afrekenen(!). Of zoals de AFM nu wil: hen hieraan niet confirmeren.

De Top 4 van de Nederlandse accountancy (nb; ook Ernst & Young en PWC om het lijstje compleet te maken) heeft samen ruim 90% van de corporatiesector als klant. De sector telt 389 corporaties met op z’n minst miljarden aan verplichtingen; zoiets als een casino dus. Duidelijk is ook al dat v.w.b. onvoldoende kritische controle VESTIA geen uitzondering is en de woningbouwsector ook al niet: onafhankelijke controles uit kunnen voeren lijkt inmiddels een klus van gargantueske omvang. Een klus waaraan je dan ook maar beter niet kan beginnen, althans niet anders dan nadat je een scala aan contractuele beperkingen hebt ingebouwd…. ‘Tel daarbij op’ dat diezelfde auditor van jou afhankelijk is om na zijn controle bij je organisatie ook nog eens de rekening betaald te kunnen krijgen & je hebt het over een in principe onmogelijk objectieve klus.

Maar een klus die toch interessant kan zijn, leerzaam zelfs. Dat leert o.m. de ENRON-affaire. Huisaccountant Arthur Andersen stond lange tijd bekend om een grote mate aan deskundigheid en professionaliteit maar bleek niet in staat objectieve, onafhankelijke controles uit te voeren. Men deed mooi mee, of op zijn minst ‘zag het niet’, met de mistige spelletjes van de beslissers bij deze voormalige energiereus. Met uiteindelijk alle gevolgen van dien: zowel ENRON als AA is niet meer en diverse beleggers, w.o. pensioenfondsen, bleven met zelfs aanmerkelijk minder dan de bekende ‘gebakken peren’ zitten. Ethiek (b)leek hier een item te zijn……

I.d. zagen we in de LEHMAN Bros. affaire; ethiek en integriteit (b)lijken moeilijk samen te gaan met financiële belangen…..

“Corporate culture and ethics opens up questions concerning the deeper foundations that underlie its values and rules, and help to provide their meta-ethical legitimacy.” lezen we in het boek  ‘ENRON and World Finance’.

“The rules and norms of business can be characterised as a tissue with features reflecting many different determinants such as best and customary practice, compatibility with the rest of a country’s legal framework, more general social norms, accommodation of innovation of different kinds, and prerequisites for fair dealing between different participating parties.” Regels en normen, ook ethisch, in organisaties zijn als een tissue, flinterdun…..

Aan deskundigheid en professionaliteit zal het in de accountancy sector niet ontbreken maar gezien de hink-stap-sprongen die men nu opnieuw c.q. ook in deze VESTIA affaire maakt, kun je vragen stellen bij de te hanteren ethische normen en waarden(?). 2 jaar geleden concludeerden we hier (al): De confronterende auditor/controller? Een Utopie.

Vraag is dan wie de onafhankelijke controles bij op zijn minst de voor de maatschappij risicovolle organisaties gaat uitvoeren? (ook) De AFM wellicht?

Bron: ‘ENRON and World Finance, a Case Study in Ethics’ D.i. een GRATIS e-boek, een aanrader, niet alleen voor accountants!

Dit komt met name doordat BPM niet ‘vernieuwing’ maar ‘verbetering’ tot doel heeft. Een kenmerkend verschil tussen BPM en BPR is dat BPM evolutionaire verbeteringen nastreeft, terwijl daarentegen BPR radicaal was. Bovendien is bij BPM IT ondersteunend, waarbij het bij BPR baanbrekend was. Het is zo dat het bedrijfsproces niet langer verankerd is in beton, maar een bouwsteen vormt voor de beslissingen over de koers van de organisatie en bijbehorende automatisering.

Er zijn een aantal belangrijk lessen en verschilpunten te onderscheiden ten aanzien van BPM en BPR (Smith en Fingar, 2002):

• De wereld van BPM is minder IT-driven dan BPR
• Door top-down en buttom-up aan de verandering van bedrijfsprocessen te werken, ontstaat er ruimte voor geleidelijke (en eventueel radicale) verandering van processen
• De verbetering van bestaande processen kan waardevol en wellicht zelfs waardevoller zijn dan het schone lei principe van Hammer en Champy

Bij BPM zijn juist de bestaande processen het vertrekpunt voor verbetering, waarbij een goed begrip en inzicht in de huidige situatie centraal staan. Waar BPR zich meer richtte op procesinnovatie ligt bij BPM meer de nadruk op procesverbetering.

Daarnaast is binnen BPM veel meer aandacht voor implementeren dan bij BPR projecten. Het verhaal is inmiddels bekend: volgens Amerikaanse gegevens mislukte 70-80% van de BPR projecten vooral in de implementatie fase. Bij vroegere procesinnovatieprojecten had het herontwerpen een zwaarder accent dan de sociale en organisatorische aspecten die de veranderingen met zich meebrengen. Implementatie is een veranderingsproces waarin niet alleen overdracht van kennis plaatsvindt, maar ook verandering van gedrag. Binnen BPM krijgt dit aspect wél de nodige aandacht, in tegenstelling tot voorgaande methoden.

BPM biedt dus de schakel tussen de juiste dingen doen (strategie en effectiviteit) en de dingen juist doen (efficiëntie) met daarnaast ook nog voldoende aandacht voor het implementeren van de verandering. Hiermee is het dus mogelijk continue verbetering binnen organisaties te realiseren.

Freek is Principal Consultant bij Molenaar&Lok Consultancy.

De uitkomst in de titel is één van de minpuntjes in het zojuist door het Centraal Bureau voor de Statistiek gepubliceerde rapport ‘Welvaart in Nederland’. Voor de rest lijkt het onderzoek van het CBS toch vooral positieve zaken over ons land te hebben opgeleverd. Zo opent het rapport met:

“Hoewel de economische crisis ook Nederland niet onberoerd heeft gelaten, is ons land nog steeds een van de meest welvarende ter wereld. In vergelijking met veel andere landen kunnen we bogen op een hoge koopkracht, een beperkte inkomensongelijkheid, veel eigenwoningbezit en de nodige spaartegoeden. Ook beschikken we over een deugdelijk onderwijssysteem, een degelijk stelsel van sociale zekerheid en een goede gezondheidszorg.”

Waarom dan toch al dat gesomber? Zou je zeggen. Leesbaar rapport, waarvan de resultaten ook meegenomen kunnen worden in de Strategie van je organisatie.

Een synopsis van de uitkomsten levert het volgende op:

• Huishoudens hebben een kwart meer te besteden dan ruim 30 jaar geleden.
• Inkomensongelijkheid in Nederland betrekkelijk klein.
• Eigen woning voornaamste bezit van huishoudens.
• Relatief veel vermogen bij 65-plussers.
• Bestedingen van huishoudens na jarenlange groei in 2009 en 2010 gekrompen.
• Consumentenvertrouwen sinds het vierde kwartaal van 2007 in de min.
• Druk belastingen en premies op inkomen bijna 20 procent.
• Aandeel huishoudens met een laag inkomen in 2010 vrijwel gelijk gebleven.
• Hoogste welvaart bij 55- tot 65-jarigen.
• Hoog eigenwoningbezit welgestelden.
• Welgestelden roken minder, maar drinken meer…….

& Dan is daar nog die conclusie: “Inkomen van mannen bijna twee keer zo hoog als dat van vrouwen.” Horen wij toch bij de groep landen die nu nog steeds met dit verschil ‘kampen’.

De verklaring van het CBS: “In 2010 hadden 12,6 miljoen mensen in Nederland een eigen inkomen, variërend van inkomen uit arbeid, inkomen uit winst, inkomen uit een uitkering of combinaties hiervan. Ruim 45 duizend personen, veelal mannen, hadden een inkomen van meer dan twee ton. Gemiddeld is het persoonlijk inkomen van mannen bijna twee keer zo hoog als dat van vrouwen.

Vrouwen zijn dan ook minder vaak economisch zelfstandig dan mannen. Van de vrouwen van 15 tot 65 jaar verdiende 47 procent in 2010 met werken ten minste het bijstandsniveau van een alleenstaande, tegen 68 procent van de mannen. Wel is dit verschil de afgelopen 10 jaar steeds kleiner geworden.” Hou dat laatste vast, is dan het advies v.w.b. het diversiteitaspect van dit rapport.

Nog een paar, al dan niet opmerkelijke, uitkomsten: ‘Hoogste inkomens in het westen van het land.’ daarentegen: ‘Grote vermogens vooral in Noord-Brabantse gemeenten.’, ‘Gunstige inkomenspositie voor ouderen.’ onze babyboomers, ‘Tsjechië en Nederland hebben binnen de EU het laagste risico op armoede.’, ‘Zwaar drankgebruik vooral hoog bij 18- tot 25-jarigen uit gezin met hoge welvaart.’, misschien is dit laatste weetje handig bij je Werving & SelectieBeleid’……..

Leuk is dat in het rapport ‘de Parade van Pen’ wordt aangehaald. ‘De parade van reuzen en dwergen: In de parade van Pen passeert het gemiddelde inkomen in de 37ste minuut In de Nederlandse parade van Pen van gestandaardiseerde inkomens komen vooraan in de stoet alleen onder de grond huishoudens voorbij, ze lopen zogezegd ondersteboven. Die huishoudens, veelal zelfstandigen, hebben een negatief inkomen. Daarna volgen de dwergen met een gering inkomen, vaak uit een uitkering, en gaat de stoet verder met steeds groter wordende dwergen. Na precies 30 minuten, als de helft van de stoet voorbij is, passeert het huishouden met het mediane inkomen van 20,6 duizend euro. De toeschouwer had misschien verwacht na een half uur het huishouden met het gemiddelde inkomen (23,3 duizend euro) langs te zien lopen, maar dit komt – doordat de inkomens scheef verdeeld zijn – pas in de 37e minuut voorbij.’

Leesbaar rapport dus, dat je organisatie kan helpen bij Strategievorming en Marketing. & Doe dan tegelijkertijd ook ‘iets’ aan Gelijkheid & Diversiteit.

Bron: CBS Welvaart in Nederland.

VID: als je ons land van boven, letterlijk (VPRO) of figuurlijk (CBS), bekijkt dan valt het hier in grote lijnen best mee; toch?

Globalisering, nieuwe technologieën en sterk veranderende sociale patronen hebben de economische systemen de laatste decennia wereldwijd ingrijpend veranderd. Da’s niets nieuws, da’s een feit. Dat er dan ook veel wordt gepubliceerd over Verandermanagement is begrijpelijk. Het is voldoen aan de vraag van de cliënt.

Met z’n allen lijken we op zoek naar de Heilige Graal. Op zoek naar dé ultieme oplossing voor een organisatie om alle uitdagingen die voorbij komen aan te kunnen gaan & om tegelijkertijd de metaforische stormen te kunnen weerstaan. Doe het maar eens. Vraag is dan voor de verandermanager ’Hoe slaag ik daarin?’.

Een zojuist verschenen rapport over de (ook) ingrijpende veranderingen in het Onderwijs helpt hier & dat niet alleen de onderwijskundigen onder ons.

“Education is the engine of national growth. A population of welleducated citizens increases national economic competitiveness. It also results in intangible benefits, such as political stability, social well-being, and a more innovative approach to solving problems.” zo opent het rapport ‘Transformation Leadership in Education Three Key Imperatives for Lasting Change’ opgemaakt door onderzoekers van  BOOZ&CO.

Hun constatering is terecht: onderwijs, beter nog de Kenniseconomie, is de aanjager van de groei van een land, van een continent zelfs. (nb, wij maar denken dat we al met ’50 studiepunten’ deze race winnen…… overigens, er zijn onderwijsinstellingen met hogere marges) Dat ‘iets’ als verandermanagement dan ook m.n. in & voor de onderwijssector als 1e van cruciaal belang is, mag duidelijk zijn (hoop ik )

‘Many reforms simply do not work. The specific initiatives may be well-intended, yet they fail during implementation. One major reason is a lack of communication and  collaboration.’ merken de onderzoekers op. & Inderdaad: communicatie, ondersteunt door je persoonlijke commitment als (verander)manager, is de basis voor uiteindelijk suc6. (NB; om ‘iets’ te doen aan die zojuist genoemde, (ook) cruciale ‘samenwerking’ komt FastCompany met de idee voor een Chief Collaboration Officer ofwel ‘de Directeur Samenwerking’; mooi initiatief. )

In het rapport lezen we als Vaardigheden voor een Verandermanager:

• “Think Ahead: Set the vision and strategy for the (education) system.
• Deliver Within: Manage the (education) system and build its capabilities among internal stakeholders.
• Lead Across: Reach out to and engage stakeholders within and outside of the (education) system.”

Verwijder hier ’education’ & je kan de tips voor deze (cruciale) vaardigheden op iedere sector/iedere industrie toepassen. De vaardigheden voor een verandermanager vertaal ik als ‘Denk Vooruit, Ondersteun in de Diepte en Leid in de Breedte’. Het rapport heeft nog aanvullende info hoe je e.e.a. kan effectueren mocht je nog niet over deze vaardigheden beschikken….

Ook leuk aan het rapport is het overzicht met nieuwe/alternatieve vormen van kennisontwikkeling c.q. onderwijs. Wij kenden hier al ‘The Steve Jobs School’, I-Tunes-U & TED-ED; aanvullingen zijn o.m.:

• UnCollege
• Khan Academy
• MITx
• Partnership for 21st Century Skills
• The Whole Child Initiative.

& Dan vergeet ik hier ‘voor het gemak’ maar even de aandacht die het rapport besteedt aan China, want als één ding nu al duidelijk is: de Chinese Kenniseconomie komt er ook aan(!), nog meer uitdagende veranderingen, dus.

Of zijn het misschien logische ontwikkelingen? :-)

Bron: ‘Transformation Leadership in Education: Three Key Imperatives for Lasting Change’.

Waar ik voorheen een witgoedwinkel instapte om voorgelicht te worden over een goede  wasmachine, probeert een gladde jongen mij nu een ´onderhoudservice voor mijn witgoedapparatuur´ aan te smeren of een abonnement van een kabelboer onder het mom van ´entertainmentservice´.

Maar ik wil geen service……ik wil een apparaat hebben, en wel de mooiste voor de laagste prijs! Tja, als dat laatste service wordt genoemd vind ik het prima, maar ik vermoed toch dat er iets anders speelt.

In de ICT dienstverleningsbranche is dit al veel langer gaande. Waar leveranciers van hardware vroeger netjes zorgde voor de tijdige levering en onderhoud van computers en telecommunicatieapparatuur, worden we nu vermoeid met heren, die op hun visitekaartje pronken met titels als ´Technical consultant´ of ´Netwerkarchitect´.

Steevast gaat het niet meer over die computer die we hard nodig hebben maar over de ´managed services´ die zij als ´totaal concept´ kunnen bieden. Maar ik wil helemaal geen ´totaal concept´, ik wil een computer! Uiteraard is het niet altijd zo zwart-wit als omschreven. Het is een gezonde ontwikkeling van bedrijven om een meer ´service gerichte´ mindset te krijgen. Deze mindset dient dan wel voort te komen uit de intentie om waarachtig ´dienstbaar´te zijn. De klant moet dan ook écht het middelpunt worden van alle inspanningen. Als dienstenleveranciers nu eens écht de klant centraal stellen, mogen zij wat mij betreft terecht zeggen, dat ze ´servicegericht´zijn. Het gaat bij het leveren van services dan ook om het thema ´dienstbaar zijn´ En vooral dienstbaar aan de klant en gebruiker.

Er is in het ICT domein al jaren een omslag gaande richting Servicegerichtheid. Een mooie instelling, daar waar de klant werkelijk centraal komt te staan. Ik zie echter de ´balans´ bij veel ICT Service providers in de verkeerde richting doorslaan. Een te grote focus op methoden, technieken en tools doet de echte aandacht voor de klant verslappen. Voordat je het weet loopt de argeloze klant weer de winkel uit zónder wasmachine met het voornemen voortaan naar de concurrent te gaan, waar hem nog wél word gevraagd wat hij nu echt wil!

Kortom, laten dienstenleveranciers zich meer richten op services, maar dan wel met de menselijke maat en altijd met de klant aan centraal middelpunt. Servicegerichtheid is een groot goed, maar wel graag met mate en permanente aandacht voor de ´mens´ achter de klant.

Het Britse Parlement besloot gisteren Rupert Murdoch, CEO van NEWSCORP, ongeschikt te verklaren als bestuurder, zeker ongeschikt om de eindverantwoordelijk bestuurder te kunnen zijn van een transnational als NEWSCORP. Het is een beetje laat om een nog werkende(!) 81 jarige alsnog ongeschikt te verklaren, de motivatie voor de parlementariërs is echter eenduidig: het schort bij Rupert c.s. aan integriteit.

‘Integriteit is de persoonlijke eigenschap, karaktereigenschap, van een individu die inhoudt dat de persoon eerlijk en oprecht is en niet omkoopbaar (bron: wikipedia). Integriteit blijkt zo (ook) een kerncompetentie die je hebt of die je niet hebt (& als je die niet hebt dan ….. ).

Zo bezien kun je je twijfels over integer handelen op meerdere, zakelijke partijen loslaten: op de VESTIA bunch, bijv., maar ook op COA bestuurders en toezichthouders, op BP met de oilspill, op BP collega SHELL in Nigeria, op de externe toezichthouders van de DSB, op de reactie van de NL bankiers recent op de ‘bankentaks’, maar zelfs (of ook) op onze Overheid: de door hen mede-veroorzaakte crisis op de huizenmarkt lijkt jonge huishoudens nu voor bijna onoverkoombare problemen te gaan zetten, dat terwijl juist zij aan de basis zouden dienen te staan van onze toekomstige Welzijnstaat…. etc. etc. De lijst wordt zo bijna eindeloos.

Vraag is dan: wat impliceert ‘Integriteit’ in het zaken doen eigenlijk? Onderzoekers van Harvard helpen ons hier.

“A person or human entity is in integrity when he, she or it honors their word.” stellen Werner Erhard en Harvard’s Michael Jensen in hun deze week verschenen rapport Putting Integrity into Finance: A Purely Positive Approach.  Let op het woordje ‘in’ voor ‘integrity’; dit impliceert een intrinsiek commitment aan integriteit. Beiden maken in hun onderzoek dan ook een mooi onderscheid tussen Keeping your Word, wat voor de meesten van ons (blijkbaar) geen probleem is, v.s. Honoring your Word als in ‘je woorden eer aandoen’. Eenvoudig gezegd (sic.) betekent dat laatste volgens beide onderzoekers in de dagelijkse praktijk ’Je Afspraken Nakomen’.….

“Without integrity nothing works.” stellen Erhard & Jensen, dat er dan toch zo veel organisaties succesvol kunnen zijn, lijkt verbazingwekkend. Zij verklaren deze aanname daarom alsvolgt: “As integrity (whole and complete) declines workability declines, and as workability declines, value declines. Thus, value maximization requires integrity.” Eenvoudig: er had voor deze, nu helaas nog minder integere, organisaties véél meer ingezeten hadden zij integriteit centraal gesteld in hun handelen. Daarvoor is zeker ‘iets’ te zeggen. De o.i.v. social media toenemende transparantie zal deze organisaties dan ook uiteindelijk de das omdoen; zie bijv. de nu al sterk afnemende glans van de BSkyB parel in NEWSCORP’s kroon.

“In effect, integrity is a factor of production just like knowledge, technology, labor and capital, but it is undistinguished and therefore unmanaged – and its affect is huge.” stellen de onderzoekers. Zij beschouwen Integriteit dan ook als ‘een Puur, Positief Model’.

Mooi dat integriteit een kerncompetentie behoort te zijn van managers & medewerkers, maar om ‘integriteit’ nu toch & ook alvast naar de praktijk van het dagelijks opereren te kunnen vertalen wordt een leuk voorbeeld gegeven, een metafoor zelfs in de vorm van een reddingsvest (niet alleen nu zeer relevant, het getuigt ook nog eens van humor bij beide onderzoekers )

“An Object or System is ‘in integrity’ when the following three conditions hold:

1. The Design of the object or system is whole and complete (in the sense that the design is capable of producing the intended result or performance).
2. The Implementation of the Design is whole and complete in the sense that it faithfully produces the object or system as it was designed.
3. The Use of the implemented object or system has integrity in that it is consistent with its designed purpose.

For example, a 200 pound man using a life vest designed for a 50 lb child will drown unless he can swim.”

Dat klopt, toch? Eenvoudig gezegd: stuur je klanten altijd met de juiste spullen/de juiste info naar huis; kom je afspraken na, ben integer…….

Bron: Putting Integrity into Finance: A Purely Positive Approach.

(alweer) 4 jaar terug plaatste ik hier de entry ‘Afspraak is Afspraak! Zou ‘t?’. Sinds de ‘crisis’ ben ik er nog meer van overtuigd geraakt dat je door het nakomen van je afspraken een straatlengte voorligt op je concurrentie; opmerkelijk, wellicht, maar waar. (nb; ‘nog meer van overtuigd’ volg de ‘tevreden’ tag om te lezen ‘waarom’).

Nu verschijnt er het onderzoeksrapport met de titel Putting Integrity into Finance: A Purely Positive Approach. Werner Erhard en Harvard’s Michael Jensen hielden ‘de positieve theorie van integriteit’ tegenover de theorie en de praktijk van financieringen & dat in de ruimste zin van het woord: van financieel onderwijs tot de financiële praktijk. Een mooi onderwerp, in deze tijden van crisis.

Morgen ga ik ‘iets’ dieper in op dit rapport maar ook omdat het zo leuk is nu al een korte samenvatting van het hoofdstuk dat gaat over je Woord Houden v.s. je Afspraken Nakomen. Het onderzoek laat zien zien dat dit verschil inderdaad in woorden zit, letterlijk zelfs.

Integriteit = je Woord Eer Aandoen! Letterlijk lezen we in het rapport Integrity: Honoring One’s Word. In het Angelsaksisch noemen we dat ook wel chivalry c.q. ridderlijkheid. Nou ja, wij hebben dan ook minder met de Middeleeuwen dan dat de Britten dit hebben.

“A person or human entity is in integrity when he, she or it honors their word. Briefly summarized your word includes:

1. Word-1: What you said .
2. Word-2: What you know.
3. Word-3: What is expected of you (that is unexpressed requests of you).
4. Word-4: What you say is so.
5. Word-5: What you stand for.
6. Word-6: Moral, Ethical and Legal Standards.”

Als je deze woorden, liefst natuurlijk of ‘van nature’, gebruikt dan ben je ‘in’ integriteit. ‘In’ ofwel ‘intrinsiek gemotivieerd’, eenvoudig gezegd: je bent gecommitteerd aan ‘iets’ als integriteit.

Integriteit is hier door de onderzoekers (‘natuurijk’) vertaald naar personen, naar individuen. De metafoor naar organisaties (nb; een verzameling van mensen) is echter snel gemaakt: ‘Je Woord’ kan bijv. vertaald zijn naar je Kernwaarden….

Dan maken Erhard & Jensen een mooi/interessant onderscheid:

• “Keeping your word means you fulfill your commitments and promises in full and on time. If you always keep your commitments and promises you are undoubtedly not playing a big enough game in life. For example you might commit to nothing more than that you will get up each morning. While you will only fail at that once, you will certainly be playing a small game in life.
• Honoring your word means that you either:
  => Keep your commitments and promises on time, or When you have failed (or expect to fail) to keep a commitment or promise on time you:
  => Acknowledge that failure as soon as you realize it
  => And you clean up any mess you created for those who were counting on you to keep your word (your commitments and promises).
  Honoring your word means that you are honest and straightforward: This means nothing is hidden, no deception, no untruths, no violation of contracts or property rights, etc.”

In onze taal ken je dat onderscheid nauwelijks: je woord houden v.s. je woord eer aandoen. Beter vertaling v.w.b. dat laatste is dan ook: je afspraken nakomen (nb; er zijn er voor wie dit een hele uitdaging is!)…..

Morgen meer over integriteit……

*VID: Steve kwam i.i.g. zijn afspraak uit de 80-jaren na om iedereen aan de PC te krijgen……

Vbld van een ander die zijn ‘afspraken nakwam’ is de 81 jarige Mediamagnaat Rupert Murdoch. Opmerkelijk is dat hij vandaag pas te horen krijgt van het Brits Parlement dat hij eigenlijk niet geschikt is/was als bestuurder i.v.m. zijn niet integer handelen….

Ben je dus 81 jaar & al ver over je pensioengerechtigde leeftijd, leidde je vele decennia een miljardenbedrijf, krijg je nu pas(!) te horen dat je daarvoor eigenlijk ongeschikt bent…. Natuurlijk is er onder leiding van Rupert Murdoch het nodige aan niet integer handelen gebeurd maar de vraag is dan (toch): wie zag er op hem toe? (c.q. lette op hem als RvB/RvC/externe controller?). Wie kwam hier niet zijn afspraken na?

• Verhogen van efficiëntie en effectiviteit
• Verhogen van klantvriendelijkheid en kanttevredenheid
• Verhogen van de voorspelbaarheid en beheersbaarheid
• Verkorten van de doorlooptijd
• Verbeteren van de kwaliteit
• Beter kunnen beheren en beheersen van risico’s.

Belangrijk aandachtspunt binnen BPM is: processen zo in te richten, dat ze effectief en efficiënt de producten en diensten bij de klant kunnen afleveren.

De kern van BPM is dus niet langer denken in functies, divisies of producten, maar denken in processen. Hierin is een aantal punten kenmerkend:

• Processen hebben een begin en eindpunt, zij lopen van klant tot klant
• Procesinrichting omvat nieuwe werkstrategieën
• Procesverbetering omvat zowel de aanpassingen aan bestaande processen, als het ontwerpen van nieuwe processen
• Daarnaast is de implementatie van de verandering in al zijn complexe technische, organisatorische en menselijke dimensies van essentieel belang.

Onder BPM ligt een meer stabiele trend, die vooral te maken heeft met de manier van kijken naar organisaties. Om effectief doelen te realiseren en om klanten op een goede manier te bedienen, is het noodzakelijk naar het voortbrengingsproces te kijken en de organisatie zo in te richten dat de afnemer geen last heeft van de structuren die de organisatie zelf bedenkt. Hierin schuilt de kern van procesgericht organiseren en het sturen op het bereiken van de gewenste resultaten. Op plaatsen waar op strategisch niveau in processen wordt gedacht, volgt op operationeel niveau de uitvoering in (meestal) efficiënt georganiseerde afdelingen. Het feit dat de efficiëntie van de afdeling of de business unit leidt tot suboptimalisatie of het verplaatsen van de pijn binnen de organisatie, vormt een goede reden om vanuit een procesperspectief naar de organisatie te kijken. BPM zorgt er juist voor dat vanuit totale procesketens naar een organisatie gekeken wordt

Het zijn turbulente tijden. De (krediet)crisis zorgt voor een nog grotere druk op organisaties. Kan BPM alles oplossen, zeker niet. Echter door procesgericht te gaan organiseren zijn organisatie wel veel beter in staat om, om te gaan met de uitdagingen van vandaag en morgen!

Freek is Principal Consultant bij Molenaar&Lok Consultancy. Hij is betrokken geweest bij het ondersteunen van organisaties bij het implementeren van procesgericht sturen en het optimaliseren van bedrijfsprocessen met als doel het bereiken van continue verbetering middels het gebruik van o.a. Lean.

‘Consumenten en bedrijfsleven zullen de gevolgen ondervinden!’ is de reactie van ING CEO Jan Hommen. ‘Dit gaat de economie verder in het slop helpen. Dit heeft consequenties voor de kredietverlening.’ Fulmineert hij verder in Het FD van vandaag. Zijn collegae-bankiers denken er al niet veel anders over.

De bankentaks is oorspronkelijk in het leven geroepen om het ‘t leven van de belastingbetaler ‘iets’ eenvoudiger te maken nadat zij een forse bijdrage hadden geleverd om de banken overeind te kunnen houden; bankencrisis, weet je nog? Nu hebben de bankiers het idee om deze taks, nadat die bij hen is neergelegd, direct door te spelen aan hun ‘gewaardeerde cliëntèle’…. Ongetwijfeld zal dat gaan gebeuren, da’s niet zo verrassend. De vraag is alleen Hoe gaan zij dat doen?

Om Hommen c.s. een handje te helpen heb ik in deze korte entry een voorbeeld.

Door de financiële gevolgen van de War on Terror zagen Bush & Obama zich genoodzaakt (nb; de één meer dan de ander) de belastingen voor bedrijven te verhogen. De meeste bedrijven, w.o. namen als APPLE en MICROSOFT(….), kozen er (ook) voor deze extra belastinguitgave door te belasten aan hun (internationale) klanten. Een paar organisaties handelden echter ‘tegendraads’: als gevolg van deze extra taks boden zij hun klanten nog meer service aan….. Eén van die organisaties was/is SouthWest Airlines.

Wat is het gevolg voor SWA geweest, denk je? (NB; om dit Cruyffiaans te verklaren; Johan Cruyff werd gisteren 65: ”Die dit niet snapt, wie dit niet doet.”)

VID: Vbld SWA heeft de stoelen recent verbeterd, zonder de kosten voor de cliënt te verhogen…… Vergeet niet ook andere filmpjes op het YT kanaal van SWA te bekijken, leerzaam.

‘De koepel van zorgondernemers ACTIZ noemt de voorstelling van zaken door ABVAKABO FNV in het Zwartboek Onverantwoorde Zorg ”de wereld op zijn kop”.’ meldt de NOS. Of dit een handige reactie is op iets dat je niet aanstaat, da’s nog maar zéér de vraag.

Natuurlijk is het moment van publicatie van dit Zwartboek door de vakbond slim gekozen: men zit midden in de CAO onderhandelingen en dan is de gedachte dat ‘een beetje publiciteit geen kwaad kan’, te begrijpen. De werkgevers ‘happen’ dan ook direct, maar die (re)actie lijkt minder goed doordacht. Volgens ACTIZ zijn ‘werknemers in de sector het zwartmaken van de branche door ABVAKABO FNV meer dan zat.’ Dat zou kunnen maar het eigen onderzoek dat ACTIZ deed naar de beleving van de Net Promoter Score onder de medewerkers in de sector, bewijst het tegendeel.

Los van de verschillende standpunten van werkgevers & werknemers, is de vraag interessant: ‘Hoe nu verder met de Zorg?’ Ligt er hier een toekomst voor Robo-Nurse?

Natuurlijk zijn er ook in de Zorg organisaties die het prima voor elkaar hebben! Organisaties waar cliënten & medewerkers ‘stik’ tevreden zijn, waar wordt geinvesteerd in mensen. Da’s mooi, da’s héél mooi zelfs. Toch mag geen werkgeversorganisatie de ogen sluiten voor misstanden zoals genoemd in dit Zwartboek Zorg dat nu verschijnt, zelfs al zou het er maar ééntje zijn…. In zo’n geval is een mea culpa op z’n plaats; da’s leiderschap.

Dat dergelijk gedrag voor veel managers/bestuurders, ook buiten de sector, niet synoniem staat met het ‘Leiderschap’ dat hun organisaties nodig hebben, maken o.m. recente voorbeelden binnen VESTIA & COA duidelijk. Maar zelfs op dezelfde dag dat het Zwartboek Zorg verschijnt, kunnen we naast de reactie van ACTIZ 2 andere voorbeelden leggen waarvan je jezelf mag afvragen of dat nu ‘inspirerend leiderschap’ is…..

• v/m Ministers Verburg en Klink ontkennen ook maar enige verantwoordelijk te hebben voor de chronisch zieke Q-koorts patiënten. Natuurlijk hebben Klink & Verburg de patiënten niet geinfecteerd, maar dat er onder hun leiding nalatig is gehandeld v.w.b. acties richting preventie in de verspreiding van deze ziekte; lijkt een feit.
• Natuurlijk is de splitising van TNT Post voor m.n. de aan de Top-betrokkenen én de aandeelhouders een ‘Gouden Greep’ geweest: de aandelen van TNT Express gaan sky high. ‘Vervelend’ is nu wel dat er ‘bij de andere tak’ PostNL veel ontslagen vallen. Gespeend van enige realiteitszin ben je als Top dan al snel van mening dat je recht hebt op een bonus!

Geen mea culpa maar direct in de contramine.

De Zorg heeft dringend behoefte aan Leiderschap, aan vrouwen & mannen met een heldere Visie & een duidelijke Missie. ‘Wat gaat de toekomst ons brengen (nb; het CBS is daarbij errug handig) & hoe gaan wij daarop acteren?’

De resultaten naar de beleving van de Net Promoter Score dat ACTIZ recent liet uitvoeren onder medewerkers in de Zorg geeft een somber beeld. De ACTIZ bestuurders proberen het resultaat nog te nuanceren maar weten, al is het pas in de laatste zin, toch op tijd ‘bij te draaien’. In het rapport “Aandacht Loont 2011″ lezen we op pg. 12:

“In de zorgbranche is de Net Promotor Score van de medewerkers gemiddeld 3%. Van alle medewerkers is 17% het helemaal eens met de stelling ‘ik zou met een gerust hart mijn familie en vrienden door mijn organisatie laten verzorgen’. 10% is het er niet mee eens en 4% is het er helemaal niet mee eens. De score is dus 17-10-4=3%. Dat lijkt wel erg laag.

Hoe is dat percentage te rijmen met de overige scores in de MedewerkerMonitor? Het antwoord ligt besloten in het uitgangspunt dat alleen medewerkers die het helemaal eens zijn met de ultieme stelling, worden meegeteld. Medewerkers die het met de stelling ‘eens’ zijn (45%), worden niet meegeteld. Het gaat dus niet slecht in de branche.

Maar wie echt wil excelleren, heeft nog een weg te gaan.”

De Zorg is een zwaar beroep & als er structureel niets ingrijpends in het business model én in de organisatie-inrichting verandert, dan wordt dat beroep voor het schaarse aantal beschikbare (én betrokken!) medewerkers, alleen maar zwaarder.

Vraag is dan: komt hier Robo-Nurse van pas? Een organisatie als PANASONIC is met de ontwikkeling van verschillende geautomatiseerde toepassingen in de Zorg al ver. De Robo-Nurses zullen de echt betrokken Zorgmedewerkers nooit kunnen vervangen, maar kunnen hen wel uitstekend van dienst zijn.

Overigens, natuurlijk zal persoonlijke zorgverlening altijd in de niche van de markt blijven bestaan, Investeren in Mensen dat blijven we doen (hoop ik). Deze vorm van persoonlijke zorg zal als we niet ingrijpen echter alleen beschikbaar zijn voor de zorgvragers die bereid & in staat zijn om een persoonlijke vorm van zorg te betalen; zoals zorgbestuurders, wellicht?…….

Ach, we kunnen de Zorg natuurlijk altijd nog verplaatsen naar Zuid-Oost Azië, te starten in 2012.