Zoek je Talent? Kies dan Nieuwsgierig Talent!

De vraag of je op zoek bent naar talent(?) is natuurlijk een retorische vraag. M.u.v. de financiële dienstverlening is iedere sector druk op zoek naar talent. Zo kan Het Financieele Dagblad nu dagelijks aandacht besteden aan de krapte op de arbeidsmarkt. Vandaag, bijv., verschijnen deze artikelen UWV: steeds moeilijker om mensen te vinden en Bouwbedrijven bereid tot extra’s om personeel niet kwijt te raken. Niet alleen de Zorg biedt meer, blijkbaar…. Diverse vacatures geven van dat ‘meer bieden’ mooie voorbeelden. Het ene lucratieve aanbod valt over het andere heen. Opmerkelijk is dat de kwaliteiten waarover al dat talent dient te beschikken steeds meer op de achtergrond lijken te raken. ‘Zo lang ze maar een spijkerbroek aan hebben.’ stelt Defensie. Da’s allemaal niet handig, te veel op de korte termijn gericht, niet op de lange termijn. Vraag bijv. eens of de kandidaten nieuwsgierig zijn?

In de jongste Harvard Business Review verschijnt nu het artikel “The Business Case for Curiosity.” Op basis van onderzoek stelt prof. Francesca Gino dat “Nieuwsgierigheid veel belangrijker is voor de prestaties van een onderneming dan eerder werd gedacht.” Nieuwsgierigheid staat aan de basis van baanbrekende ontdekkingen en opmerkelijke uitvindingen door de geschiedenis heen, van vuurstenen voor het starten van een vuurtje tot zelfrijdende auto’s. Volgens Gino zijn we dat in onze organisaties, bij het schrijven van onze business plannen, kwijtgeraakt: nieuwsgierigheid. Te veel eindverantwoordelijken zien nieuwsgierigheid als een bedreiging: ‘vuursteen kan leiden tot uitslaande brand, een autonome auto tot ernstige ongelukken.’ Afblijven dus, van nieuwsgierigheid!

Nieuwsgierigheid: welke artikelen lees je, welke influencers volg je, welke docu’s zie je, wat interesseert je? GOOGLE, een organisatie gebouwd op nieuwsgierigheid (YT), vraagt in een sollicitatiegesprek: “Have you ever found yourself unable to stop learning something you’ve never encountered before? Why? What kept you persistent?” De antwoorden benadrukken meestal een specifiek doel dat de kandidaat onderzoekt (“Het was mijn taak om het antwoord te vinden”) of echte nieuwsgierigheid (“Ik moest gewoon het antwoord achterhalen”). Naar welk antwoord gaat je voorkeur uit als leidinggevende, als organisatie?

IDEO is een ander voorbeeld van een organisatie die is opgebouwd rondom nieuwsgierige medewerkers. “IDEO employs people from wildly different backgrounds—surgeons and anthropologists as well as engineers and designers—and lumps them into multidisciplinary teams.” Resultaat: waardevolle ideeën binnen een prettige, productieve werkomgeving’; innovatie en individualisme.  “Breaking all the Rules.“, d.i. wat IDEO verwacht van de medewerkers.

Stel nu dat je van nieuwsgierigheid ook (of toch) een kernwaarde voor je organisatie wil maken, dan stelt Francesca Gino vijf manieren voor om nieuwsgierigheid te versterken:

  1. Neem Talent aan op basis van de kwaliteit Nieuwsgierigheid: zoals de voorbeelden GOOGLE & IDEO;
  2. Modelleer Leergierigheid: “Leaders can encourage curiosity throughout their organizations by being inquisitive themselves.” Voorbeeldgedrag helpt, ook nu. Het is voor de organisatie de start van dat wat we noemen modelleren;
  3. Benadruk Leerdoelen ipv prestatiedoelen: “It’s natural to concentrate on results, especially in the face of tough challenges. But focusing on learning is generally more beneficial to us and our organizations.“;
  4. Laat je Medewerkers hun Interesses Verkennen en Verbreden. Gino stelt o.m. voor: “Leaders can also boost employees’ curiosity by carefully designing their teams.” Idd: een goed, nieuwsgierig team kan elkaar inspireren;
  5. Organiseer “Waarom?” “Wat als …?” En “Hoe kunnen we …?” Dagen: “As every parent knows, Why? is ubiquitous in the vocabulary of young children, who have an insatiable need to understand the world around them.”

Gino: “Sommige organisaties bieden middelen om de externe interesses van medewerkers, interesses die buiten de kern van de activiteiten van de organisatie liggen, te ondersteunen. Sinds 1996 heeft het productieconglomeraat United Technologies (UTC) jaarlijks $ 12.000 aan collegegeld gegeven aan elke werknemer die een deeltijdstudie wenst – zonder verplichtingen.

Leidinggevenden willen vaak niet investeren in het trainen van medewerkers, uit angst dat ze naar een concurrent overstappen en hun verworven kennis en vaardigheden met zich mee zullen nemen. UTC ziet niets in een terugbetalingsregeling als een medewerker toch opstapt. Gail Jackson, UTC’s vice-president HR: “It’s better to train and have them leave than not to train and have them stay.” Idd.

In de meeste organisaties, ontvangen medewerkers de impliciete boodschap dat het stellen van vragen de autoriteit in de organisatie aantast. Medewerkers zijn getraind om zich op hun werk te concentreren zonder goed naar het proces of hun algemene doelen te kijken. Maar het behoud van een gevoel van nieuwsgierigheid is cruciaal voor creativiteit en innovatie. De meest effectieve leiders zoeken dan ook naar manieren om de nieuwsgierigheid van hun medewerkers te koesteren en om het leren en ontdekken daarvan te stimuleren.

Zoek je Talent? Kies dan Nieuwsgierig Talent!

Inspiratie voor de entry vormt, naast een giga hoeveelheid berichten over de krapte op de arbeidsmarkt, het artikel: The Business Case for Curiosity. HBR.org

Willem E.A.J. Scheepers, Strategisch Human Resources (& Robotica) Management.

Zojuist verschenen: Disruptie, Hybridisering van Arbeid, Diversiteit, Ethiek, Management; het 12e (dag)boek in de ManagementPro reeks.

==================

240818

Vanochtend verschijnt het bericht: Autobedrijven somber door personeelstekort. Het blijft, voor mij, verbazingwekkend hoe weinig branches waren/zijn voorbereid op een trend die enkele jaren terug al zichtbaar werd. En dat terwijl de volgende trend alweer voor de deur staat: Disruptie!

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *