Meetbaar maken van organisatorische competenties

Strategisch competentiemanagement houdt kortweg in het besturen en beheren van de competenties door middel van plannen, uitvoeren en evalueren van de competentieopbouw en het competentiegebruik (lees ook column ‘Strategisch Werken met Competenties’). Om de meest optimale balans te vinden tussen competentieopbouw en competentiegebruik is het nodig om de beste combinatie te vinden tussen de kosten (om de strategische opties te creëren en te benutten) en de baten (komende van de strategische opties).

Het evenwicht tussen de processen van het opbouwen en processen van het benutten van competenties kan in de praktijk doorbroken worden indien bijvoorbeeld de onderneming door een aanhoudende druk op kortetermijnwinsten ophoudt met investeren het opbouwen van nieuwe competenties. Het evenwicht kan ook in de andere richting doorbroken worden: de onderneming bouwt dan alleen competenties op, zonder erin te slagen deze echt te benutten.  

Een belangrijk aspect bij het besturen en beheren van competenties is het kwantificeren of meetbaar maken van de competenties. In de praktijk blijkt dat het koppelen van een meetbare kritieke prestatie indicator (KPI) aan een competentie een enorme uitdaging is en in de literatuur is deze koppeling nauwelijks te vinden. Wellicht dat het volgende voorbeeld u verder op weg kan helpen.

Laten we het voorbeeld nemen van het vaststellen van een kritiek prestatie indicator voor de competentie ‘klantrelaties’. Na jaren van onderzoek is door Satmetrix, Bain & Co en Fred Reichheld  een KPI ontwikkeld voor het meten van de competentie klantrelatie. Er waren twee belangrijke uitgangspunten bij het tot stand komen van de ultieme vraag: (1) de vraag diende gericht te zijn op het gedrag van klanten en (2) de vraag diende onderscheid te maken in “goede” winst van “slechte” winst. Dit onderscheid is van belang omdat “slechte” winst voorvloeit uit slechte klantwaarde en “goede” winst voorvloeit uit goede klantwaarde. Afhankelijk van de marktsituatie zorgt goede klantwaarde zorgt voor loyale klanten en goede winsten. Ook is de vraag gericht op het gedrag van klanten. De KPI voor het meten van de competentie klantrelatie kreeg uiteindelijk de naam Net Promotor Score, waarbij een vraag centraal staat: “Hoe groot is de kans dat u deze onderneming zou willen aanbevelen aan een vriend of collega?” (nb; met een kleine aanvulling ‘werkgever’ kun je deze vraag ook prima gebruiken in een MTO; ws)

Bij het beantwoorden van deze vraag worden klanten in drie groepen ingedeeld, gebaseerd op een 10-punts beoordelingsschaal (10 punten = “extreme likely” en 0 punten = “not likely at all“):

  •  § Promotors (scores 9 of 10) zijn trouwe klanten en echte liefhebbers die blijven kopen van dezelfde onderneming en die een dringend beroep op anderen doen om hetzelfde te doen.
  • § Passievelingen (scores 7 of 8 ) zijn tevreden maar niet enthousiaste klanten die gevoelig voor het aanbod van andere (concurrerende) ondernemingen.
  • § Tegenstanders (scores 0 tot en met 6) zijn ontevreden klanten die kopen om de verkeerde redenen (bijvoorbeeld, langlopend contract), en die de onderneming negatief onder de aandacht brengen bij vrienden en collega’s.

De berekening van Net Promotor Score gaat als volgt: neem het percentage van de klanten die promotors zijn en verminder dit met het percentage tegenstanders (% Promoters – % tegenstanders = Net Promoter Score). Uit onderzoek van Reichheld is naar voren gekomen dat de gemiddelde Net Promoter Score van een onderneming in de Verenigde Staten minder dan 10% is. Wel zijn er uiteraard opmerkelijke uitzonderingen. Zo scoort Dell een heel gezonde 50%. Op Reichheld’s lijst van toppers staan verder: Harley-Davidson (81%), Costco (79%), Amazon.com (73%), Ebay (71%) en Apple (66%).

========
Aanvulling op Arjan’s entry: aan de ‘passievelingen’ mag je nog een 2e vraag stellen, namelijk: “dank voor je 7 resp. 8 maar wat dienen wij er volgens jou nog aan te doen/veranderen om een 9 te kunnen scoren?”

Deze vraag is zo relevant dat je op die antwoorden feitelijk je actieplan kan maken. Hoezo uitgebreide ‘tevredenheidsonderzoeken’? (WS)
============

Heene, A. (2002), Praktijkboek Strategie: Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo, Tielt.

Reichheld, F. (2006), The ultimate question: Driving good profits and true growth, Harvard Business School Press, Boston (MA).

4 thoughts on “Meetbaar maken van organisatorische competenties”

Tony de Bree 8 jaar ago

Strategisch competentie management is ontstaan vanuit het idee van core competencies en het platform daarvan voor elke organisatie voorgesteld door Prahalad en Hamel.

Het interessante daarbij is en was dat er methoden bestaan om je core competencies, je core capibilities en de onderliggende kennis en ervaring van je beste personeel te meten.

Truc is daarbij ook om niet je eigen strategische competenties zelf te bepalen (´ik ben Operational Execellent´) maar die competencies te benchmarken met andere organisaties op basis van bv ervaringen van de klanten. 

Doe je dat niet, dan blijft een gecommuniceerde strategie niets meer dan een wensenlijstje voor St. Nicolaas.  Zonder dat je aangeeft hoe je dat dan gaat bereiken en waarom je dat beter zou kunnen dan anderen. 

Leuk voorbeeld is de grote mate van overlap van de uitgesproken strategieen van RABO, ING en ABN AMRO Fortis. Het zijn allemaal wensen, maar niet gestoeld op het vergelijken van strategische competenties.

Dus wie er gaat winnen……..

Mvg
Tony de Bree
http://www.dagboekvaneenbankier.nl

p.s.
Ik begrijp trouwens niet hoe ´klantrelatie´ een competentie kan zijn. Daar zou volgens de theorie dan een werkwoord of zo iets bij moeten van áctie´ of ´doen´?

p.p.s.
Een tip: gebruik als KPIs gewoon de bekende e-metrics mbt bv het meten van klantenloyaliteit etc. Gaat gemakkelijker en geeft beter inzicht.

Extreme Klanttevredenheid in Tijden van CRISIS e.a. Tips 8 jaar ago

[…] O ja, waarom is een 7 ‘het sociaal wenselijke gemiddelde in een tevredenheidsonderzoek’? Een 7 betekent in de ogen van je beoordelaar: ‘Het is niet goed, het is ook niet slecht dat wat ze doen maar het zijn aardige mensen (resp. aardige vent/meid), dus vooruit: een 7!’ M.a.w.: daar kan je dus helemaal niets mee, met zo’n 7. & Ben al helemaal niet tevreden met ieder resultaat onder de 7!!! (nb; de 9 valt in de categorie van de Net Promoter Score) […]

Over Career Development, Commitment, Communicatie 7 jaar ago

[…] kwamen we op Reichheld’s Net Promoter Score, een prachtig alternatief voor die ellenlange vragenlijsten aan klanten & medewerkers ‘of […]

Zwartboek Zorg: Vertrouw jij je moedertje toe aan de handen van Robo-Nurse? – ManagementPro 5 jaar ago

[…] dan zat.’ Dat zou kunnen maar het eigen onderzoek dat ACTIZ deed naar de beleving van de Net Promoter Score onder de medewerkers in de sector, bewijst het […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *