TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren?

In de 50-er jaren van de vorige eeuw, nog maar relatief kort na WOII, struinden Japanse wetenschappers industrieterreinen af in de Verenigde Staten. De Amerikanen dachten dat zij managers hadden uitgenodigd. & Inderdaad: onder de gasten waren er enkele geïnteresseerde managers, maar de meesten van hen wilden andere indrukken opdoen; & met succes! Zo zou snel daarna blijken.

De Japanners fotografeerden (bijna) alles wat los & vast zat. Dit fotograferen had een 2-ledig effect: - op deze manier kreeg de Japanse camera-industrie de volle aandacht, - en de gastheren waren maar wat trots! Want dat ben je als je gasten alles vastleggen wat jij gepresteerd hebt! Vervolgens kun je weer terug naar je warme bad ....

Na dat Japanse bezoek vergaten de Amerikanen dan ook om hun groei en innovatie voort te zetten. Intussen kopieerden de Japanners er vrolijk op los, tegelijkertijd niet vergetend dat er 'hier & daar' ook nog wel wat te verbeteren viel aan dat handelen van de Amerikanen.

Zo bouwde TOYOTA voort op hun KAIZEN continuous improvement principe en ontwikkelden zij met de ervaringen die zij opdeden tijdens hun Amerikaanse rondreis, o.m. bij de winkelketen Piggly Wiggly (....), hun veel geroemde Toyota Production System.

50 jaar later zou het er op lijken dat TPS niet meer 'werkt', maar is dat ook zo?

TPS is de laatste decennia bijna continue onderwerp geweest van wetenschappelijk onderzoek. Nog in 2008 verscheen het artikel 'The Contradictions That Drive Toyota’s Success' van Hirotaka Takeuchi, Emi Osono en Norihiko Shimizu; professoren van Hitotsubashi University’s Graduate School of International Corporate Strategy in Tokyo. Want inderdaad: dat er onderliggend aan TOYOTA's succes enkele op het 1e oog tegenspraken waren, dat was inmiddels wel duidelijk.

Toch vroegen de auteurs zich af: "Should companies try to do as Toyota does? We believe they should. Toyota’s culture of contradictions places humans, not machines, at the center of the company.

As such, the company will be imperfect, and there will always be room for improvement. In that sense, Toyota’s model mirrors human creativity. Can you say the same about your company?"

(relatief) Eenvoudig gezegd: doordat TOYOTA binnen TPS haar mensen boven haar systemen plaatste, zou er altijd risico bestaan voor imperfectie & ruimte voor verbetering. Waarom? Omdat de mens van nature grillig is & omdat de mens leert van zijn ervaringen, goed en slecht.

Hoe waar hun woorden, blijkt nu 2 jaar later. (nb; wie van de investeerders las dit?)

Er is de laatste tijd veel geschreven over de recalls van TOYOTA; de firma zou bijna aan het einde van haar latijn zijn, de verkopen ingestort. Niets blijkt echter minder waar: in de eerste maanden van dit jaar merkt TOYOTA USA nog steeds de invloeden van de crisis op de automarkt maar zij scoren daarbij nog steeds beter dan de concurrentie. Sterker nog: van de 'risicovolle' PRIUS zijn er dit jaar al 10% meer verkocht. Anderen voeren breed over het Web polemieken over de imagoschade die TOYOTA al dan niet oploopt door deze recalls. (nb; foute producten terugroepen en daarmee aangeven dat je fout zat, is altijd goed. Klanten blijken je dan nog meer te vertrouwen: 'je bent ook maar een mens, maakt ook je fouten en het is mooi dat je dat toegeeft; mijn buurman doet dat niet....' o.i.d.)

Ook is er het gegeven dat TOYOTA het laatste decennium te hard is gegroeid. Door dat groeistreven kwam de nadruk te liggen op (meer) Verkopen en Lagere kosten en werd de basis van TOYOTA's 'Zijn' vernachlässigt nl.: product Veiligheid en Quality First. Om die beiden te kunnen realiseren heb je je mensen, je medewerkers én managers, Hard nodig.

Dat onderkent ook TOYOTA President Akio Toyoda: 'Toyoda repeatedly attributed Toyota's quality/safety problems to its rapid growth which outstripped its human resources. He said the company could not train enough personnel to keep up with its rapid growth.' De kern van het probleem ligt bij het gebrek aan een Strategisch HRM Beleid....

Opmerkelijk, zeker voor een organisatie waarbij het KAIZEN principe tot de essentie van het bestaan behoort. Maar het kan, het kan gebeuren dat je een fout maakt (nb; zelfs dat er daardoor slachtoffers vallen, hoe pijnlijk ook. Als je het maar toegeeft!). Je bent een mens, toch? Belangrijk is: wat ga je nu doen, wat kun je hiervan leren?

We gaan  daarvoor terug naar: The Contradictions That Drive Toyota’s Success. De auteurs: "Toyota’s model mirrors human creativity.' Met daarbij een nadruk op:

"Three forces of expansion lead the company to instigate change and improvement

• Impossible goals
• Local customization
• Experimentation

Three forces of integration stabilize the company’s expansion and transformation

• Values from the founders
• Up-and-in people management
• Open communication

Characteristics of Toyota Executives

• Willingness to listen and learn from others
• Enthusiasm for constantly making improvements
• Comfort with working in teams
• Ability to take action quickly to solve a problem
• Interest in coaching other employees
• Modesty"

Het lijdt geen twijfel: TOYOTA zal doorgaan op basis van haar TOYOTA Production System, in de kern: de basis voor de Lerende Organisatie. Zij zullen er 'alleen maar' sterker uit naar voren komen en misschien, heel misschien is het moment van deze 'herbezinning' niet eens zo slecht, nu de concurrentie ook in de touwen ligt.....