In een land dat wordt overspoeld door sombere berichtgeving over onze lokale financieel-economische situatie, is iedere uitzondering daarop een Godsgeschenk. Dat geldt dus ook voor de Tocht der Tochten nu we in ons land (ook) weer eens worden getroffen door een even uitzonderlijke koudegolf.

Maar zo’n Tocht der Tochten organiseren is niet alleen afhankelijk van de ijsvorming c.q. van de natuurlijke omstandigheden, het vraagt ook om bijzondere organisatorische capaciteiten van de organiserende Koninklijke Vereniging De Friesche Elf Steden.

Ga er maar aan staan, als Bestuur: een hele natie verwacht van je dat je hen niet in de steek laat, zeker nu niet! Daarom voor de bestuurders van De Friesche Elf Steden een overzicht van de capaciteiten waaraan een organisatie dient te voldoen wil ze van de organisatie Strategie, van de ‘Tocht der Tochten’ een suc6 maken!

In grote lijnen vindt de vorming van organisatorische capaciteiten plaats binnen een 6-tal kaders:

• het Ontwerp van de organisatie,
• Rolverdeling en Samenwerking,
• de uitvoering van Processen en de Middelen die daarvoor ter beschikking staan,
• daar is ie weer: Leiderschap,
• Talentvolle Medewerkers & hun Betrokkenheid,
• Cultuur van de organisatie & de capaciteit om te kunnen Veranderen.

Bij het Ontwerp van de organisatie spelen een rol: – de (meest) effectieve manier waarop de ijsmeesters (kunnen) rapporteren c.q. verantwoording afleggen; – de rol en het commitment van het Centrale Orgaan c.q. het Bestuur; – het geringe aantal tussenlagen c.q. de span of control van de ijsmeesters; – de manier waarop zaken worden uitbesteed zoals de inzet van vrijwilligers om de banen sneeuwvrij te maken.

Bij Rolverdeling en Samenwerking spelen een rol: – duidelijkheid over de verschillende rollen; – mogelijkheden om kruis-functioneel te kunnen samenwerken ofwel: dwars door de organisatie heen; – informele en virtuele mogelijkheden om samen te kunnen werken.

Bij de Processen en de Middelen spelen een rol: – optimaal ingerichte processen van hoge kwaliteit, met korte implementatie tijden en tegen minimale investering; – projectmanagement met daarvoor de beschikbare rollen en (hulp)middelen; – in staat om het proces continue te plannen, uit te voeren en te beoordelen.

Bij Leiderschap spelen een rol: – capabele & effectieve leiders, zowel individueel als in teamverband; – er voor zorgen dat er tegelijkertijd leiders worden ontwikkeld, ‘meekijken’, voor de volgende Tocht der Tochten; -de ijsmeesters c.q. het middenkader in staat stellen om persoonlijk de Strategie te kunnen communiceren.

Bij Talentvolle Medewerkers (hier m.n. de vrijwilligers) & hun Betrokkenheid spelen een rol: – er voor zorgen dat je over de talenten beschikt die in staat zijn om van deze Tocht der Tochten een suc6 te maken; – systemen en processen implementeren die (optimaal) dienend zijn aan de inzet van deze talenten; – de bereidheid bij de talenten om zich op topmomenten, d.i. hier de dag zelf, nog even Extra in te spannen.

Bij Organisatie Cultuur & Veranderbereidheid spelen een rol: – de flexibiliteit van de organisatie om in te kunnen spelen op plotselinge veranderingen & da’s niet alleen een stijgende temperatuur; – een dito flexibele organisatiestructuur die in staat is zich snel aan te passen aan kansen die zich voordoen; – beschikken over kernwaarden, specifiek voor de organisatie, waarin mensen zoals medewerkers maar ook deelnemers c.q. ‘klanten’ zichzelf kunnen herkennen.

Zo eenvoudig is het dus om een succesvolle Tocht der Tochten te kunnen organiseren.

NB1; voor degenen die niet behoren tot het moedige Bestuur van De Friesche Elf Steden, mag de metafoor duidelijk zijn; hoop ik…..

Met dank aan BCG’s Organizational Capabilities Matter: Organization of the Future: Designed to Win.

NB2; In de nieuwe MANAGEMENTPRO vind je meer info over organisatie-inrichting, capaciteiten & competenties. Het is alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

Het 1e goede nieuws van dit boek is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*

Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.

Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..

Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.

“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.

Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.

In zijn commentaar hierop stelt David Novak:  ”Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true.  Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement.  You need to get your people involved.”

Op de site van zijn ‘eigen’ YUM! wordt alsvolgt de essentie van het boek weergegeven:

“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others.  It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:           

• Get inside the heads of your  people. You can’t convince them of anything until you see the world from  their perspective.
• Think big. If  your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year,  aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would  have with a smaller goal.
• Practice “extraordinary  authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the  answers.
• Look for good ideas in  unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of  the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with  the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad  dressing aisle.
• Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who  says “We can do this!”
• Cheer for first downs, not  just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone  motivated for the long haul.
• Get rid of cynics. In  many teams one person will reject your values and spread negative energy.  Moving that person out will show everyone else you’re serious.”

Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )

*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope: ‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.

170112

In de VID zien we ook Muhammad Ali. Vandaag wordt hij 70 & inderdaad: hij is een icoon! Zie ook: Happy Birthday, Muhammad Ali: 70 Iconic Images for 70 Years. (NB; uitgeverij TASCHEN eert hem met de titel GOAT, ‘Greatest of All Time.‘)

Het kan zelfs ijskoud zijn aan de Top…. Maar eerst even een quizz: als een aantal mensen, zeg 12, samen besluit om een huis te gaan bouwen is dat huis dan: (a) sneller gebouwd, (b) duurt het langer voordat het gereed is of (c) wordt het huis helemaal niet afgebouwd? Deze vraag stelt J. Richard Hackman in zijn boek Leading Teams.*

De 12 mensen in deze quizz staan metafoor voor het Bestuur van het, zeker v.w.b. leiderschap, veel geplaagde KPN. Leek het er eerst nog (sterk) op dat Ad Scheepbouwer het bestuurspluche helemaal niet wilde verlaten, waarmee de culturele sfeer voor langer tijd werd bepaald, is nu zijn opvolger Eelco Blok meer bezig met zijn team dan met de Strategie van zijn organisatie.

In een commentaar merkt The New York Times vanochtend op: “A business executive who became the first woman to be appointed chief financial officer of a large Dutch company resigned on Tuesday, citing a dispute over a management reorganization at her employer, the phone operator KPN.” & Daarmee indirect ‘diversiteit’ ook tot een hot topic voor Blok maakt.

Hoe komen we hier uit?

Beter nog, natuurlijk: hoe komt de RvB van KPN hier uit? Een paar tips.

Het vertrek betreft hier CFO Carla Smits-Nusteling. Carla vertrekt op een bijzonder positieve manier: ze doet afstand van de vertrekpremie waarop ze recht heeft; een mooi gebaar dat nu helaas door de leiderschap-hectiek aan de aandacht ontsnapt. (nb; je vraagt je toch af of een mannelijk collega dat ook zou hebben gedaan…..)

‘Verschil van inzicht’ is een vaak gehoorde reden waarom Besturen, DT’s, MT’s uit elkaar vallen. Alleen, sta je nu voor een (ingrijpende) Strategische wijziging van je organisatie, dan kun je zoiets als CEO niet gebruiken.

Grappig (sic.) is dat (al) in 1999 Dan Ciampa en Michael Watkins voorspelden wat Eelco Blok nu overkomt. Zij schreven toen het HBR artikel The Successor’s Dilemma: “At first the successor dazzles. He launches impressive strategic initiatives, some that yield surprisingly fast results, and he deploys managerial practices that get work done more effectively than ever. The CEO and the board congratulate themselves for their wise choice. Slowly but surely, however, the star’s brilliance begins to dim. His take-charge approach starts to alienate the CEO and key members of the senior management team. Then it offends them outright. Soon, his initiatives are resisted, and some are even blocked altogether.” lezen we (al) in de 2e alinea. Jezelf een beetje voorbereiden op je nieuwe uitdaging kan ook geen kwaad…..

Ook al geruime tijd voordat Blok aan zijn opvolging begon schreven Lynda Gratton en Tamara J. Erickson het HBR artikel Eight Ways to Build Collaborative Teams, ook handig om voor je nieuwe leidinggevende uitdaging nog ff te lezen. De 8 voorgestelde Manieren zijn:

1. “Investing in signature relationship practices.
2. Modeling collaborative behavior.
3. Creating a “gift culture.”
4. Ensuring the requisite skills
5. Supporting a strong sense of community.
6. Assigning team leaders that are both task- and relationship-oriented.
7. Building on heritage relationships.
8. Understanding role clarity and task ambiguity.”

KPN lijkt niet op alle 8 punten een voldoende te scoren. Lees voor een toelichting event. ook de entry Samen Werken is Fijn, Samen Kennis Delen is Fijner!

*Het blijft lastig opvolgen & vervolgens een fijn, gecommitteerd team opbouwen. Net zo lastig als het huis dat J. Richard ‘Leading Teams’ Hackman ons wil laten bouwen. Hackman over het (mogelijke) antwoord op zijn quizz: “That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done.

I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it.

Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.”

Opmerkelijk dat i.d. in de praktijk dus nog gebeurt/mislukt terwijl er zoveel studies hebben plaatsgevonden & dat m.n. nog wel bij het ‘team’ van een beursgenoteerde organisatie…..

Geen écht ’goed begin’ 2012, dus.

Of het lukt om een op zijn zachtst gezegd woelig jaar in 15 entries samen te vatten weet ik niet, maar om het jaar op zijn minst ‘overzicht-traditioneel’ af te sluiten kan ik i.i.g. een poging wagen.

• Zo was er in maart ‘De nucleaire Hel van Fukushima is dat een Witte of een Zwarte Zwaan?‘, gezien onze eigen uitdagingen, lijken wij die ramp alweer bijna vergeten.
• Begin dit jaar werd pijnlijk duidelijk dat steeds meer Europees, en dus ook Nederlands, talent zijn (nb; ‘haar’ kan ook) heil elders op de Globe gaat zoeken; da’s op zijn minst niet handig: De volgende bonusrun lost zich van zelf op: talent vertrekt naar Azië!
• In mei was er de opmerkelijke val van een (toch) financieel fenomeen: Dominique Strauss Kahn. Macht corrumpeert of was het een vooropgezet spel met een (te) simpel slachtoffer? Val van DSK goed nieuws voor Diversiteit.
• Wat de Politiek niet lukte (& nog steeds niet lukt…), probeerde Europese CEO’s te doen: Noodkreet 48 CEO’s: RED GRIEKENLAND!!!
• ‘Griekenland’ bleek sowieso al een hot item te zijn, zo is de meest gelezen gastcolumn Waarom Griekenland zich zelf failliet moet verklaren, geschreven door Riens Meier.
• De babyboomers, en masse verlieten zij dit jaar de arbeidsmarkt, de gevolgen daarvan zullen we ongetwijfeld nog jaren gaan merken. Als je als organisatie vanaf nu 60.000 baby boomers ziet vertrekken, wat doe je dan? Casus.
• In juni kwam prof. Lynda Gratton met haar boek The SH/FT. Een boek dat zij samenstelde met haar ‘denktank’ over de veranderingen in arbeid op onze planeet in de komende decennia; opmerkelijk hoe weinig aandacht dit boek kreeg. Je kan nog altijd The SHIFT c.q. De Verandering lezen.
• Ook alweer (bijna) vergeten: CRISIS in de Hoorn van Afrika. (brief & petitie van ONE.org)
• Dat de trendverschuiving van economische machtsverhoudingen op onze planeet dit jaar ingrijpend in gang is gezet werd o.m. duidelijk door een bericht als: Indiase Multinationals redden Europese economie.
• Dan was daar in september ‘plots’ de Occupy beweging Nu ook in A’dam en D’Haag: Occupy Wall Street, is dit het einde van the Man in the Middle? In ons land lijkt(!) dit fenomeen een stille dood te sterven, in de VS is er men er echter nog lang niet vanaf; cultuurverschil?
• Ook in september volgde het bericht Een Hoogleraar die fraudeert heeft Negatieve invloed op Salaris afgestudeerden. Deze ‘prof’ bleek geen einzelgänger te zijn. Dit naast het feit dat sommige HBO opleidingen frauduleus bleken te handelen met diploma’s, draagt allemaal niet echt bij aan onze ‘Kenniseconomie’….
• Op 30 september was er de cri de coeur van Nasdrin Dchar; vraag die dat oproept: is een tweedeling in onze maatschappij nog te voorkomen? Over Discriminatie, over Angsten, over Dromen. Inspiratie van Nasdrin Dchar en Bono.
• Op 05 oktober schreven we Ontdekkingsreiziger en (r)Evolutionair Steve Jobs is niet meer.
• De financieel-economische crisis maakte dit jaar ook duidelijk dat ‘Het Nieuwe Werken’ toch een hype is en geen trend, hoe spijtig dit voor sommigen ook mag zijn. Het ‘Nieuwe’ Werken, wordt Nederland een Kenniseconomie of een Werkloze Economie?
• Dit in tegenstelling tot Diversiteit binnen onze maatschappij & dus ook binnen organisaties. Diversiteit is een trend al wordt dit door veel (eind-)verantwoordelijken nog onvoldoende onderkend zoals bijv. door de dit jaar (al) veel geplaagde financiële dienstverlening. Bankiers gaan vrijages aan met vermogende vrouwen; zo komt diversiteit ook op de agenda.

15 stuks, let wel: géén ‘Top 15′ want ik heb het in deze synopsis niet eens over de entries die we besteedden aan Osama Bin Laden, Kadhafi en ‘zijn’ Arabische Lente, de liefde van Cruyff voor AJAX, News of the World, de uitdagingen voor Italië, de a.s. nieuwe Werkloze Economie,  perikelen in ons Onderwijs c.q. het doormodderen van onze Regering ‘iets’ waar het CPB ons op wees; om er nog maar een paar te noemen.

2011 was een bijzonder jaar & ik twijfel er niet aan of 2012 wordt dat ook, maar daarover volgende week meer.

Voor nu wensen wij je, samen met degenen die je lief, een Prettige Jaarwisseling!

Het zijn (weer) Zware Woorden, ik weet ‘t, maar deze keer zijn de woorden dan ook niet van mij maar van prof. Gary Hamel. Hamel lijkt een sterk voorstander van het organisatietype waarin de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden (zeer) laag in de organisatie zijn neergelegd: bij iedere medewerker. Door dat te doen maak je veel, zo niet alle, managementtaken overbodig…..

Hamel’s motivatie: als je in je privéleven (zeer) ingrijpende beslissingen neemt (nb; waarbij de koop van een woning nog maar een kleintje is) waarom zou je dat dan niet mogen doen op je werkplek? Inderdaad een terechte vraag, ik sluit me dan ook graag bij zijn filosofie aan. Een filosofie die ook wel bekend staat onder de naam ‘Employees First’.

April vorig jaar meldde Hamel ons over zijn ervaringen met dit gedachtengoed bij W.L. Gore & Associates, Hamel was op dat moment al zeer onder de indruk. Nu kwam Hamel de Morning Star Company tegen, een uitzonderlijke tomatenkweker. Alleen daarom al is dit voor ons tomateneters een interessant voorbeeld.

“Management is the least efficient activity in your organization. Think of the countless hours that team leaders, department heads, and vice presidents devote to supervising the work of others.” aldus Gary Hamel in zijn bijdrage aan de december uitgave van de Harvard Business Review. Management in Control noemen we dat ook wel. Blijkbaar is er (te) weinig vertrouwen in de medewerkers. De belangrijkste taak wordt dan: controleren & het steeds uitleggen van dat wat er dient te gebeuren …. Met de komst van nieuwe media zijn deze managementtaken aanmerkelijk vereenvoudigd.

Maar het probleem ligt hier niet zo zeer bij de individuele managers. Hamel: “Most managers are hardworking; the problem doesn’t lie with them. The inefficiency stems from a top-heavy management model that is both cumbersome and costly.” Twijfelachtig dus; vraag is dan ook: Rendeert die hele opgetuigde Kerstboom?

Bij Morning Star vonden ze al vrij snel na de oprichting van niet & omdat de marges op tomaten toch al minimaal zijn (nb; Morning Star realiseert een omzet van € 700 miljoen/jaar) maakten zij van de verbetering van effectiviteit & efficiency een Top-Prioriteit!

De imaginaire of gedroomde organisatie ziet er dan zo uit:

• “No one has a boss.
• Employees negotiate responsibilities with their peers.
• Everyone can spend the company’s money.
• Each individual is responsible for acquiring the tools needed to do his or her work.
• There are no titles and no promotions.
• Compensation decisions are peer-based.”

Dit sprak Morning Start aan, zij noemden dit project The Road to Self-Management. Uiteindelijk werd het een filosofie. Morning Star heeft 400 medewerkers in vaste dienst en kent jaarlijks 800 seizoensarbeiders. De veranderingen die zij vervolgens in het business model hebben doorgevoerd v.w.b. persoonlijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelden zowel voor de vaste als voor de tijdelijke medewerkers. Da’s op zich al bijzonder: veel (managers in) organisaties zijn van mening dat je tijdelijke of flexkrachten nog beter dient te controleren.

Na zijn bezoek aan Morning Star concludeerde Hamel het volgende:

 The Advantages of Self-Management

• More initiative.
• More expertise.
• More flexibility.
• More collegiality.
• Better judgment.
• More loyalty.
• Lower Costs.
• Greater Initiative.
• Better Decisions.

Toch is het niet allemaal rozengeur & manenschijn. Hamel komt ook met een enkele waarschuwing:: Disadvantages.

• Tougher Adjustment; Self-management doesn’t suit everyone. Employees who’ve worked all their lives in hierarchical organizations may not be able to cope.
• Accountability Challenge; If employees fail to deliver a strong message to colleagues who don’t meet expectations, self-management can become a conspiracy of mediocrity.
• Longer Induction; It takes time to fit in. New employees may need a year or more to become fully functional in the system.
• Growth Issues; Without a corporate ladder to climb, employees find it difficult to evaluate their progress relative to peers. That can become a handicap when someone wants to switch companies.

& Dan is daar nog Commitment (of juist het gebrek daaraan….). Toch sluit Hamel zijn bevindingen positief af:

“Whatever the uncertainties, Morning Star’s example makes two things clear.

One, with a bit of imagination, it’s possible to transcend the seemingly intractable trade-offs, such as freedom versus control, that have long bedeviled organizations.

Two, we don’t have to be starry-eyed romantics to dream of organizations where managing is no longer the right of a vaunted few but the responsibility of all.”

Inderdaad: een succesvolle organisatie dat is een verantwoordelijkheid van iedereen; toch? Dus: Weg Met de Manager! (als de medewerker dat wil )

Bron: ‘First, Let’s Fire All the Managers.’ by Gary Hamel; HBR 12/11.

‘As we speak’ vergadert de Ledenraad van AJAX nog over de heikele situatie die er is ontstaan na de, toch opmerkelijke, schaakzet van de Raad van Commissarissen. Wordt het Van Gaal of blijft het Cruyff? Zelfs de AJAX supporters waren hierover gisteren tijdens de wedstrijd AJAX – NAC niet eenduidig. ‘Wat wil je ook, met zo’n dito leidinggevend apparaat.’, zeggen we dan.

Toch is het interessant om nu alvast eens te kijken hoe er door de RvC, o.l.v. (de niet te benijden) Steven ten Have, is vergaderd om tot dit besluit te komen. Is Cruyff bewust of onbewust niet uitgenodigd? Het lijkt mij er op dat zijn aanwezigheid niet dringend noodzakelijk was.

Waarschijnlijk bezocht men onze Kennisbank.

In de Kennisbank behoort ‘vergaderen’ tot de favoriete zoektermen. Zo is in de laatste maanden één van de meest bezochte ManPro entries Effectief Vergaderen. Daarin stel ik o.m. het volgende voor: “Deelname aan een vergadering is vrijwillig of de secretaris van de vergadering nodigt je er vooraf expliciet voor uit.” (nb; ‘expliciet’ als: dringend noodzakelijk voor de bedrijfsvoering). Dit impliceert dat degene die een uitnodiging ontvangt maar van mening is dat haar/zijn aanwezigheid elders van meer/groter belang is, niet betrokken is & blijft bij de besluitvorming genomen in/tijdens die vergadering: ‘Die er niet is, wie doet niet mee.’ Om het Cruyffiaans te zeggen.

Een ‘expliciete’ uitnodiging: ‘aanwezigheid DRINGEND gewenst!’ was in dit geval ook niet nodig omdat het kernbedrijf van een voetbalvereniging ‘voetballen’ is & niet ‘vergaderen’, toch?

Tja, zowel Johan Cruyff als Louis van Gaal zijn fantomen: ze zijn er wel maar toch ook weer niet. Wie er ook blijft of komt: het besluitvormingsproces bij AJAX zal er zeker niet beter/sneller door worden….

*VID: Roy Makaay stond, m.n. bij Bayern München, bekend als Das Phantom. Roy was i.i.g. een fantoom dat op het juiste, onverwachte moment wist te scoren…..

& Ik was nog niet eens jarig.

De boeken, in willekeurige volgorde, zijn:

• ‘Business Model Generatie’; dit boek kreeg ik van een gewaardeerde relatie. Nu verzorg ik MaserClasses Business Development, toch kende ik dit boek niet. Het boek geeft een mooi, speels thematisch overzicht; inderdaad: een handboek. Wat nog het leukst is dat is dat het boek ontstond in co-creatie(!); business development dus.
• ‘Body Language in the Workplace’; dit boek kreeg ik van mijn zus & zwager. Zij kennen mijn, niet alleen vakmatig, interesse voor Communicatie-in-zijn-ruimste-vorm. Het boek is met de nodige humor geschreven ‘This book is dedicated to all people who have good eyesight but who cannot see.’. Als je het er mee eens bent dat (kunnen) communiceren de Grootste Uitdaging wordt voor een manager, dan is (ook) dit boek een aanrader.
• ‘Het Bed van Procrustes’; ontving ik van uitgever Nieuwezijds. Zij weten dat één van mijn favoriete schrijvers Nassim Nicholas Taleb is. Deze keert verzamelt Taleb enkele intrigerende, wellicht soms lastige (je denkproces wakker schudden), quotes/uitspraken beter nog aforismen rondom het mythologische thema van Procrustes (hij maakte ieder bed passend….). Quotes zoals: ‘Mensen die denken dat werken in loondienst geen slavernij is, zijn of blind of in loondienst.’,  ’De 3 schadelijkste verslavingen zijn heroïne, koolhydraten en een maandsalaris.’ (nb; Taleb is zelfstandig professional), ’Mijn enige maatstaf voor succes is hoeveel vrije tijd je hebt.’ Voor onder de Kerstboom.
• ‘Wat je Rijdt dat ben Jezelf’ ontving ik van Haystack. Door mijn getwitter zijn zij waarschijnlijk op de hoogte van één van mijn andere hobbies nl. auto’s. Het boek gaat niet alleen in op gebruikers/autorijders, ook op (de aanpak van) leveranciers om hun klanten te bereiken.
• ‘Durf te Vragen’ is ook van Haystack. Van de 2 ‘Haystack-boeken’ nog de interessantste voor mij (& dat zeg ik zelfs als autoliefhebber). Het speelt in op de actualiteit. Zo is voor auteur Roemen het thema van zijn boek: ‘Onze grootste armoede is wellicht dat we onze rijkdom niet eerlijk kunnen verdelen’. Hoezo 15 oktober? Het boek gaat in op invloedrijke thema’s als globalisering en technologie, thema’s die ook auteurs als Gratton aanhalen. Daarnaast sluit het mooi aan op het boek van mijn zus & zwager.

Het was me ‘het leesweekje’ weer wel. & “Voor de volledigheid”: dan voegde ik week ook nog 2 andere boeken toe aan de readinglist bij mijn LinkedIn profiel:

• Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage; De auteurs onderkennen 9 factoren die kritsch zijn voor de Gezondheid van je Organisatie! Wie wil dat niet: een gezonde organisatie? De 9 zijn: Direction, Accountability, Motivation, Leadership, Coordination & Control, External Orientation, Culture & Climate, Capabilities, Innovation & Learning.
• The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance; van één van mijn andere favoriete auteurs James Heskett. ‘We speculate on how much of the positive difference between a company’s market value and its book value is due to intangible assets such as high employee engagement, productivity, and innovation. These assets are called organizational capital and are as hard to measure as they are hard to replicate.’ Heskett gaat in op de, soms onverklaarbare, successen van organisaties die (ook) hier vaker voorbijkomen, organisaties als SWA, ZAPPOS, HCL e.a. met als, toch relatief simpele, Rode Draad: De Mens Centraal.

Haal je er voor jezelf ideeën uit? Dat wens ik je veel lees plezier.

*VID: alle schrijvers van boeken begonnen ooit met het schrijven van een 1e brief.

Wat begon als Occupy Wall Street is uitgegroeid tot de ’15 oktober beweging’ United for #Global Change & wordt er morgen in 951 steden, gevestigd in 82 landen, aandacht gevraagd voor solidariteit; waaronder dus ook #OccupyDenHaag & @OccupyAmsterdam.

Dit alles ontstaat relatief snel zonder dat er echt sprake is van een Leider. Dat is dan toch een opmerkelijke prestatie, een sentiment geraakt wellicht. ‘Met dank aan de social media!‘ zeggen we dan. (nb; allerlei Occupy groepen ontstaan op Facebook, de leukste vind ik nog wel Carpool to #Occupy Wallstreet; over solidariteit gesproken )

De Global Change initiatiefnemers leggen voor hun solidariteitsactie een link met de Arabische Lente**. In een entry die vandaag verschijnt in het Harvard Blog leggen associate professors Hari Bapuji en Suhaib Riaz echter een verband met de 2011 Indian anti-corruption movement. Da’s op zijn zachtst gezegd een interessante vergelijking.

Beide professoren hebben ook nog tips voor organisaties die zich morgen aangesproken voelen.

Bapuji & Riaz over de overeenkomsten tussen OWS & de Indiaase anti-corruptie beweging: “The anti-corruption sentiment had been smoldering for decades until it burst into flame with the jailing last August of Anna Hazare, widely regarded as a trustworthy, honest, and humble social activist. Despite longstanding complaints about bribery and cronyism, the vehemence of the subsequent demonstrations took government officials and others by surprise.

In some respects, there are parallels with Occupy Wall Street: The U.S. movement draws its greatest media attention when protesters are arrested, and despite longstanding complaints about the financial industry’s role in the recession and worldwide downturn, industry leaders were blindsided by the tenacity of the demonstrators in lower Manhattan.”

Overigens, vandaag besloot de Gemeente New York niet over te gaan tot het schoonmaken van het ‘Occupy Park’. Verstandig want dat zou met het oog op ’1015′ niet handig zijn geweest….. (zie Egypte e.a.)

Met hun ervaring uit India adviseren Bapuji & Riaz:

“First, businesses need to address the protesters’ key points — that a very low percentage of Americans possess a disproportionately large slice of wealth and that there’s a high ratio of average CEO pay to average employee pay in the U.S., compared with other countries. This assertion that economic inequality is persistent and rising is on target, as both academics and unions have shown.” Over solidariteit dus. Wellicht dat de inkomens-/vermogensverschillen in de EU minder zijn dan in de VS (& dito het protest), dit dan ook om die reden afdoen als ‘een incident’ kan korte tijd later al blijken onverstandig te zijn.

“Second, businesses should find ways of empathizing with protesters’ frustrations on points of genuine concern. This empathy could be expressed by individual business leaders (as Laurence Fink of BlackRock did) or by the business as a whole (as Ben & Jerry’s did). That should not, however, be a reason for other business leaders and businesses to remain on the sidelines of the conversation started by the protesters. (….)  Business leaders’ views will be better received if they are presented with humility.” Mee eens maar het zal voor veel ‘business leaders’ nog een uitdaging zijn: nederigheid tonen.

“Regardless of whether the protest movement sputters out or continues to acquire strength, the underlying economic inequality issues it points to are not likely to go away anytime soon. Businesses should therefore approach the events that are occurring in the streets outside their offices as a learning opportunity, with an eye on managing the growth of long-term anti-business sentiment in public discourse.” Een KANS inderdaad!

Zie deze ‘Global Change’ ontwikkeling als een KANS om je organisatie verder te brengen. De economische wereld wordt kleiner, wat ook zijn invloed heeft op culturele verschillen. Zo verwacht de Indiaase Overheid van ondernemingen dat zij minimaal 2% van hun resultaat besteden aan MVO (nb; veel Indiaase multinationals overstijgen dit % zo haalt TATA ruim 30%), wij kennen uitkeringen.

OK, voor het kunnen doen van die sociale uitkeringen word je als NL/EU organisatie ook doorbelast maar op de één of andere manier klinkt het Indiaase inclusive model beter, meer solidair, toch?)

Bron: Occupy Wall Street: What Businesses Need to Know

*VID: deze hoort bij de entry van 060111 & blijkt nu ‘opeens’ opmerkelijk actueel te zijn; Idee voor 2012 dan maar?

** De Arabische Lente kost inmiddels € 55 miljard…. Wat zou ‘Global Change’ gaan opleveren?

'HERO' staat er op APPLE.com bij deze pic, Terecht.

Terwijl iedereen nog dacht dat de aarde plat was en het heelal leeg, wist Steve beter, véél beter. Jobs treedt daarmee in het rijtje van beroemde ontdekkings- reizigers.

Steve Jobs behoort ook tot dat handje vol mensen die een revolutie teweeg hebben gebracht. Sterker nog: Steve Jobs heeft bijgedragen aan een evolutie van de mensheid. Hij maakt de virtuele wereld tot een essentieel onderdeel van ons leven, ons bestaan.

Zoals bij de eerdere ontdekkingsreizigers het geval was zal het nog generaties duren voordat de échte impact van de ideeën van Steve Jobs tot de mensheid zal zijn doorgedrongen.

‘You’ve got to find what you love,’ Jobs says. Wie weet volgen we ooit zijn advies.

Steve is niet dood, hij leeft……..

Het is een vaak gehoorde klacht van medewerkers ‘Mijn baas luistert niet naar mij!’, onderzoek toont nu aan dat zij gelijk hebben. Sterker nog: hoe machtiger de baas, hoe slechter dat hij luistert! Daardoor mist de baas een belangrijke kans want dat advies van die medewerkers draagt niet alleen bij aan de betrokkenheid van diezelfde medewerkers bij hun organisatie, het advies kan je ook nog eens op nieuwe ideeën brengen!

De onderzoekers tonen aan dat machtige mannen zo overtuigd zijn van zichzelf dat aan hen geen enkel advies is besteed. “The reason: Powerful individuals held inflated confidence in their own judgments, which led them to discount even good advice from others.”

Eerder zagen we hier al CEO’s als HP’s Mark Hurd voorbijkomen, mannen die inderdaad zo overtuigd zijn van zichzelf dat ze zich niet eens confirmeren aan de gedragsregels die zij zelf de leden van hun eigen organisatie opleggen. Als je in die positie zit dan is het inderdaad lastig luisteren….

Overigens, mooie uitzondering in dit onderzoek vormen de machtige vrouwen: ‘The researchers also found that women were more likely to take others’ advice than men.’ (nb; is het daarom dat Angnes Jongerius naar de 50+ beurs ging?)

De Kwaliteit van Communicatie in de Organisatie legde ik enkele jaren terug vast in deze formule: C = (V x L)¹ + G²

Voor de ‘gemiddelde’ manager/leider zou (kunnen) luisteren een goede, prijzenswaardige eigenschap zijn (ook) in het belang van de organisatie, is één van de conclusies uit deze formule. De onderzoekers Kelly E. See, Elizabeth Wolfe Morrison, Naomi B. Rothman en Jack B. Soll delen die mening: ‘Incorporating input from others can enhance decision quality, yet often people do not effectively utilize advice.’

Uit hun onderzoek The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy : “We propose that greater power increases the propensity to discount advice, and that a key mechanism explaining this effect is elevated confidence in one’s judgment.

We investigate the relationships across four studies: a field survey where working professionals rated their own power and confidence and were rated by coworkers on their level of advice taking; an advice taking task where power and confidence were self-reported; and two advice taking experiments where power was manipulated.

Results consistently showed a negative relationship between power and advice taking, and evidence of mediation through confidence. The fourth study also revealed that higher power participants were less accurate in their final judgments. Power can thus exacerbate the tendency for people to overweight their own initial judgment, such that the most powerful decision makers can also be the least accurate.”

Deze veronderstelde macht is gebaseerd op het oude hiërarchische denken, top down, dat terwijl tijden zijn veranderd: organisaties krijgen steeds meer de beschikking over professionele kenniswerkers, mannen & vrouwen die beschikken over (hoogwaardige) kennis, waardevol voor de organisatie. Luisteren kan je dus veel opleveren.

Het impliceert dat de organisatie hiërarchie verandert in een professioneel netwerk, zoals John Kotter dat promoot in zijn entry Hierarchy and Network: Two Structures, One Organization. Maar misschien vraagt dit laatste juist om een paradigmaverandering willen de machtigen überhaupt kunnen luisteren…..

*VID: als de baas toch niet luistert, kan hij dan niet beter thuis blijven?