“Ik ben het dan ook van harte eens met je stelling dat het ontstane probleem van een pensioentekort als gevolg van de kredietcrisis niet op jou mag worden afgewenteld.” Met deze verklaring van commissaris Jeroen Lugte was v/m VESTIA topman Erik Staal in staat een persoonlijke ‘pensioenreparatie’ toe te passen van € 3,5 miljoen. Staal mocht eens persoonlijk nadeel ondervinden van de financieel economische crisis….

Op het moment dat ik dit bericht las in Het Financieele Dagblad, gisteren, las ik op TLNT de verklaring van Blake Mycoskie voor het (toch) bijzondere business model van zijn TOMS Shoes: “I started Toms as a spontaneous response to giving shoes, because giving feels good.” “Als ik iets weggeef dan geeft me dat een goed gevoel.” TOMS geeft schoenen weg aan kinderen die ze hard nodig hebben, inmiddels zijn dat er al 10 miljoen paar.

Zo staat de ene bestuurder bekend als een ‘zakkenvuller’ en de andere als een ‘filantroop’. Van het ene naar het andere uiterste. Hoe kan het zo ver komen?

Overigens, (ook) Blake Mycoskie beseft dat de actie van zijn organisatie een keerzijde kent: “It is also good for business as well.” ‘Is er dan toch eigen belang?’ Dat kun je jezelf inderdaad afvragen. Aan de andere kant: kent TOMS geen winstgevendheid dan is het met het weg (kunnen) geven van schoeisel ook snel afgelopen….

We kunnen niet stellen dat VESTIA, zelfs niet onder leiding van Staal, niets terugdeed voor de maatschappij. Zo was er het ‘vestia tientje’, een tientje waarmee o.m. voor de plaatselijke Westlandse Kinderboerderij een ‘prachtig bedrag’ werd opgehaald. Er zijn veel, heel veel (nb; allemaal?) organisaties die iets terugdoen voor de maatschappij onder de noemer van ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Dit varieert van het opknappen van de plaatselijke speeltuin, via het koffie serveren in het verzorgingshuis, tot een maandelijkse afdracht van het salaris van de medewerkers aan een nader te benoemen Goed Doel.

Mooi, heel mooi zelfs maar is MVO daarmee onderdeel van je business model of is het ‘slechts’ een uithangbord? Feit is dat dit onderscheid m.n. duidelijk wordt in het handelen van de verantwoordelijk bestuurders. (nb; zo blijkt vandaag dat een aanzienlijk deel van het management van IMTECH oplichters waren c.q. zijn). Persoonlijk handelen dat dan ook wordt bepaald door je opvoeding, door je competenties, door je intuïtief handelen. “Je hebt het of je hebt het niet.” Gaat er iemand kopje onder in het kanaal, dan is er maar een enkele omstander die er achteraan springt. Zo was er eerder deze maand een 90-jarige(!) die een 19 jarige drenkeling achternasprong. Onverstandig of onbaatzuchtig? Zelfs Kets de Vries is er nog niet uit…..

TOMS treedt in de sporen van een initiatief als (RED) en soortgelijke activiteiten door YUMM. Het past bij het principe van het Inclusive Business Model. Blake Mycoskie heeft niet alleen een goed gevoel bij het Goede Doen, hij constateert ook wat het zijn organisatie brengt (nb; let m.n. op de reactie van de enthousiaste klant):

1. “Customers become your greatest marketers. He related the story of the first time he ever saw a customer wearing Tom’s Shoes, while checking in for a flight at the American Airlines terminal at JFK Airport. When he asked the woman about the shoes, and eventually, told her who he was, she got so excited — and loud — that she drew a crowd.
2. Tom’s attracted a workforce of great people because they really wanted to make their job count.  He says, When your employees are proud (of what they do), they will work harder than anyone else on the planet.”
3. Every business needs great partners to be successful. And giving is good for business because it attracts great partners. Mycoskie talked about some of the partners who reached out to Tom’s simply because they wanted to be involved with a company that did so much giving — companies like Ralph Lauren and AT&T. This is more proof, he says, that giving is a great business model.”

Wat doet jouw organisatie? MVO als meer dan een ‘uithangbord’? MVO als business model? & Wat is dan het voorbeeld van jou, van jou als leidinggevende?

“Ik ben het dan ook van harte eens met uw stelling dat het ontstane probleem van de huurverhoging als gevolg van ons wanbeleid niet op u mag worden afgewenteld.” Met deze verklaring van commissaris Jeroen Lugte aan de huurders van VESTIA stellen v/m bestuurders en commissarissen bereid te zijn de huurverhogingen voor hun rekening te nemen.

Hun motivatie: “Het voelt goed om goed te kunnen doen…..”

(NB; de huidige bestuurders van VESTIA proberen middelen terug te halen bij Erik Staal, dat is zeker te begrijpen én te billijken maar met de formeel schriftelijke toezegging van hun voorgangers zou Staal weleens sterk kunnen staan……)

3. Voorkomen overlapping in werk (efficiëntie):
Des te meer bijdragen bepaald zijn van producten of diensten, des te meer inzicht ontstaat waar in de organisatie (ongeveer) hetzelfde werk wordt uitgevoerd. Dit stelt de gemeente in staat om de overlap te beperken, waardoor een efficiëntieslag wordt gecreëerd.

Doordat bij procesbeschrijvingen de focus op de activiteiten ligt, zijn de bijdragen (resultaten) impliciet beschreven en dikwijls verschillend per proces. Hierdoor is moeilijker te achterhalen op welke plekken in de organisatie (bijna) exact hetzelfde werk wordt uitgevoerd.

4. Ondersteuning bij functievorming:
Business Services geven inzicht in alle benodigde bijdragen. Voor elke bijdrage zal iemand in de organisatie verantwoordelijk moeten zijn. Bij Business Services wordt aan elke bijdrage een duidelijke rol toegekend. Hierdoor is het mogelijk om logisch bij elkaar passende services, waarvan de rollen niet met elkaar conflicteren, te clusteren tot een functie.

Een goede functiebeschrijving geeft weer welke toegevoegde waarde een functie heeft in het belang van de organisatie. Doordat Business Services de bijdragen weergeven, kan aan de hand van de clustering van deze services de toegevoegde waarde van een functie worden vastgesteld.

Bij procesbeschrijvingen ligt de focus ligt op inspanningen. Wordt een functiebeschrijving hierop gebaseerd dan leidt dit in de regel eerder tot een taakomschrijving (wat doe je).

5. Ondersteuning bij keuze in- of uitbesteden:
Door de Business Service methode wordt inzichtelijk welke verbanden er tussen bijdragen bestaan, welke bijdragen bedrijfskritisch zijn en welke effect het in- dan wel uitbesteden van een bijdrage heeft. Kortom, stelt deze methode de gemeente in staat om op een gedegen wijze te bepalen welke clustering van werk geschikt is voor uitbesteding en welke niet. Rijsenbrij noemt deze clustering overigens een ‘sourceable unit’.

Bij procesbeschrijvingen worden eventuele clusteringen aangebracht op basis van activiteiten. Deze clustering van activiteiten kan bij een ander proces anders zijn aangebracht, terwijl het resultaat grotendeels hetzelfde is. Hierdoor is het moeilijk inzicht te krijgen in het effect van het uitbesteden van onderdelen.

6. Wendbaarheid organisatie:
Veranderingen vinden tegenwoordig steeds sneller plaats. Dit vraagt om een hoge mate van wendbaarheid op organisatorisch niveau. Werkt een gemeente procesgericht, dan moet bij een groot deel van de organisatorische veranderingen het proces opnieuw worden gedefinieerd. T.o.v. procesgericht biedt servicegericht als voordeel dat bij een organisatorische herverdeling van bijdragen alleen de verantwoordelijkheid verschuift. Dit vraagt uitsluitend voor het vastleggen van nieuwe afspraken in een Business Service Overeenkomst.

Bron:
Rijsenbrij, D. & Deelen, G. (2004). Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing.

“Als het commitment van de medewerkers met 1% stijgt dan weet een organisatie met een omzet van $ 5 miljard en een bedrijfsresultaat van $ 750 miljoen dit resultaat met $ 20 miljoen te laten stijgen. Stijgt, of beter nog: verbetert, het commitment van de medewerkers met 5% dan neemt het resultaat toe met $ 102 miljoen en bij een verbetering van het commitment met 10% dan wordt deze extra opbrengst een extravagante $ 204 miljoen!” Consultancy bureau AON Hewitt baseert deze feiten op basis van langdurig onderzoek.

Commitment, zoals ook collega-blogger Gyuri Vergouw opmerkt in zijn recent verschenen boek met dezelfde titel, daarvoor is er geen goede Nederlandse vertaling. Het dichtst in de buurt komt nog ‘betrokkenheid’ maar daarvoor kun je weer beter het Engelstalige woord ‘Engagement‘ gebruiken; Commitment gaat nog een dimensie dieper.

Onderzoekers van AON Hewitt (AH) merken op “Four out of ten employees are not engaged.” Tegelijkertijd komt ’Volgens Nederland’ met het bericht “4 op 10 Nederlanders bereid loon in te leveren voor baanbehoud” Het zou ‘zo maar’ kunnen dat we het hier over dezelfde 4 werknemers hebben……

Overigens, dat (goede) beloning niet garant staat voor een op z’n minst ‘te verwachten bedrijfsresultaat’ blijkt vandaag ook uit het bericht “Crisis kost ziekenhuis bijna €1 mln“. In 2012 toucheerden (interim)bestuurders van het Maasstadziekenhuis € 1 miljoen. Toch zijn zij daarmee niet in staat geweest het ziekenhuis te verlossen van de klebsiella bacterie. Mogelijk ontbrak het hen daarvoor aan commitment ….

Uit het onderzoek van AH blijkt dat beloning bijdraagt of behoort bij te dragen (nb; dat geldt mogelijk voor iets als ‘eerlijke beloning’) aan het commitment van medewerkers, en managers. Pay of beloning staat op de 3e plaats van de Key Drivers of Employee Engagement. Op de 2e plaats staat de reputatie van de organisatie, met Stip op 1 staan de Carrière Mogelijkheden! Je kan je voorstellen dat het interim bestuurders ontbreekt aan carrière mogelijkheden binnen het geplaagde Maasstadziekenhuis. Ook kun je je voorstellen dat Nederlandse bedrijven die nu hun werknemers vragen om salaris in te leveren, omdat hen daarvoor de liquiditeit ontbreekt, ook niet in staat zullen zijn om carrière perspectief te bieden. Acties die op de social media niet bijdragen aan de reputatie & daarmee dan ook voor de organisatie een neergaande lijn in gang zettend die voorlopig niet meer te stoppen zal zijn. Hoezo ”commitment”?

AH vat de engagement drivers als volgt samen:

Bron: AON.Com

Het Model is een afgeleide van de, hier inmiddels bekend, (C)PUB cyclus: (Commitment) Plannen, Uitvoeren, Beoordelen, die is weer afgeleid van het nog oudere KAIZEN principe.

Commitment draagt bij aan het bedrijfsresultaat zoveel wordt opnieuw duidelijk, deze keer in het rapport 2013 Trends in Global Employee Engagement. Waarom, is dan de vraag, komt (werken aan) Commitment zo lastig van de grond in organisaties? Mogelijk is een verklaring dat voor Commitment kernwoorden zijn Transparantie en Vertrouwen om te kunnen komen tot Betrokkenheid, te komen tot Resultaatgericht Werken. Commitment draagt bij aan bedrijfsresultaat. Toch kunnen in zo’n situatie je werknemers wel héél dicht bij je in de buurt komen. Het is nog maar de vraag of je daarop in je bestuurskamer zit te wachten…… Jammer.

Op verzoek van het Britse overheid-initiatief Engage for Success deed het Ashridge Leadership Centre onderzoek naar de beleving van Engagement onder CEO’s. In het (ook al) deze week gepubliceerde rapport Engagement through CEO Eyes concluderen de onderzoekers van Ashridge:

“When asked what stops leaders from leading engagement, three barriers emerged:

Eén van de bestuurders die daarvan geen last heeft en die het duidelijk niet ontbreekt aan commitment is Richard Branson. Zo verklaart hij vandaag Galactic spaceship to blast off in 2013. (Nb; om de veiligheid te garanderen stapt hij zelf, met zijn gezin, als eerste ruimtereizigers in) Hanteer je als baas, als leider het principe Dream the Impossible Dream, dan draagt dat ongetwijfeld bij aan commitment en niet alleen aan dat van jou. Toch hoeft commitment van je medewerkers ook voor jouw organisatie geen ‘onmogelijke droom’ te zijn.

Lees daarvoor intussen o.m. het rapport Nailing the Evidence maar ook het boek ‘Commitment’ van Gyuri Vergouw.

================

150613

Zoals opgemerkt: er verschijnt momenteel veel over betrokkenheid, engagement, commitment. Het lijkt op iets als de onze dijken: zo lang het mooi weer is heb je niet in de gaten dat het met de beschermingskracht van diezelfde dijken maar magertjes is gesteld; ‘Wacht maar tot dat het stormt!’. & Dat doet het nu…..

Zo plaatst Gretchen Gavett nu als post op de site van Harvard de entry Ten Charts That Show We’ve All Got a Case of the Mondays, verwijzend naar de Monday Morning Blues ook in ons land een bekend fenomeen. Snelle conclusie op basis van de 10 plaatjes: het gaat (ook) niet goed met commitment in de VS….

Werk aan de (internationale) winkel zo blijkt; hoewel er pareltjes zijn die er wél in slagen hun medewerkers te betrekken, die er wél in slagen te investeren in de betrokkenheid van hun medewerkers.

“Unveiled today at TEDGlobal, and available to backers via Kickstarter later this week, the RoboRoach is a $99 kit consisting of electrodes, sensors, and a few batteries that allows anyone to drive their very own cockroach.” Voor 99 USD bestuur je je eigen kakkerlak. Op het moment dat ik deze reclame vanmiddag las op de site van Fast Company dacht ik nog aan een goedkope grap: is het een hoax of is het realiteit?

Zoek je iets verder dan blijkt er op z’n minst een technologische kern van waarheid in te zitten gebaseerd op de innovatieve, of disruptieve, technologieën binnen de neurowetenschappen. Je persoonlijke, op afstand bestuurbare kakkerlak, wie er op zit te wachten is nog de vraag maar dat een volgende stap je op afstand bestuurbare werknemers kunnen zijn, is dan nog maar een kwestie van tijd.

“I’ve always believed in the stick and not too much of the carrot. People need to know the boundaries and they need direction.” & Die richting geef je hen het best als je mensen kan besturen, letterlijk…. Let wel, deze uitspraak van een leidinggevende is nog niet eens zo heel oud, i.i.g. van een recentere datum dan de ontwikkeling van RoboRoach. 

Wellicht is de virtuele inkt van deze entry nog niet droog of de ethische discussie is al losgebarsten**. Dat op het moment dat we nog midden in de dialoog zitten over de killer robots…. Innovatie en disruptie neemt hand over hand toe mede dankzij (sic.) de crisis.

Het citaat van de manager hiervoor komt uit een recent onderzoek uitgevoerd door het Britse Hillcroft House: “Just three years into decade two of the 21st century we can see a worrying theme. What has happened in the UK for such disturbing results to be the norm (nb; zoals the stick i.p.v. the carrot)? What has happened to the numerous books by authors writing about best practice management theories over the last twenty years? What has happened to the behaviour of leaders and managers in both private and public sector UK organisations for such results to be evident?” Crisis of niet, het leiderschap is er i.i.g. niet beter op geworden.

De Britten dragen dan ook een hele ervaring met zich mee v.w.b. ‘leiderschap’. Zo meldde Economist’s Schumpeter dit weekeinde: “Margaret Thatcher was undoubtedly a nightmare to work for. In 1981 her closest advisers were so exasperated with her that they produced a memo that criticised her for breaking “every rule of good man-management”, including bullying her weaker brethren, criticising her colleagues in front of officials and refusing to give praise or credit. It warned her that she was “likely to become another failed Tory prime minister sitting with [Edward] Heath”.”

Schumpeter voegt er nog aan toe: “But her abrasive style was exactly what Britain needed in the 1980s.” Het was precies wat we nodig hadden toen, op dat moment…. (i.d. staat ook bekend als ‘situationeel leiderschap’).

Schumpeter komt ook met een ander, meer contemporain voorbeeld: “Richard Branson has turned Virgin into a global brand by relentlessly exploiting his two biggest strengths: his ability to take on “big bad wolves”—firms that are overcharging and underserving the public—and his talent for infusing Virgin with a counter-cultural personality. The very over-the-topness of his stunts, whether it is crossing the Atlantic in a power boat or parading around in drag, is vital to his success.”

Branson lijkt me niet het type dat zijn medewerkers met een elektronische rugzak op pad stuurt om zo hun neuropatroon te verstoren, maar er zijn ongetwijfeld managers die dit op z’n minst een ‘aardig idee’ (sic.) vinden…. Gelukkig dat de onderzoekers van Hillcroft House in hun rapport “The good, the bad and the ugly – Leadership into the 3rd decade“ ook nog enkele aansprekende voorbeelden hebben.

Bron: backyardbrains.com

De op afstand bestuurbare kakkerlak, hoax of niet, dat technische ontwikkelingen werk en maatschappij ingrijpend gaan beïnvloeden, zoveel is duidelijk: “….out of disturbance and chaos can come great change.” aldus RPS’s Helen Gordon in het Hillcroft House rapport. Inderdaad, ook dat vraagt dan om exceptioneel leiderschap.

NB; beschikt je organisatie daarover al, exceptioneel leiderschap??….. (of dragen ze een rugzak? )

===================

110613

** M.b.t. de ethische discussie, lees ook: In defence of the cockroach: RoboRoach Kickstarter ignores ethics.

“FYRA Amsterdam-Breda rijdt onveranderd 2x per uur” meldt HISPEED vanochtend op de site.  ’Tijdwinst’ en ‘comfortabel rijden’ zijn de slogans die de potentiële klant over de streep mogen trekken. Het is een mooie vorm van naïef optimisme nadat de NS eerder deze week liet weten ook niets meer te zien in diezelfde FYRA.

De roep om de bekende ‘parlementaire enquête’ naar dit FYRA debakel klinkt alweer luid door de Haagse gangen. Dat was te verwachten maar de vraag die niet kan wachten is nu: overleeft NS dit debakel? Kan men leren van dit FYRA project? Is NS überhaupt in staat om zich ooit nog tot een High Performance Organisatie te ontwikkelen? Of gaat NS ‘eens’ op in een overkoepelende EU Spoorwegorganisatie waarbij ANSALDOBREDA de belangrijkste leverancier van het rollend materieel zal zijn?

Zelfs dat laatste is niet meer onmogelijk. Eerst maar eens kijken wat wij hieruit kunnen leren.

Over het feit dat met het mislukken van de FYRA het zoveelste semi-Overheids project mislukt, gaan we het nu maar niet hebben. Daarover vind je in onze Kennisbank meer dan genoeg info. Net zoals het gegeven dat investeringen in een scala aan parlementaire onderzoeks- en enquêtecommissies bijna nooit renderen, zie de dito Kennisbank.

De allereerste vraag is dan: als je ziet hoeveel tijd er wordt besteed aan nieuwe ideeën, projecten & hoe weinig aan mislukte activiteiten dan kom je al snel op: Hoe kom je van je slechtste bedrijfsactiviteiten af?

TIPS:

1. Iemand die het nieuwe initiatief heeft binnengehaald zal er niet snel de stekker uittrekken. Maak voor het (mogelijk) eind van het verhaal dan ook een ander verantwoordelijk, iemand met meer abstractievermogen.
2. Geef vooraf aan onder welke omstandigheden je i.i.g. de stekker uit het project trekt (als de Fyra geruime tijd stilstaat in een tunnel bijv.; vid.). Ofwel: stop ermee om een neergaande trend tot het laatst toe te blijven verdedigen.
3. Beeindig falende projecten regelmatig, formeel en systematisch i.p.v. de drama queen uit te hangen (zoals opgemerkt het is niet voor het eerst dat een semi-overheids project mislukt, het gebeurt ook buiten de overheidssfeer, het zal ook niet voor het laatst zijn….).
4. Ben alert op vroege waarschuwingssignalen zoals: – disruptieve technologieën, klagende klanten, afnemende omzet.
5. Zet mensen en middelen uit het oude project weer in op een nieuwe uitdaging. Tijdig stoppen met een falend project is geen mislukking maar een kans; mits je een lerende organisatie kan zijn natuurlijk……

Bron: Exit an Unprofitable Line of Business.

Als we dat met het FYRA debakel hebben gedaan, is de volgende vraag: hoe transformeren we NS (Nb; e.a. semi-Overheids organen) tot een High Performance Organisatie, beter nog: tot een High Performance Working Organisatie (HPWO)?

Een HPWO is “Characterized by flat hierarchy structures, job rotation, self-responsible teams, multi-tasking, a greater involvement of lower-level employees in decisionmaking, the replacement of vertical by horizontal communication channels, and complementary human resource management practices that give employees the appropriate incentives to participate in decision-making through the use of alternative payment schemes and increased employer provided training.” Nu heb ik de NS niet langs deze lat gelegd, maar kijken we naar het filmpje dan lijkt niet aan alle ingrediënten van de HPWO te worden voldaan.

Wat veranderen we, kort door de bocht, nu in de cultuur van de NS voor de transformatie naar een HPWO? Door de volgende aanpassingen:

• “Leadership: leaders’ role-modeling behaviors; their manner of communication, especially in reinforcing desired behaviors; how they spend their time, manage their priorities, and interact with direct reports (do they micromanage or manage by principle?); and the heroes and legendary leaders they revere and talk about
• People and Development: the kind of employees who are recruited and hired; opportunities for meaningful work and the kind of career paths and personal growth the organization enables; how talent is promoted and retained; the coaching that supervisors provide; the organization’s learning and development programs
• Performance Management: the key performance indicators that the organization uses to define and track performance drivers, and its policies and practices regarding compensation, benefits, reviews, promotions, rewards, and penalties, including the consequences of undesirable behavior (knowing when to dismiss employees is just as important as knowing when to promote)
• Informal Interactions: networks, the nature of peer-to-peer interactions, and gatherings and events (do active communities of interest exist? do people know whom to contact to access organizational knowledge?)
• Organization Design: organizational structure, processes and roles, decision rights, and collaboration processes; units’ relationship to headquarters; office layout and design
• Resources and Tools: the projects that are funded, access to human resources, management systems, and analytical tools
• Values: the collective ideals, and norms that guide people’s conduct and help them adhere to
  priorities, especially when facing a business dilemma”

Hoe doen we dit?

“If you have conducted a thorough diagnostic and identified, designed, and implemented the right interventions, you can get fairly predictable results in a predictable period of time. However, doing so requires an active, hands-on, systematic approach—and considerable attention to change management.

The approach you take will, of course, depend on the specific interventions you’ve identified; changes in leadership behavior, performance management, people development, or role charters will naturally have different implementation requirements.”

Bron: High-Performance Culture Getting It, Keeping It; BCG Perspectives.

Volgens mij kan de parlementaire enquêtecommissie nu al met zomerreces, da’s dan tegelijkertijd ook High Performing.

Hoewel vaak wordt geroepen dat bij procesbeschrijvingen ook de klant het uitgangspunt vormt, richt deze benadering zich vooral op de wijze waarop activiteiten tijdsvolgordelijk binnen organisaties worden gerangschikt en geoptimaliseerd EN de wijze waarop de uitvoering op de activiteiten wordt bestuurd. Dit betekent dat bij deze benaderingswijze vooral geredeneerd wordt vanuit de eigen werkwijze.

2. Hogere mate van samenwerking en complexiteit:
Doordat steeds meer werk wordt uitbesteed, moet de gemeente met steeds meer externe partijen samenwerken. Nieuwe overheidswetgeving schrijft steeds meer voor dat afzonderlijke producten en diensten als één product/dienst moeten worden aangeboden. Dit leidt tot een toename van het aantal betrokken partijen en dus een stijging wat betreft de mate aan complexiteit bij het leveren van een product of dienst. Een voorbeeld hiervan is de omgevingsvergunning. Beide ontwikkelingen vragen om een gedegen samenwerking en een duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden, welke alleen kan worden gerealiseerd door duidelijke afspraken te maken over het door een (interne of externe) partij op te leveren resultaat.

Een belangrijk element van de Business Service methode is het vastleggen van detailafspraken over één of meerdere bijdragen tussen twee partijen in een Business Service Overeenkomst. In deze overeenkomst wordt concreet vastgelegd hoe de afnemende partij deze bijdrage moet (aan)vragen en welk resultaat de aanbieder binnen welke termijn op welke manier (e-mail, software, etc) levert. Deze helderheid en concreetheid vermindert de ruis tussen samenwerkende partijen en verhoogt de mogelijkheid om elkaar gerichter aan te spreken op het nakomen van afspraken.

Bij procesbeschrijvingen ligt de focus vooral op de activiteiten en minder op de resultaten. Hierdoor zijn de afspraken tussen samenwerkende partijen niet aanwezig, onduidelijk of minder concreet dan bij de Business Service methode.

Naast het feit dat er vaak banen verloren gaan, moeten werknemers wennen aan de nieuwe situaties. De ‘overblijvers’ moeten afscheid nemen van collega’s en van oude, vertrouwde methoden en protocollen. De werkdruk neemt toe en er ontstaan nieuwe teams en sociaal-hiërarchische verbanden. Deze combinatie van factoren kan stress, irritatie en onzekerheid opleveren: zaken die de productiviteit van zowel individu als (nieuw) team niet ten goede komen, terwijl dat juist wel het doel is van de reorganisatie. Hoe kunnen bedrijven ervoor zorgen dat een reorganisatie het gewenste effect heeft?

Coaching kan een essentiële rol spelen bij succesvol reorganiseren. Individuele coaching kan van waarde zijn wanneer een specifieke werknemer niet goed functioneert en mentale en/of fysieke klachten heeft. Op tijd aan de bel trekken is dan van groot belang, zodat iemand in een individueel traject ondersteunt kan worden om bijvoorbeeld te wennen aan veranderingen in positie of team.

Maar het kan ook zijn dat een compleet team niet goed functioneert en hier komt teamcoaching om de hoek kijken. Teamcoaching is een krachtig middel om het uiterste uit een team te halen, zelfs (of: juist) onder de lastige en veranderende omstandigheden die reorganisaties met zich meebrengen. Soms houden teams of afdelingen (on)bewust patronen, overtuigingen en gedragingen met elkaar in stand die niet meer passen in de nieuwe werkcontext. Teamcoaching focust op het team als geheel, wat een nieuwe manier van denken en werken oplevert. Een team is meer dan de som der delen; een verandering kan pas echt een succes worden wanneer deze gedragen en geleefd wordt door het hele team.

Teamcoaching assisteert teams in het zoeken naar en vinden van drempels, maar heeft ook een preventieve werking bij de vorming van nieuwe teams. Belangrijk hierbij is de compleet externe rol van de teamcoach, die geheel buiten het systeem staat en dus vrij en open kan opereren. Eén van de kernlessen die de coaches hierbij over proberen te brengen, is leren beseffen dat de heterogeniteit van een team – de verschillen tussen de leden waardoor conflicten zo vaak ontstaan – juist de kracht van het team is. Pogingen van zowel leidinggevenden als teamleden om medewerkers te homogeniseren leiden, vaker en heviger nog dan de eigenlijke verschillen, tot een onprettige en niet-productieve werksfeer.

Het coachen van een geheel team is dé manier om gemankeerde teams een gezonde spiegel voor te houden of zelfs te voorkomen dat dit nodig is. Meer (samen)werkplezier, verlaging van het verzuim en verhoging van de productiviteit zijn daarvan de positieve gevolgen.

Meer beloven dan je kan waarmaken: over promise & under deliver, voor de crisis zag je dit al gebeuren. Nu we midden in de crisis zitten lijkt dit schering & inslag: meer beloven dan je lief is, dan je kan waarmaken.

Zo hoorde ik deze week daarvan nog 2 ‘mooie’ staaltjes: – een overheidsorgaan voelt zich door een leverancier ernstig in de steek gelaten omdat de leverancier op het afgesproken moment toch niet het gewenste aantal ondersteuners kan leveren (kwantiteit) – een aanbieder wist te melden dat een grote klant ‘volledig plat’ werd gelegd omdat het zojuist aangestelde talent de verkeerde knop bediende (kwaliteit). Waren dit nu maar de enige incidenten deze week…..

Enerzijds ligt de oorzaak van deze incidenten (sic.) bij het feit dat we steeds vaker te maken krijgen met voor de meesten van ons totaal onbekende, en dus disruptieve, technologieën. Anderzijds wordt de invloed van het tekort aan talent nu (pijnlijk) voelbaar allereerst in de B2B & binnenkort ook in de B2C relatie.

“Half of the EMEA employers who currently face talent shortages say this is having a medium or  high impact on ability to meet client needs.” & dan toch maar mooie beloftes doen…..

MANPOWER Group komt met de resultaten van het Talent Shortage Survey 2013; (ook) interessant. Dat er ondanks de hoge werkloosheid cijfers een tekort aan talent was, dat wisten we al. Dat dit tekort aan kwaliteit nu volgens de benaderde organisaties ook van invloed wordt op de relatie met de klant, vermoeden we (als klant) al, nu hebben we de feiten.

MANPOWER meldt “Over 20,000 employers from 24 countries in the Europe, Middle East & Africa (EMEA) region were interviewed for the 2013 Talent Shortage Survey.” De rapportage geeft ook een overzicht van de beleving in EMEA (nb; wat overigens een verkeerde term lijkt want uit de bijlagen bij het rapport blijkt dat het toch vooral EU werkgevers waren die reageerden).

Bron: Manpowergroup.com

De impact van het tekort aan talent is er m.n. op de meest basale voorwaarde van zaken doen nl. om klanten van dienst te kunnen zijn (nb; niet eens ‘uitzonderlijk goed’ of ‘gewoon goed’ maar ‘normaal’…..). Het percentage organisaties dat van mening is dat dit tekort een Hoge of zelfs riskante invloed heeft op de continuïteit, is gestegen van 13% in 2012 naar 19% in 2013…..

‘Welke strategieën hanteren werkgevers om dit (bijna structurele) tekort aan talent op te vangen?’ was een vraag in het onderzoek.

Dan wordt het leuk, althans voor mij: “EMEA employers adopt a range of strategies to address talent shortages, most notably upskilling existing staff, although almost three in ten have yet to develop a clear strategy.” Investeren in medewerkers om dan toch i.i.g. hen, die talenten waarover je organisatie al beschikt, op een Hoger niveau te kunnen brengen & daarmee je klanten normaal van dienst te kunnen zijn!

OK je bent wat laat hiermee, eerlijk is eerlijk, maar mogelijk toch nog niet te laat. Het is nog steeds crisis, de klant heeft de hand op de knip, dus de verwachtingen over je organisatie zijn toch al niet hoog. Daarom investeer! Wordt een Investor in People!* (nb; & je bent met die investering in ontwikkeling dan altijd nog verder dan die 33% van je collegae die nog geen SHRM Beleid hebben; dat % valt me nog mee….)

Nog even los van het feit dat je niet in staat bent de kwaliteit te leveren die een klant van je zou mogen verwachten, is het dan handig dat je jezelf mooier voordoet dan je bent? Door meer beloven dan je lief is? OK, het is crisis, je wil overleven met je organisatie, je hebt je prijzen al verlaagd, werkt al onder je break even point, maar om nu ook al je afspraken niet meer na te komen, is dat handig? Draagt dat bij aan de continuïteit? Zéér waarschijnlijk weet je dat antwoord zelf ook wel. Daarom is dé TIP van vandaag:

Under Promise & Over Deliver!

M.n. NU, in tijden van CRISIS! Dat is het anti-cyclisch denken en handelen dat bijdraagt aan je onderscheidend vermogen, aan je continuïteit…..      

VID: ‘Is there anybody out there?’ Inderdaad: Waar is iedereen eigenlijk?

* Het advies aan afnemers is vooraf na te gaan niet alleen of de leverancier over een SHRM Beleid beschikt maar ook of de organisatie een ‘Investor in People‘ is. Iets dat in het Verenigd Koninkrijk bijv. bij aanbestedingen al gebruikelijk is.

NB; het is dan ook waarschijnlijk niet voor niets dat eerder deze week in Noord Ierland 30 organisaties werden geaccrediteerd als “Investor in People” (+ 3 upgrades). Sfeerplaatje mag niet ontbreken:

“Great day at Hillsborough Castle presenting Investors in People awards to 33 fantastic businesses.”

“Steeds meer klanten ontdekken het mobiel bankieren. Daar is sprake van een ongekende stijging.” aldus Piet Moerland, directievoorzitter van RABObank, dit weekeinde in de media. Deze ‘ongekende stijging’ is voor RABO aanleiding om een nieuwe ontslagronde aan te kondigen. Mobiel bankieren behoort tot de categorie van ‘increasingly inexpensive and capable mobile computing devices‘ en daar kan geen bankmedewerker tegenop. Mobiel bankieren als voorbeeld van een disruptieve technologie dus.

Maar de financiële dienstverlening is zeker niet de enige bedrijfstak die met disruptieve  technologieën wordt geconfronteerd. Zo wordt er in de Zorg steeds meer gebruik gemaakt van robotica, gaat men in de Bouw 3D printers inzetten en transformeert het Onderwijs m.b.v. MOOC’s van ‘chalk & talk’ naar individuele coaching (ook) m.b.v. van nieuwe of social media.

Als je dan als MT/Directie/Bestuur verrast concludeert dat het allemaal ‘ongekend’ is wat er nu in je omgeving gebeurt, dan ben je de Wet van Moore vergeten maar helpt hier een rapport dat deze week verscheen bij McKinsey; een aanrader.

Disruptieve technologieën zetten onze wereld op z’n kop. Synoniem voor disruptief is niet voor niets ‘verstorend’. Toch denk ik dat een nieuwe, disruptieve technologie je (organisatie) alleen verstoort als je daarop onvoldoende bent voorbereid. Als je er in je Strategie niet op hebt geanticipeerd.

Econoom Joseph  Schumpeter noemde dit in de vorige eeuw: ”The most significant advances in economies are often accompanied by a process of ‘creative destruction’, which shifts profit pools, rearranges industry structures and replaces incumbent businesses.” Daar zitten de meeste, wellicht zelfs alle (….), bedrijfstakken dus opnieuw middenin maar nu blijkbaar met een overtreffende trap. Maar wie kent Schumpeter nog?

Nou…. Als je wekelijks The Economist leest dan ken je ‘Schumpeter’. Over het rapport van McKinsey merkt de alter ego van Schumpeter in zijn laatste The age of smart machines column op: “Two things are clear. The first is that smart machines are evolving at breakneck speed. The second is that intelligent machines have reached a new social frontier: knowledge workers are now in the eye of the storm, much as stocking-weavers were in the days of Ned Ludd, the original Luddite.” (nb; Schumpeter haalt ook nog het 2 jaar geleden verschenen boek ‘Race against the Machine’ aan).

& Dit alles n.a.v. het rapport dat het McKinsey Global Institute (MGI) vorige week publiceerde “Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy.” een aanrader, m.i. zelfs Verplichte Literatuur, voor iedere directiekamer. “We view technology both in terms of political economic impact and capacity to disrupt, because we believe these effects go hand-in-hand and because both are of critical importance to leaders.” Een belangrijk voordeel van het rapport is dat men de ontwikkeling van disruptieve technologieën van de positieve kant benadert, ‘glas 1/2 vol of 1/2 leeg?’:

• “Being spared relatively undemanding tasks will free knowledge workers to deal with more complex ones, making them more productive.” Dat impliceert dan dat je continue in de ontwikkeling van je medewerkers, en jezelf, dient te investeren.

Maar ook: “The latest wave of innovation will be good for both entrepreneurs and consumers.:

• Small businesses will be able to act like giant ones, because cloud computing will give them access to huge processing power and storage, and because the internet destroys distance.
• Innovators will be able to test their new ideas with prototypes, then produce them for niche markets.
• Consumers captured much of the economic gains created by “general-purpose technologies” like steam and electric power, because they stimulated competition as well as increasing efficiency.”

Het lijkt er (sterk) op dat de enigen die nadeel (gaan) ondervinden van disruptieve technoologieën de organisaties zijn die again & again verrast worden door ontwikkelingen in hun omgeving. Ze lopen steeds opmerkelijk achter de feiten aan & worden (dus) verstoord…..

Nog even kort een overzicht van de disruptieve technologieën zoals MGI die voorspelt.

Bron: McKinsey.com

Ook interessant is nog de word cloud uit het rapport.

Bron: McKinsey.com

Zoals gezegd het rapport heeft een positieve ondertoon “We estimate that, together, applications of the 12 technologies discussed in the report could have a potential economic impact between $14 trillion and $33 trillion a year in 2025. This estimate is neither predictive nor comprehensive. It is based on an in-depth analysis of key potential applications and the value they could create in a number of ways, including the consumer surplus that arises from better products, lower prices, a cleaner environment, and better health.”

Maar ja, dan dien je natuurlijk als organisatie niet steeds van de ene ongekende, verstorende ontwikkeling te gaan naar de andere…… & Besef: de toekomst is NU! ‘Het is 2025 voordat je het beseft.’ zouden Moore & Schumpeter zeggen.

Bron: Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy.

010613

Mooie aanvulling op het MGI rapport is dit interview met investeerder & v/m Facebook exec. Chamath Palihapitiya. “The venture investor and former Facebook executive examines technologies he thinks will improve the quality of life and economic output—and explains why most executives undervalue technical proficiency.” Over (o.m.) sensoren die een blijvende invloed hebben & zullen hebben op leven & werk……

Maar wat betekent dit exact voor informatiesystemen? Veel leveranciers hebben hun informatiesystemen zo gebouwd dat ze specifieke processen of zelfs specifieke waardeketens en waardenetwerken van begin tot eind ondersteunen. Het vervangen van dergelijke informatiesystemen, het integreren van deze informatiesystemen en het uitwisselen van informatie tussen deze informatiesystemen is vaak erg complex en dus arbeidsintensief, tijdrovend en omslachtig.

Servicegeoriënteerde informatiesystemen zijn niet gericht op specifieke processen, maar op het bieden van functionaliteiten die op meerdere plekken in de organisatie en zelfs daarbuiten kunnen worden gebruikt. Hoe is dit mogelijk? Volgens Papazoglu et al. (2008) is sprake van servicegeoriënteerd als informatiesystemen ontleed zijn in autonome functionaliteiten (binnen Enterprise Architectuur ook wel applicatieservices genoemd) die platform onafhankelijk zijn en via een catalogus worden aangeboden aan organisaties.

De organisatie neemt dus alleen die functionaliteiten van een leverancier af die aansluiten op de behoefte van deze organisatie. Er is dan ook geen sprake meer van het verplicht afnemen van een volledig informatiesysteem of een complete module hiervan. Ook is het mogelijk functionaliteiten van diverse leveranciers ‘losjes’ aan elkaar te koppelen. Op deze wijze kan een organisatie de functionaliteiten van de diverse leveranciers met elkaar vergelijken en uiteindelijk kiezen voor een combinatie die het beste aansluit op hun eigen organisatiedoelen. Met ‘losjes’ koppelen wordt overigens bedoeld dat eventuele functionaliteiten ook weer eenvoudig door een ander kunnen worden vervangen.

Kortom: ten opzichte van traditionele informatiesystemen zorgen servicegeoriënteerde informatiesystemen, door hun flexibiliteit en bredere inzetbaarheid, voor een snellere aansluiting van IT op de business.

Is dit al werkelijkheid of nog een droom? De omschakeling van traditioneel naar servicegeoriënteerd vraagt om compleet omdenken aan de kant van de leveranciers. Ze zullen opnieuw moeten gaan nadenken over hun ‘core-business’. In het ontwikkelen van welke functionaliteiten kunnen wij ten opzichte van andere leveranciers uitblinken? Langzaam beginnen een aantal grote bedrijven (zoals SAP en IBM) stappen te zetten naar servicegeoriënteerd. Omdat servicegeoriënteerd nog in ontwikkeling is, is de vraag hoe snel andere gaan volgen.

Bronnen:
*Lacob, M., Jonkers, H., Quartel, D., Franken, H. & Berg, B. van de. (2012). Delevering Enterprise Architecture with TOGAF and Archimate. Amersfoort: Bizzdesign Academy
*Papazoglou, M.P., Traverso, P., Dustar, S. & Leymann, F (2008). Service-oriented computing: a research roadmap. International journal of cooperative information systemen, 17. 223-255.