24 september 2015: Deel 2. Aanbeveling 6 tot en met 9.
6. Sta tussen je team
Sta tussen je team. Er boven staan past niet in deze tijd en kan altijd nog. “Je kunt het zelf niet alleen en je mensen kunnen het ook niet alleen” zei ik vroeger altijd. Daar begin ik erg aan te twijfelen. Je mensen kunnen veel meer dan je denkt en verwacht. Denk maar aan zelfsturende teams. Ga er echter te allen tijde van uit, dat je de klus als team moet klaren. Daarom, sta tussen je team. Het WERKT.
7. Geef het juiste voorbeeld
Een open deur zou je zeggen. Het is zo logisch, maar het gaat nog overal en altijd fout. Soms gaat het fout bij kleine dingen. Daan Fousert geeft een prachtig voorbeeld in één van zijn boeken. Bij een grote organisatie moest voor miljoenen worden bezuinigd. Als dan de bestuursvoorzitter iedere maand een nieuwe gadget aan laat schaffen voor eigen gebruik, weet de hele afdeling inkoop dat uiteraard direct, de afdeling administratie ook en dan is het nieuws gauw rond en de bodem onder het draagvlak voor de bezuinigingen verdwenen.
Het kan nog erger. Een zaak die op het punt staat om te vallen en de directeur/eigenaar die op de valreep nog even het nieuwste model auto aanschaft, of de topbestuurder die een bijna onhaalbare opdracht tot bezuiniging geeft, waarbij de gevolgen een enorme impact hebben op de medewerkers, hun motivatie en hun functioneren, ook al omdat waardevolle en nodige inleenkrachten moesten verdwijnen, waardoor men eigenlijk niet meer een professioneel product kon leveren en die vervolgens zijn boardleden en de managementlaag eronder voorziet van iPads en iPhones… ‘Walk the talk’ zeggen de Amerikanen. En zo is het maar net.
8. Stel je kwetsbaar op
Door je kwetsbaar op te stellen toon je jezelf een goede leider. Ik bewonder Ben Verwaaijen, de CEO van Alcatel-Lucent, omdat hij zich niet alleen kwetsbaar durft op te stellen, maar ook omdat hij zich laat omringen door talentvolle mensen die in sommige gevallen zelfs beter en slimmer zijn dan hij. Dat is nu de essentie van goed leiderschap, passend bij deze tijd. Een teamspeler die weet wat er speelt.
9. Zie kritiek als kans
Dit is een leuke. We hebben de neiging om kritiek helemaal niet als kans te zien. Integendeel. We gaan in de verdediging. Dat is wat we absoluut niet moeten doen. Boos worden of geïrriteerd zijn lost niets op. Ik vergelijk kritiek wel eens met klachten en noem het cadeautjes. Ja, echt waar.
Ik kom later terug op 360 graden feedback en geef daar ook een mooi voorbeeld bij.
Kritiek kan gaan over je eigen houding en gedrag, maar ook over zaken die je als bedrijf of instelling niet goed hebt geregeld. Door open te staan voor kritiek bereik je drie zaken, uitgaande van het feit, dat je serieus met de kritiek omgaat en die naar waarde weet te schatten. Door openhartig de kritiek te bespreken voelt de kritiekgever voelt zich serieus genomen. Het geeft je een kans om een beslissing te onderbouwen, waardoor je er niet op terug hoeft te komen. Een derde gevolg kan zijn, dat het gebruiken van de informatie er voor zorgt, dat bepaalde zaken beter verlopen. En dat is weer goed voor de motivatie en voor de dienstverlening aan de klant(en).
Ik noemde een klacht een cadeautje. Daar sta ik voor 100 % achter. Als je namelijk op een goede manier met de afhandeling van de klacht omgaat, kan dat de relatie met de klant behoorlijk versterken. Het is bekend, dat mensen een slechte ervaring met veel andere mensen delen. Kijk op internet maar eens na wat de (financiële) gevolgen waren voor Ford van wat genoemd wordt de Ford Pinto affaire (o.a. in ‘Unsave at any speed’).
Door de klacht correct en op tijd op te lossen krijg je een betere pers. Dat kan ook wel letterlijk zijn. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan LinkedIn groepen over klanten, maar ook aan de website en het bedrijf van Feike Cats “Houden van klanten”.
Ik wil graag één ervaring met kritiek met u delen.
Als directeur van SpectraFacility, vond ik het niet meer dan normaal om mijn medewerk(st)ers te laten delen in het behaalde resultaat over het eerste exploitatiejaar. Dat proces herhaalde zich uiteraard het jaar erop. Ik stelde vast, dat we hetzelfde bedrag als het eerste jaar fiscaal vriendelijk zouden uitkeren en noemde het een winstuitkering. Als reactie hierop ontving ik een brief van twee kantjes van een van mijn medewerkers, die het onredelijk en onrechtvaardig vond, dat het bedrag hetzelfde was als het jaar daarvoor, terwijl de winst 2½ keer zo hoog was. Uiteraard heb ik direct actie ondernomen en de man in kwestie uitgenodigd voor een lunch. Toen bleek al gauw dat ik irritatie en een lange brief had kunnen voorkomen door de uitkering niet als winstuitkering te benoemen - waardoor een relatie werd gelegd met de behaalde winst - maar ook dat ik beter had moeten motiveren waarom ik vond dat we hetzelfde bedrag als het jaar ervoor moesten uitkeren. Dat had te maken met eigen vermogenspositie, toestemming van de algemene vergadering van aandeelhouders etc. Ik was blij met de brief en de verzender met mijn reactie.
Meer weten? Zie het bladerboekje s.v.p.:
http://www.aaa-tfm.nl/AuthentiekeLeidersEchteLeiders.pdf
Bestellen (alleen als e-boek:
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>