Reacties op: TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren?

Door: TOYOTA, een Lerende Organisatie « Willem Scheepers over het Investeren in Mensen.

Fri, 04 Feb 2011 15:54:22 +0000

[...] Lees meer over TOYOTA, TPS en hun herstel uit deze crisis in: TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren? [...]

Door: Wordt 2011 het Jaar van Vertrouwen?

Wordt 2011 het Jaar van Vertrouwen? — Wed, 29 Dec 2010 14:45:09 +0000

[...] verloren we dit jaar het vertrouwen in de betrouwbaarheid van producten, verloren het vertrouwen in de dienstbaarheid van een Helpdesk, vertrouwen er nauwelijks nog op dat [...]

Door: Nico Viergever

Nico Viergever — Mon, 21 Jun 2010 14:21:31 +0000

Dat je een uiterlijk nabootst, heeft niet te maken met het nabootsen van kwaliteit. Amerikanen en Europeanen, Engelsen voorop, nemen genoegen met lage kwaliteit (that will do…). Japanners veel minder.

Door: Bart van der Meulen

Bart van der Meulen — Wed, 16 Jun 2010 08:21:11 +0000

Er zijn meerdere redenen aangevoerd waarom het bij Toyota een keer fout moest gaan. Ik lees: achterblijvend HRM beleid, de hang naar bonussen van het management. Maar er wordt helemaal voorbijgegaan aan het feit, dat geen enkele organisatie in staat is om ‘foutloos’ te werken, te produceren of te functioneren. Overal waar mensen werken, zijn er verborgen agenda’s waarom iemand ziijn of haar beste beentje voor zet. In een groeiende organisatie, waar vanuit het verleden kleine organisatiekringen producten maakten, maar waar nu door de groei grotere kringen dezelfde producten maken maar nu in vele grotere aantallen, schuilt een gevaar van ‘schaalvergroting’ waardoor het menselijke aspect van Kaizen, kwaliteitskringen, persoonlijke betrokkenheid en dergelijke op de tocht komen te staan. Deze schaalvergroting hebben we ook in de westerse wereld de oorzaak zien worden van afnemende kwaliteit en kwaliteitsdenken binnen grote of supergrote ondernemingen. En hoewel bewezen is dat de Japanse mentaliteit van ‘persoonlijke eer en betrokkenheid’ nog steevast als mythe in de ‘samurai’ sfeer wordt gezien, is in het hedendaagse Japan ook de mentaliteit van massaproductie aangeslagen. Met als gevolg minder betrokkne medewerkers, vervuiling van de lovenswaardige doelen en afbrokkelen van het Japanse kwaliteitssprookje. Ook hier slaat het spook van grote industrieen toe, net als in het westen enkele decennia geleden. Precies op het moment dat de Japanse industrie hier gretig op insprong, met camera’s, auto’s, electronica etc. Het is niet voor niets dat inmiddels de Japanse industrie opnieuw naar bedrijven als Philips kijkt, er is nog nooit zo vaak als de laatste jaren een Amerikaans product als Harley Davidson door de Japanse motorindustrie tot op de vormen van de spatborden en plaatsing van de emblemen toe, volledig gekopieerd. Bewijs dat de Amerikaanse industrie, weliswaar met behulp van toepassen van sommige Japanse kwaliteitsfilosofieen, opnieuw leidend begint te worden met kwaliteitsproducten.
De cirkel is nu rond, de Japanse industrie heeft bewezen ook fouten te kunnen maken en niet de minste ook. De westerse industrie heeft zich met creativiteit de Japanse greep naar de industriele wereldmacht kunnen pareren. Het nieuwe ‘Japan’ is China, waar binnen een decennium zowel Japan als de westerse wereld industrieel een zware concurrent bij krijgt, die leert van zowel Japanse als westerse tekortkomingen in een organisatie.

Door: Jan van der Ploeg

Jan van der Ploeg — Fri, 12 Mar 2010 07:58:12 +0000

Mooi artikel!

Door: Wat ging er fout bij Toyota?

Wat ging er fout bij Toyota? — Thu, 11 Mar 2010 12:58:57 +0000

[...] Management Pro vraagt zich nu af wat er fout ging bij Toyota. De kern van de boodschap op Management Pro: ‘Het lijdt geen twijfel: TOYOTA zal doorgaan op basis van haar TOYOTA Production System, in de kern: de basis voor de Lerende Organisatie. Zij zullen er ‘alleen maar’ sterker uit naar voren komen en misschien, heel misschien is het moment van deze ‘herbezinning’ niet eens zo slecht, nu de concurrentie ook in de touwen ligt…’ [...]

Door: Nico Viergever

Nico Viergever — Thu, 11 Mar 2010 10:37:23 +0000

Het is maar hoe je HRM beschrijft. Feit is dat Toyota niet de eerste organisatie is die diep in de problemen komt omdat door groeiambities te snel te veel externe invloeden tot de organisatie zijn toegelaten. Wanneer een menselijk lichaam geconfronteerd wordt met bacteriën waarop het immuunsysteem niet is toegerust, wordt het ziek. Soms met fatale gevolgen. Dit is wat er gebeurde met uitstekende organisaties zoals het BSO van Wintzen, het CMG van voor de CEO Stutterheim en nu met Toyota.
HRM speelt zeker een belangrijke rol in het immuunsysteem. Maar het gaat veel verder dan HRM, zowel het probleem als het voorkomen van de problemen. En dan hebben wij het niet eens over het oplossen van de problemen.

Door: Ad de Beer

Ad de Beer — Thu, 11 Mar 2010 09:59:43 +0000

De kracht van het TPS is empowerment, de verantwoordelijkheid zo diep mogelijk in de organisatie leggen. Kretologie als lean, kayzen, kanban, poka yoke, horen bij het systeem, maar het werkt alleen vanwege het benutten van de kracht van mensen.
Toyota is niet allen ijzersterk met zijn productiesysteem, maar ook met zijn marketing. Zo weten ze een van de meest milieubelastende auto’s ter wereld te verkopen als de milieuvriendelijkste.
En zo zijn twee menselijke eigenschappen de oorzaak van het afbrokkelen van het imago van Toyota. De hang van het management naar, jawel, de bonus en het wegmoffelen van fouten door de marketing afdeling, uit angst voor omzetverlies.
Toyota merkt nog niet veel van het geschonden imago roepen ze in koor, maar het tegendeel is waar.
De kracht van Toyota, ijzersterk HRM, is even los gelaten en dat wreekt zich meteen in de markt.
Lees daarover ook mijn artikel “Fouten zijn altijd het gevolg van gebrekkig HRM.”

Door: Henk Beekman

Henk Beekman — Thu, 11 Mar 2010 09:10:03 +0000

Willem,

Heel goed om de “Toyota case” zo aan de orde te stellen. Ook met jouw conclusie kan ik meegaan.
Los van alles , komt het sterk over als de topman van een bedrijf deemoedig zijn excuses maakt naar zijn klanten en hierbij ook nog de verbinding maakt met het feit dat zijn naam op elke auto staat. Dit komt aanzienlijk beter en vertrouwenwekkender over danhetgeen de “toppers” in het internationale bankwezen of onze nationale politiek presenteren. Kortom uit deze case valt veel te leren . Ik blijf eea in ieder geval met veel interesse volgen.

Door: Engbert Visscher

Engbert Visscher — Thu, 11 Mar 2010 08:21:06 +0000

Hallo Willem,
Zie ook mijn (reeds op 1 februari geplaatste) gastcolumn:
http://www.managementpro.nl/gastcolumns/toyota-jongens-goed-bezig-bankjongens-niet-goed-bezig/#more-5950
waarin ik de relatie leg tussen het gedrag van de “Toyota-jongens” en de “Bankjongens” in tijden van crisis.