Rapport Commissie Borstlap roept vraag op of NZa zoveel anders is dan gemiddelde organisatie….

“Op donderdag 12 december 2013, vond het jaarlijkse kerstdiner plaats in een restaurant in de Utrechtse Zakkendragersteeg.” De ‘Zakkendragersteeg’, op het moment dat ik deze zin lees in het Rapport van de Onderzoekscommissie Intern Functioneren NZa, roept dat associaties bij me op.

Die avond neemt Arthur Gotlieb aan tafel plaats naast zijn leidinggevende, de leidinggevende waarmee Gotlieb op 28 november nog een voor hem vernietigend beoordelingsgesprek had gevoerd. Achteraf analyseert de leidinggevende, een unitmanager, het als ‘een avond waarin beiden een prettig gesprek voerden…..’.

Inmiddels is ruimschoots bekend dat Arthur Gotlieb is overleden en dat zijn nalatenschap in de vorm van een ‘precies 600 bladzijden’ dik dossier, de NZa in een totale transformatie heeft gebracht. Deze entry gaat niet over klokkenluider Gotlieb, daarvoor verschijnt deze week het boek Operatie ‘werk Arthur de deur uit’. Deze entry gaat ook niet over mogelijke organisatorische misstanden binnen de NZa. Deze entry gaat in op het voor het HR Beleid van iedere organisatie relevante rapport van de Commissie Borstlap.

Sterker nog het rapport roept de vraag op of de NZa in de uitvoering van dat HR Beleid zoveel anders is dan ‘de gemiddelde organisatie’?……

“Op donderdag 9 januari 2014 om 16.38 uur stuurde hij (NB; Arthur Gotlieb) per aangetekende post zijn bezwaarschrift toe aan de voorzitter van de raad van bestuur van de NZa, mr. drs. T.W. (Theo) Langejan: ‘Mijn bezwaarschrift is een kroniek van de reorganisatie en een aanklacht tegen de wijze waarop ik jarenlang behandeld ben.’ Op vrijdag 10 januari 2014 om 8.04 uur nam een van de receptiemedewerkers van de NZa het bezwaarschrift in ontvangst en tekende een ontvangstbevestiging van PostNL.

Het bezwaarschrift telt exclusief bijlagen precies 600 bladzijden en past in twee witte ringbanden. ‘Om praktische redenen’ bracht hij op maandag 13 januari 2014 tien extra exemplaren naar de NZa en overhandigde deze aan de secretaris van de Commissie van advies voor bezwaarschriften van personeel van de NZa.” Rapport van de Onderzoekscommissie pg. 38.

Vrijwel direct na de ontvangst van dit bezwaarschrift treedt bij de NZa een (blijkbaar) ad hoc manier van ‘damage control’ in werking. Iedere lezer is zich bewust over het potentiële gevaar van de inhoud van dit doc., ‘mocht dit bij een krant als De Telegraaf belanden’….. Er wordt een jurist benaderd. De bedrijfsarts wordt in enige mate bewerkt, maar zij weet haar rug (opmerkelijk) recht te houden. Op zich zijn dit allemaal ‘logische reacties’ op info die een klokkenluider zou kunnen(!) openbaren.

Als klap op de vuurpijl wordt op 17 januari besloten “Om niet langer de onderlinge communicatie  te laten verlopen via de e-mailboxen van de NZa. Allereerst omdat er medewerkers gemachtigd waren om berichten in de in-boxen te lezen. Klaarblijkelijk bestond ook vanwege de grote hoeveelheid (verwijzingen naar) e-mailverkeer de indruk dat Arthur Gotlieb toegang had tot de e-mailboxen.” (pg. 40)

Bij dit soort besluiten komt de vraag op: is dit regulier Beleid of is er hier sprake van paniekvoetbal? In Hoofdstuk 4 komt de Commissie Borstlap met een voorzet daartoe. Titel van dit hoofdstuk “Beleid en Praktijk op het Gebied van HRM”. In dit hoofdstuk komen thema’s aan bod als: HR-Cyclus en vlootschouw, Opleidingsbeleid, Gratificatiebeleid, Beleid bij Onvoldoende Functioneren, Ziekteverzuimbeleid, Arbobeleid en de Integriteitscode. Voor veel organisaties kan dit hoofdstuk (toch) een goede basis vormen voor het HR-Beleid, maar over het stoppen van onderling e-mailverkeer geen woord.

Dan over naar de praktische toepassing van dit HR Beleid bij de NZa. Paragraaf 2 van Hoofdstuk 4 geeft daarover duidelijkheid, in het kort:

  • Onafhankelijke Positionering HR-Kolom: “Van een zelfstandige rol van HR ten opzichte van de directies is in de ogen van allen waarmee de Onderzoekscommissie heeft gesproken geen sprake.”
  • Uitvoering van het HR Beleid: “Tijdens de gesprekken kwam veelvuldig het beeld naar voren dat in het Beleid, en bij de uitvoering van dat Beleid, teveel de nadruk ligt op prestaties en resultaten en dat de menselijke kant en ieders individuele kwaliteiten daarbij onderbelicht zijn.”

M.a.w. een HR Beleid dat vooral een “papieren tijger” is. ‘Waar niet?’, zeggen we dan…..

Hoofdstuk 5 beschrijft de “Werksfeer en Organisatiecultuur”. Het voor dit hoofdstuk uitgevoerde cultuuronderzoek levert als algemene cultuuromschrijving op: “Medewerkers van verschillende directies schetsen een beeld van de NZa waarin mensen van elkaar precies weten in welke schaal zij zitten, en ook precies van elkaar weten of zij dat waarmaken of niet. (…) Verminderd presteren, al is het tijdelijk, is minder geaccepteerd. Een tijdelijk of structureel onderpresteren heeft dus grote gevolgen voor hoe een medewerker door andere medewerkers wordt gezien.” Prestatiegericht dus, deze cultuur. Is dat uniek?

Verder levert het cultuuronderzoek de volgende resultaten op:

  • NZa medewerkers zijn, vergeleken met een voor het onderzoek gehanteerde referentiegroep, positief over onderwerpen als: collegialiteit, teamsamenstelling, onderling vertrouwen, feedback geven en ontvangen, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en een respectvolle behandeling.
  • Waarop de leidinggevenden binnen NZa lager scoren dan hun collegae binnen de referentiegroep is het thema “bieden van emotionele veiligheid”.

Deze resultaten roepen dan de vraag op: scoort de NZa hierin nu zoveel anders dan een ‘gemiddelde Nederlandse organisatie’? Zijn niet veel organisaties in ons land prestatiegericht? Welke organisatie functioneert 100% effectief, efficiënt? Scoren ‘gemiddelde werkgevers’ op vergelijkbare punten bij een cultuuronderzoek onder hun medewerkers ook hoger dan de referentiegroep?

Wat bij mij blijft hangen dat is de opmerking over het gebrek aan emotionele veiligheid. Over de relatie met Arthur Gotlieb wordt er daarover in het rapport opgemerkt: “Het heeft de leidinggevenden kennelijk aan managementvaardigheden en empathie ontbroken om Arthur Gotlieb in de afgelopen jaren de effectieve begeleiding en de duidelijkheid te geven die hij nodig had.” Triest, toch roept ook dat de vraag op: is de NZa daarin uniek? Een gebrek aan managementvaardigheden (in deze hectische tijden) c.q. een gebrek aan empathie (niet écht een Nederlandse eigenschap) bij leidinggevenden, komt dat niet vaker voor?

Let wel: dat er nu wordt ingegrepen binnen de NZa daarvoor is na dit drama zeker ‘iets’ te zeggen. Maar de vraag is dan: lopen medewerkers én klanten niet bij iedere organisatie een risico als er niet aan de afspraken (verwachtingen) wordt voldaan? Dient er niet bij veel meer organisaties te worden ingegrepen i.v.m. organisatorisch disfunctioneren? Of wachten wij ‘Zakkendragers’ op het volgende slachtoffer?

Willen we nu voorkomen dat er een trend ontstaat dan zijn er, niet alleen voor ‘de gemiddelde organisaties’, oplossingen zoals:

‘It still matters a great deal to have a good boss, and it is still one of the worst things to have a bad one.‘ Peter Cappelli

Wil je rechtstreeks reageren? Dat kan via willem@willemscheepers.nl

6 thoughts on “Rapport Commissie Borstlap roept vraag op of NZa zoveel anders is dan gemiddelde organisatie….”

Nico Viergever 3 jaar ago

Het bovenstaande is relevant en duurt valt niets aan af te doen.

Echter, in de aflevering van Zembla over de NZa viel mij het volgende op; een ex-medewerker van de NZA, een collega van Arthur Gotlieb was veelvuldig aan het woord en liet zich ook uit over (de schijn van) corruptie. Deze collega, dhr.Huiskes, sprak daarbij de volgende woorden:
“In de laboratoriumwereld was ik Heer & Meester”.

Dhr Huiskes was geen manager maar een collega van Gotlieb op hetzelfde niveau. Mijn interpretatie: het Zonnekoning gedrag beperkte zich net tot het management maar was/is integraal aanwezig binnen de volledige NZA. Gotlieb was blijkbaar een bedreiging voor de cultuur binnen de volledige NZA.

Willem Scheepers 3 jaar ago

Dank voor je reactie Nico.

Breed gedragen Zonnekoninggedrag is een interessante waarneming. Het zou passen bij de ‘afrekencultuur’ c.q. dit is gedrag dat dan kan ontstaan op individueel niveau.

Het rapport van Borstlap geeft ook een interessant ‘inkijkje’ in onderzoek naar organisatiecultuur in het algemeen en hier bij de NZa in het bijzonder. Een onderzoek overigens dat is uitgevoerd in april van dit jaar door Effectory.
De info waarover we, helaas, niet beschikken dat is de samenstelling van de referentie- of vergelijkingsgroep. Het enige dat er daarover in het rapport wordt opgemerkt is ‘de vergelijkingsgroep Openbaar Bestuur en Veiligheid’. Maar je kan daar je wel ‘iets’ bij voorstellen.

In aanvulling hierop voor de lezer de link naar de door Nico gememoreerde ZEMBLA uitzending ‘De dood van een klokkenluider‘.

Koos Groenewoud 3 jaar ago

Ik vind dit een van de beste stukken die ik de afgelopen tijd heb gelezen. De heer Scheepers slaat de spijker op zijn kop met zijn doorwrocht stuk. Hij heeft veel tijd gestopt in onderzoek, en geeft ons een paar mooie links kado.Ik ben natuurlijk ook blij met zijn oplossing “Dienend Leiderschap”.

Enige jaren geleden was ik zo brutaal om mijzelf “Leiderschaptrendwatcher” te noemen.

Vanuit die rol heb ik de afgelopen 7 jaar minstens 3000 uren besteed aan onderzoek -en ervaring, bezocht een groot aantal werkcolleges van Professor Paul de Blot, 3 colleges van Marshall Goldsmith, 1 van John Kotter en de Focus Conferences leergang (9 avonden) “Authentiek Leiderschap”,had 500 ontmoetingen, las minimaal 70 leiderschapsboeken, distrbueerde meer dan 1750 exemplaren van ons boek “Authentieke leiders, ECHTE leiders”, “onderging” een aantal intensieve trainingen, beluisterde zeker 20 Luister Cd’s over leiderschap en management bezocht minimaal 50 congressen (als bezoeker en als spreker), had 1 retraite en 100.000 hits op mijn columns.

Ja, inderdaad, passie voor (NIEUW) leiderschap….

Vanuit die ervaring constateer ik 7 trends en ontwikkelingen:

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van power leaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap***
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken

***Van management naar (NIEUW) leiderschap vindt zijn grondslag in het “Handvest nieuw Leiderschap”.

Een paar relevante hoofdpunten van het handvest:

Leiders moeten in hun gedrag een voorbeeld zijn voor anderen
Leiders sturen op vertrouwen en niet door middel van macht en controle
Leiders hanteren een balans tussen optimale groei van hun bedrijf en de belangen van verschillende stakeholders bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen

Note: Dienend leiderschap : Niet de baas spelen, maar je medewerkers steunen en helpen. Hoe laveer je tussen egoïsme en idealisme?
Luisteren, empathie tonen, zorgen voor de mensen in je omgeving, je werknemers laten groeien, gemeenschapsgevoel bevorderen, je bewust zijn van jezelf en hoe je je verhoudt tot je omgeving, overtuigingskracht uitstralen, richting geven, vooruitzien, anticiperen en een goede rentmeester zijn. Dat zijn de eigenschappen men een dienende leider toeschrijft, de leider zoals iedereen zich die zou wensen.

Servant leaders zijn leiders die ervoor zorgen dat hun mensen zich ontwikkelen. Dat maakt die mensen gezonder, wijzer, autonomer en meer zichzelf. Dat komt hun werk ten goede, waar de klant op zijn beurt van profiteert. ‘Kenmerkend voor de dienende leider is dat hij graag een doel wil bereiken dat buiten hemzelf ligt en dat vaak ook maatschappelijk verantwoord is’ ‘Voor dat doel is hij intrinsiek gemotiveerd. Het is geen van buitenaf opgelegde target. Gedreven door dat doel gaat de dienende leider leiding geven. Je leven in dienst stellen van een bepaald doel vergt soms een hoge mate van zelfopoffering.’

Top 30 Medewerker Betrokkenheid Strategieën voor Moderne Managers (+ eboek). – ManagementPro 3 jaar ago

[…] Frits weinig is gedaan. Zo maakt één van de meest recente ManPro entries, die ingaat op de affaire bij de NZa, pijnlijk duidelijk dat een gebrek aan erkenning door de organisatie van die betrokkenheid van een […]

Anders dan TESLA’s Elon Musk ontbreekt het Overheid en Publieke Sector aan de SOLL situatie….. – ManagementPro 3 jaar ago

[…] werden mij de antwoorden op vragen als: “Hoe kan het dat er binnen een sector managementmisstanden worden gecreëerd? Waarom wordt er niet ingegrepen op de structureel falende, miljarden kostende […]

COR Nationale Politie was de Hark ruimschoots Voorbij; over o.m. Planning en Control. – ManagementPro 3 maanden ago

[…] Stef Blok het afsluitend onderzoekrapport op. Net zoals eerdere rapporten van de commissies Maas, Borstlap, Burgmans, Davids, Elias, De Wit (volg de verschillende links), levert ook het rapport van de […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *