Communiceren in tijd van crisis, als het ff tegenzit of als er een bericht in de media verschijnt dat jou nu niet zint, da’s een “Vak Apart”. Dat blijkt deze week maar weer eens.

NRC publiceerde vorig weekeinde een artikel waarin de besteding van publiek geld door de TU Delft ter discussie werd gesteld. ‘Miljoenen gingen verloren met vastgoed en rijksgeld werd onrechtmatig uitgegeven.’ En passant kwamen er ook nog enkele smeuïge details naar buiten zoals, daar is ie weer, de vergoedingen en declaraties van de bestuurders….. Als je dat artikel leest als verantwoordelijk bestuurder, op zaterdagochtend bij je ontbijt, dan kan er wel degelijk een krentenbol in je slokdarm blijven steken. Dat je stante pede op je werkkamer een brandbrief in elkaar knutselt is wellicht te begrijpen. Maar dat je die reactie vervolgens ook daadwerkelijk publiek maakt, da’s wellicht niet handig…..

Kort daarna geef je een interview in het (opmerkelijk kritische) Weekblad van je universiteit. De titel met je uitspraak zegt vervolgens al genoeg: ‘Er gaat altijd wel een keer iets mis’. Je bevestigt dit nog met de opmerking ‘Als je kijkt naar grote en complexe organisaties dan is er altijd wel een keer iets dat mis gaat.’ Als dat zo is, dan is de vraag waarom jij daaraan leiding zou willen geven?

Je verklaring is één verdediging waarin de schuld toch vooral bij anderen ligt; niet handig. De enkele reactie die op het artikel volgt zegt daarover al ‘iets’. Zo is daar de ‘teleurgestelde medewerker’ en zijn de ‘Vakbonden verbaasd en verontrust’. Een beerput lijkt geopend nu ook de staatssecretaris opheldering wil. NRC kan (zeer) tevreden zijn.

Positief aan dit verhaal is wellicht dat we hier (weer) een casus hebben die universitair-waardig is voor het vak Strategisch Communicatie Management.

Wat begon als Occupy Wall Street is uitgegroeid tot de ’15 oktober beweging’ United for #Global Change & wordt er morgen in 951 steden, gevestigd in 82 landen, aandacht gevraagd voor solidariteit; waaronder dus ook #OccupyDenHaag & @OccupyAmsterdam.

Dit alles ontstaat relatief snel zonder dat er echt sprake is van een Leider. Dat is dan toch een opmerkelijke prestatie, een sentiment geraakt wellicht. ‘Met dank aan de social media!‘ zeggen we dan. (nb; allerlei Occupy groepen ontstaan op Facebook, de leukste vind ik nog wel Carpool to #Occupy Wallstreet; over solidariteit gesproken )

De Global Change initiatiefnemers leggen voor hun solidariteitsactie een link met de Arabische Lente**. In een entry die vandaag verschijnt in het Harvard Blog leggen associate professors Hari Bapuji en Suhaib Riaz echter een verband met de 2011 Indian anti-corruption movement. Da’s op zijn zachtst gezegd een interessante vergelijking.

Beide professoren hebben ook nog tips voor organisaties die zich morgen aangesproken voelen.

Bapuji & Riaz over de overeenkomsten tussen OWS & de Indiaase anti-corruptie beweging: “The anti-corruption sentiment had been smoldering for decades until it burst into flame with the jailing last August of Anna Hazare, widely regarded as a trustworthy, honest, and humble social activist. Despite longstanding complaints about bribery and cronyism, the vehemence of the subsequent demonstrations took government officials and others by surprise.

In some respects, there are parallels with Occupy Wall Street: The U.S. movement draws its greatest media attention when protesters are arrested, and despite longstanding complaints about the financial industry’s role in the recession and worldwide downturn, industry leaders were blindsided by the tenacity of the demonstrators in lower Manhattan.”

Overigens, vandaag besloot de Gemeente New York niet over te gaan tot het schoonmaken van het ‘Occupy Park’. Verstandig want dat zou met het oog op ’1015′ niet handig zijn geweest….. (zie Egypte e.a.)

Met hun ervaring uit India adviseren Bapuji & Riaz:

“First, businesses need to address the protesters’ key points — that a very low percentage of Americans possess a disproportionately large slice of wealth and that there’s a high ratio of average CEO pay to average employee pay in the U.S., compared with other countries. This assertion that economic inequality is persistent and rising is on target, as both academics and unions have shown.” Over solidariteit dus. Wellicht dat de inkomens-/vermogensverschillen in de EU minder zijn dan in de VS (& dito het protest), dit dan ook om die reden afdoen als ‘een incident’ kan korte tijd later al blijken onverstandig te zijn.

“Second, businesses should find ways of empathizing with protesters’ frustrations on points of genuine concern. This empathy could be expressed by individual business leaders (as Laurence Fink of BlackRock did) or by the business as a whole (as Ben & Jerry’s did). That should not, however, be a reason for other business leaders and businesses to remain on the sidelines of the conversation started by the protesters. (….)  Business leaders’ views will be better received if they are presented with humility.” Mee eens maar het zal voor veel ‘business leaders’ nog een uitdaging zijn: nederigheid tonen.

“Regardless of whether the protest movement sputters out or continues to acquire strength, the underlying economic inequality issues it points to are not likely to go away anytime soon. Businesses should therefore approach the events that are occurring in the streets outside their offices as a learning opportunity, with an eye on managing the growth of long-term anti-business sentiment in public discourse.” Een KANS inderdaad!

Zie deze ‘Global Change’ ontwikkeling als een KANS om je organisatie verder te brengen. De economische wereld wordt kleiner, wat ook zijn invloed heeft op culturele verschillen. Zo verwacht de Indiaase Overheid van ondernemingen dat zij minimaal 2% van hun resultaat besteden aan MVO (nb; veel Indiaase multinationals overstijgen dit % zo haalt TATA ruim 30%), wij kennen uitkeringen.

OK, voor het kunnen doen van die sociale uitkeringen word je als NL/EU organisatie ook doorbelast maar op de één of andere manier klinkt het Indiaase inclusive model beter, meer solidair, toch?)

Bron: Occupy Wall Street: What Businesses Need to Know

*VID: deze hoort bij de entry van 060111 & blijkt nu ‘opeens’ opmerkelijk actueel te zijn; Idee voor 2012 dan maar?

** De Arabische Lente kost inmiddels € 55 miljard…. Wat zou ‘Global Change’ gaan opleveren?

De bankier is het prototype van ‘the man in the middle’: je hebt huishoudens met spaargeld en je hebt huishoudens met leningen, de bankier zit in het midden & reguleert dit proces. De oudst bekende bank ter wereld is de Banca Monte dei Paschi di Siena (1472). Waarschijnlijk heeft deze ‘man in het midden’ uitsluitend gebankierd, want de bank bestaat nog steeds.

Het bancaire veranderingsproces verliep vervolgens langzaam. Pas op 01 september 1602, de dag dat de Banca Monte dei Paschi di Siena & zijn bancaire collegae eens niet in staat waren om een lening te verstrekken, eindigde de allereerste aandelenemissie. Op 06 september 1606 betaalde kamerbode & investeerder Pieter Harmensz de laatste termijn van zijn investering van 150 gulden in de Compagnie van Verre. De NYSE EURONEXT als instituut om geld te lenen buiten het bancaire systeem om, was geboren.

Nu komt dat bancaire veranderingsproces in een stroomversnelling. Zo lijkt NYSE EURONEXT veranderd in een roulettespel waaraan zelfs Abdul Fattah “John” Jandali, de biologische vader van Steve Jobs en eigenaar van een casino, leiding zou kunnen geven. & De basis van het bankieren, namelijk het betalen, vindt binnenkort ook volledig mobiel plaats*; iets dat ooit nog met door de bank geaccordeerde wisselbrieven gebeurde.

& Toen was daar opeens Occupy Wall Street…..

Een ‘middleman’ is vaak trendbestendig juist omdat hij in het midden zit (nb; je kent die metafoor wel ‘het middenkader houdt onze organisatieverandering tegen!’….). Wij zijn zo gewend aan dat patroon dat we ons niet eens een alternatief voor de ‘middleman’ kunnen voorstellen. Doet zich dan onverwachts iets voor dat die verandering in gang zou kunnen(!) gaan zetten, dan zijn we eerst sceptisch maar achteraf vinden we altijd een logische verklaring; black swan. ManPro is steeds op zoek naar de aanzet tot (nieuwe) trends & nu benieuwd of Occupy Wall Street een hype is of een trend wordt.

“Occupy Wall Street is leaderless resistance movement with people of many colors, genders and political persuasions. The one thing we all have in common is that We Are The 99% that will no longer tolerate the greed and corruption of the 1%. We are using the revolutionary Arab Spring tactic to achieve our ends and encourage the use of nonviolence to maximize the safety of all participants.” lezen we op OWS site. De kern van het verhaal is (wereldwijde) solidariteit.

Nu is er al vaker protest geweest tegen dat wat we noemen ‘het financiële systeem’. Protesten zoals die bij de periodieke bijeenkomsten van de World Trade Organization, een organisatie waarmee de banken dankzij het ’piggyback riding’-principe strak verbonden zijn. Protesten in de periferie van het financiële systeem dus, zoals ook het protest van de BRIC’s tegen de benoeming van Christine Lagarde bij het IMF als vooraf al bekend opvolger van haar landgenoot Dominique Strauss-Kahn. ‘The Men in the Middle’ lagen van deze protesten niet wakker.

“Met verslagenheid maakt de Raad van Bestuur van Blokker Holding B.V., mede namens de familie, bekend dat op dinsdag 5 juli 2011 in zijn woonplaats Laren (NH) zijn voorzitter de heer J. Blokker is overleden. Jaap Blokker is 69 jaar geworden.

In de meer dan 45 jaar dat de heer Blokker verbonden was aan de onderneming heeft hij met scherpe geest, enthousiasme en grote bestuurlijke kwaliteiten gestalte gegeven aan het huidige internationale detailhandelsconcern, waarbij het familiekarakter voor hem altijd centraal is blijven staan.” Dat was de kern van het persbericht dat Blokker Holding vandaag verzond.

Jaap Blokker werd gewaardeerd, m.n. breed gewaardeerd in eigen detaillistenkring. Zo ontving hij eind 2010 nog een LifeTime Retail Achievement Award. Ook was bekend dat Jaap Blokker met overtuiging opkwam voor medewerkers die werden bedreigd, overigens niet alleen kwam hij daarbij op voor zijn eigen 25.000 medewerkers.

Compliment, maar was Jaap Blokker daarmee naast (familie)ondernemer & manager ook een natuurlijk leider? Laten we eens kijken wat prof. Gary Hamel daarover te melden heeft.

“Blokker begon op jeugdige leeftijd als ‘liftboy’ in de Blokkerwinkel in de Kalverstraat in Amsterdam. In 1967 werd hij benoemd tot adjunct-directeur van Gebr. Blokker N.V en in 1973 werd Blokker mede-voorzitter van de directie, samen met zijn vader Albert, die zich in 1975 terugtrok en in 1979 overleed.

De Blokker onderneming groeide in de tweede helft van de jaren zestig naar 28 vestigingen. De omzet lag aan het eind van dat decennium op € 9 mln, aldus het bedrijf. In 1975 lag de omzet op € 29 mln.

Blokker is daarna uitgegroeid tot een internationele onderneming actief in elf landen en met een netto jaaromzet in 2010/2011 van € 2,8 mrd. Bij het bedrijf werken 25.000 medewerkers, plus 3.500 bij franchise-winkels.” (Bron Het FD). Prima prestatie voor een van oorsprong ‘kleine ondernemer’.

Van (Jaap) Blokker was ook bekend dat hij in zijn column in de jaarverslagen van zijn organisatie de controverse niet schuwde. Zo noemde hij in 2002 ‘man & paard’ v.w.b. de personen die de kern vormden van de overvallen op zijn e.a. winkels: “De daders hebben vooral een Antilliaanse, Marokkaanse of Oost-Europese achtergrond. Dit wisten de medewerkers van de winkels al jaren, maar achtereenvolgende regeringen hadden het niet door.” (Bron: NOS) Op dat moment zorgde dat voor flink wat consternatie, de huidige gedoog-coalitie zal slechts instemmend knikken; tijden veranderen steeds sneller, dat ook.

In 2009 kwam Blokker met de volgende uitspraak: “Europa heeft ons gedwongen monetair samen te leven met onbetrouwbare partners zoals Griekenland, van wie het financiële gerommel en gefrommel op dit moment rechtstreeks ieders koopkracht, spaargeld en pensioentegoeden aantast.”. Je zou hem ‘met de kennis van nu’ voorspelkracht kunnen toewijzen, de zin kan echter ook een Zwarte Zwaan zijn….

Blokker was (dus) zeker niet vies van provocerende uitspraken zo vond hij “Faalpremies (voor) mislukte bestuurders (een) verfoeilijk verschijnsel. De meest absurde faalpremies voor bestuurders die mislukt zijn, vertaald in vele afscheidsmiljoenen voor mensen die het bedrijf al vele miljoenen hebben gekost aan verliezen, behoren tot de verfoeilijkste verschijnselen van vandaag de dag. Het is misschien voor het eerst dat ik klink als een vakbondsbestuurder, maar ik ben van mening dat dit gênante en schaamteloze gedoe schadelijk is voor het prestige van vele ondernemers in ons land die hun bedrijf op een andere wijze leiden.” (Bron: RTL Nieuws) ‘Mee eens’, zeg ik dan; voor meer over ‘bonussen’ volg daarvoor de ‘bonus’ tag.

Los van dat alles, los van ‘voors & tegens’, kan er hier sprake zijn van een leider, een Natuurlijk Leider! Waaraan dient dan zo’n ‘Natuurlijk Leider’ te voldoen? Gary Hamel heeft daarop het antwoord, beter nog: de volgelingen van Jaap Blokker hebben daarop de antwoorden (nb; want zonder volgers, geen Leider!) & wel de antwoorden op deze vragen:

• Wiens advies wordt meestal ingewonnen over een bepaald onderwerp (hier ‘detailhandel’, ook in de ruime zin van het woord)?
• Wie reageert het meest snel op verzoeken van collegae? (nb; ‘collega’ is bij deze vragen ‘in de ruime zin van het woord’)?
• Wiens reacties worden als het meest nuttig beoordeeld?
• Wie is het meest waarschijnlijk bereid om over de (organisatorische) grenzen heen een collega te helpen? (‘hoezo belemmerd door regels?’ dus)
• Wiens adviezen zijn het meest gewaardeerd, zowel door internen als door externen?
• Wie wordt door de klanten het meest gewaardeerd?
• Wie is het meest verbonden met de medewerkers?
• Wie genereert de meeste buzz (zeg hier gerust: rumoer) buiten het bedrijf?
• Wie toont consequent echt, betrokken leiderschap?
• Wie lijkt cruciaal voor c.q. bij belangrijke beslissingen?

(Bron: Nine Ways to Identify Natural Leaders)

Als de 25.000 managers & medewerkers van Blokker alle vragen beantwoorden met ‘Jaap!’ dan was hij hun Natuurlijk Leider (& zal zijn opvolging nog lastig worden…..). Als alle detaillisten in ons land alle vragen beantwoorden met ‘Jaap Blokker’ dan heeft hij zijn LifeTime Achievement Award meer dan terecht verdiend!

Maar wat de uitslag ook mag zijn: Jaap Blokker is i.i.g. als ondernemer (van een familiebedrijf!) & manager al het prototype van de ManagementPro…..

=======

160811

Het FD: ‘Jaap Blokker haalt ook postuum nog eens uit’, 1 maand voor zijn overlijden leverde Jaap Blokker zijn tekst aan voor zijn laatste jaarverslag. Een korte ‘bloemlezing’:

• De verkoop van het winstgevende Organon aan de Amerikanen is Blokker in het verkeerde keelgat geschoten, zoals ook het verlies van tweeduizend banen.
• Blokker vraagt zich af:  ’Hoe ver kunnen bestuurders buiten de maatschappelijk werkelijkheid staan? Als zij hun bonussen niet als een probleem zien maar ‘de maatschappelijk perceptie’ ervan.’
• Zijn litanie tegen bankiers krijgt nog een laatste, venijnig staartje. ‘Bij hun miljoenenjacht ten gunste van de eigen privérekening zijn bankiers kennelijk vergeten dat zij hun positie dankzij de belastingbetaler hebben kunnen behouden.’

NCRV’s Rondom 10 organiseerde zaterdag een ‘Bonus debat’. Klanten en bankiers gingen met elkaar in debat over klantgerichtheid i.c.m. de zin- & onzin van het uitkeren van bonussen aan bankmanagers & -medewerkers. Kort gezegd: ze zijn er tijdens het debat niet uitgekomen. Ieder leek te debatteren vanuit uit een totaal ander wereldbeeld (….); dat op zich is al opmerkelijk.

Het debat kun je volgen op het web, dat is niet de essentie van deze entry, leuker/interessanter is het om enkele uitspraken te analyseren, te verklaren zo je wil.

Vraag presentatrice Ghislaine Plag (GP): ‘Leren luisteren naar klanten, is dat het belangrijkste?’ Henk Kroeze CEO SNS (HK): ‘Nou, bijna wel ja….. denk ik wel.’ Mijn vraag aan jou is nu: wat is de essentie van dienstverlening eigenlijk?

GP: ‘Erkent u dat de banken niet klantvriendelijk genoeg meer zijn?’ HK: ‘Waren! Ik zie heel duidelijk een verandering. ASN, onderdeel SNS, heeft hoogste klantvriendelijkheid.’ GP: ’Maar SNS niet.’  HK: ‘Je moet het vertrouwen terugkrijgen maar dat duurt gewoon een tijdje. We dienen daarvoor onze processen te veranderen, ons meer op de klant te richten.’ Hoe lang dat proces gaat duren weten wij dus nu nog niet.

Vraag GP aan Ferdi Jonkman directeur Hypotheken ING (FJ) ‘Benadert u de klanten actief?.  FJ: ‘Als de klant het nodig heeft geven wij advies.’ Feitelijk is zijn antwoord dus ‘Nee.’

Voorafgaand aan het debat deden 300 bankmedewerkers mee aan een enquête georganiseerd door Rondom 10 i.s.m. de vakbonden. 67% van hen vind de banksector te ondoorzichting. Op de vraag of de banken misbruik hebben gemaakt van het gebrek aan financiële kennis bij de klant antwoordde 55% het daarmee eens te zijn. (NB; dat de enquête onder leden van de vakbonden is gehouden, wordt vervolgens tegen de onderzoekers gebruikt want ‘lang niet iedereen in deze sector is georganiseerd’ sterker nog: ‘onder hen zitten er maar weinig die een bonus ontvangen’ aldus degenen die in het debat de banken vertegenwoordigden …..)

GP: ‘Hoe heeft het zo ver kunnen komen?’ HK: ‘Ja dat is ook gebeurd. Winst willen maken en dat komt dan uit de la van de klant. Dat sluipt er in.’

George Möller v/m ROBECO (GM): ‘Er zijn risicovolle producten ontwikkeld maar de klant wil ‘t! Helaas wordt vervolgens het risico onvoldoende toegelicht en alleen het rendement voorgeschoteld.’ Leerzaam is dan waarom dat dit niet gebeurde (nb; misschien nog wel gebeurt). Ligt er hier een verband met de opmerking ‘winst willen maken’? Waarschijnlijk. HK hierover: ‘Dit mag geen alibi zijn ‘de klant wil ‘t”. Bij hem c.q. ‘zijn’ SNS leidde dit tot nieuw inzicht c.q. voortschrijdende inzicht dus.

Dan gaat het debat over op een ander beladen onderwerp: de bonussen.

GP: ‘Moet het beloningssysteem op de schop?’ De geënquêteerde bankmedewerkers vonden in meerderheid dat de bonussen sowieso dienden te worden terugbetaald als er niet goed werd gepresteerd; Claw Back dus.

79& van de bankmedewerkers is het er mee eens dat er een wettelijk plafond dient te komen. 67% van hen vindt dat een bonus niet prestatieverhogend werkt. In reactie daarop FJ: ‘Over de bonussen van de bestuurders hebben wij duidelijke afspraken gemaakt.’ GP: ‘Zijn die bonussen nodig?‘ FJ: ‘Ja.’ Duidelijk antwoord.

Die reactie brengt vaart in het debat. Er wordt tot op detail gedabetteerd over beloning/waardering/bonus/bosje bloemen e.d. Zelfs enkele klanten hebben geen enkele probleem met de bonus van de bankiers. Er ontstaat een theoretische discussie over “de zin & onzin van bonussen” in welke sector dan ook. Je kan i.d. ook lezen in Weet je wie je Beste Verkopers zijn? (& laat die eindejaarbonus maar zitten)

FJ: ‘We spreken in de CAO variabele beloning af van 5 – 15% op het vaste salaris voor de gewone medewerkers.’ Jammer genoeg meldt JK niet wat het % is voor managers & bestuurders….  HK: ‘Bonussen van € 20 miljoen, daar moeten we van af.’ OK, maar wat is dan wel een reeël bedrag? Als je meent dat bonussen überhaupt nodig zijn om je tot klantgerichte prestaties aan te zetten.

Dan komt de aandeelhouder aanbod: de aandeelhouder als de kwade genius die de koers van de banken opdrijft, de bestuurders daarvoor onder druk zet & dat dit de reden is, die druk, dat hijgen in je nek, om daarvoor vervolgens een bonus uit te keren.

GP:  ‘Wat voor bank moeten we over 10 jaar hebben?’ Ondernemer Jaap Waasdorp: ‘Je moet blij zijn als er een klant binnenkomt.’ FJ: ‘Klanttevredenheid bij ons is na een gesprek met één van onze medewerkers 88% van “goed” tot “uitstekend”.’ Mooi, maar dan ben ik altijd geïnteresseerd naar dat onderzoek; kan ik dat ontvangen? (nb; vraag is ook of de klant ook betrokken is bij zijn/haar bank, met een lekker bakkie koffie kun je al tevreden zijn……)

Het debat leverde geen ‘winnaar’ op anders dan dat er sinds september 2008 nog maar weinig veranderd lijkt te zijn in de bancaire dienstverlening & het er ook niet op lijkt dat er snel ‘iets’ gaat veranderen tussen bank & klant. Jammer. In Hindsight is “De Koekenbakkers van ING” uit 2009 nog steeds een interessante entry.

Sinds eind vorig jaar IBM aan CHRO’s (nb; Chief Human Resources Officers) vroeg naar hun voorspellingen over de toekomstige arbeidsmarkt, is duidelijk dat de markt voor talenten zich verplaatst naar het Oosten. Niet alleen neemt de vraag naar talent daar sneller toe dan hier, de mogelijkheden die aan talenten worden geboden zijn daar ook al vele malen groter.

Dit laatste geldt nu al voor talenten in de Financiële Dienstverlening. Stuiteren wij hier nog zodra het woord ‘bonus’ op tafel komt, een Aziatische collega FD ziet er geen enkel probleem in om aanstormend talent binnen te halen tegen een salaris van $ 300.000/jr. (nb; voordat je als ‘talent’ nu het vliegtuig neemt: de arbeidswetgeving is in Azië ook ‘iets’ anders dan hier, laat staan de cultuur; maar ook dat is een uitdaging, toch? ).

Dat vertrek van talentvolle, vaak jonge, mannen & vrouwen begint al met de gaststudenten uit Azië. Waren tot voor kort velen van hen nog bereid zich na hun opleiding in het Westen te vestigen, nu keren zij terug. “A LOT of my friends are going to Asia and Latin America to do their internships,” says Ben Zhang, a student at the University of Chicago’s Booth School of Business who will do his in Hong Kong with Morgan Stanley. “It may be outside their comfort zone, but they see getting some experience there as helpful, since that’s where many of the jobs will be.” meldt The Economist deze week.

Voor de bestuurders van de financiële dienstverlener Morgan Stanley verandert er niet zo veel. Ben Zhang blijft dan niet bij het hoofdkantoor in de VS, zij hebben nog steeds (veel) plezier van Ben op een andere locatie….

Voor veel lezers lijkt dit misschien op ‘een berichtje van nix’, feit is dat je met je op NL / op de EU gerichte organisatie voor dat je het weet ‘achter de talent feiten aanholt’ omdat je niet anticipeerde op de ontwikkelingen in de Arbeidsmarkt; dat zou (heel) jammer zijn & dat niet alleen voor jouw organisatie.

The Economist: “The London bankers in the Astbury Marsden survey were asked which financial centre they expected to be the world’s biggest in ten years’ time. Nearly four-fifths picked one in Asia.” NB: Financiële Dienstverleners volgen het (grote) Geld, waar het geld is daar zijn de Ontwikkelingen, waar de ontwikkelingen plaatsvinden, daar zijn de Talenten…

Ik wens je (toch) een goed weekeinde.

Op zich valt er weinig op hen aan te merken: ze voldoen aan de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van hun functiebeschrijving, ze behalen de afgesproken resultaten & OK je hebt hen de laatste tijd wellicht te positief beoordeeld, toch wil je van hen af. Hoe doe je dat dan? I.i.g. niet zoals RENAULT dat nu doet….

Voordat we daaraan toe komen is het wellicht handig na te gaan waar het mis ging? Vaak zijn MT’s/DT’s toch vriendenclubs, je kiest je medeteamlid eerder op zijn/haar persoonlijkheid: ‘hij golft zo fijn’, dan op de persoonlijke kwaliteit c.q. toegevoegde waarde voor je organisatie ‘dat komt wel’, toch? Ben eens eerlijk.

Dat die ander bij jouw organisatie zo graag in dienst treedt, kan meerdere redenen hebben, zo toonde Roger Martin dean van de ROTMAN School of Management in 2006 aan:

• om in aanmerking te kunnen komen van de indirecte voordelen die je organisatie hem/haar biedt (eenmaal in dienst bij je bank zullen je collegae managers/directeuren toch minder kritisch zijn op je bestedingspatroon),
• om iets te leren over de bedrijfstak waarin je organisatie participeert (wie weet hoe zinvol dat nog kan zijn),
• voor de beloning die je hem/haar voor ogen houdt (hoorde ik hier ‘bonus’?),
• vanuit prestige ‘ik ben directeur van…..’ (bewust ‘van’ niet ‘bij’),
• om te zwelgen binnen het sociale netwerk van je organisatie (o, was dat bedoeld om klanten te winnen?).

Geen van allen altruïstische redenen & iets dat nooit onszelf maar altijd anderen overkomt….. Martin adviseert dan ook om een manager/directeur/bestuurder alleen in dienst te nemen als deze man/vrouw echt in staat is ‘to serve the public by protecting capital providers from the worst motives of managers.’ Let wel, dit advies stamt uit juni 2006, 2 jaar voor de crisis. Wie las dit artikel?

Vervolgens gaat het mis, begrijpelijk wellicht als je iemand koos vanuit de 5 niet-altruïstische motieven, ‘wat kan daarvan dan toch de oorzaak zijn?’ Daarvoor kunnen we terecht bij Jeff Weiss & Jonathan Hughes.

1 jaar voor het advies van Roger Martin, maart 2005, stellen Weiss & Hughes dat het al misgaat bij “de mythe genaamd samenwerking”. Bij samenwerking gaan we uit van deze 3 mythes:

• “effectief samenwerken betekent dat we in alles een team zijn” (dat is natuurlijk niet zo, daarvoor zijn de persoonlijke verschillen en belangen vaak te groot; op enig moment kunnen samenwerken is prima maar dat 24/7 te kunnen verwachten is een utopie)
• “een effectief beloningssysteem zal bijdragen aan de samenwerking” (dat impliceert dat je het aspect samenwerken beloont toch zal het individu, althans velen van hen, van mening zijn dat hun bijdrage aan het teamresultaat toch net dat íetsje meer was; zie ‘motivatie theorie’)
• “een organisatie kun je structureren met het oog op samenwerking” (je ‘ondersteunt’ samenwerking door je organisatie zodanig in te richten, figuurlijk met procedures en letterlijk met iets als kantoortuinen, dat de leden van de organisatie niet anders meer kunnen dan samenwerken! we gaan daarbij echter voorbij aan het feit dat mensen samen weten te brengen ‘iets’ anders is dan mensen samen te laten werken)

Weiss & Hughes kunnen dan ook niets anders concluderen dan Wil je samenwerking? Accepteer dan conflicten & manage dat actief!

Tot zover de theorie, nu de praktijk. Autogigant RENAULT heeft het bovenstaande allemaal meegemaakt & besloot op enig moment afscheid te nemen van een 3-tal directieleden. Maar hoe doe je dat nu waarbij de financiële gevolgen, vertrekpremie, voor de organisatie tot een minimum beperkt zijn?

Handig (sic.) is dan als je als team (….) gebruik maakt van de ABILENE PARADOX. Eenvoudig gezegd: een enkeling, hier de directeur Juridische Zaken, weet je helemaal gek te maken met het idee(!) dat de 3 collegae-directeuren worden omgekocht door Chinese concurrenten!! Dit idee wordt dankzij de euforie een ‘feit’, de JZ directeur onderbouwt dit met op spionage(!) gebaseerde ‘feiten’, allemaal passend bij de AP filiosofie, ét voíla “geef ze hun congé!”

Jammer was nu dat 1 van de 3 zijn gesprek met de directeur JZ opnam (ook een leerpunt), er volgde een rechtszaak, conclusie: “er is niets aan de hand”. Feit: de 3 ontslagen directeuren krijgen nu een schadeloosstelling reden: smaad…. een ‘spionageflop’ dus met alle gevolgen van dien.

Wat leren wij hiervan? I.p.v. je in alle kronkels te bewegen om afscheid te kunnen nemen is het wellicht handig de juiste kandidaat te benoemen; een échte tour de force, ik weet ‘t.

In Het Financieele Dagblad van zaterdag spreekt Anthony Burgmans van een ‘bonusveenbrand’ (nb; je ziet ‘m niet, die brand, maar die is er wel; sterker nog: die komt zo dadelijk in alle hevigheid bovengronds & is vervolgens nauwelijks te bestrijden….). Burgmans: ‘De politiek heeft in de afgelopen weken zijn punt meer dan gescoord. We moeten echter oppassen dat we niet doorschieten, waardoor de sector van de Financiële Dienstverlening naar de rand van de klif wordt gedreven.’ Daarvoor is ‘iets’ te zeggen.

Burgmans is voorzitter van de Commissie Burgmans, de Commissie die al geruime tijd, dat wel, bezig is met een onderzoek naar dat wat er beter kan binnen de Financiële Dienstverlening. De rapportage zou nog ‘even’ op zich laten wachten maar nu is de voorzitter zover dat er ‘al’ in september a.s. een 1e publicatie komt (nb; vergeef me mijn cynisme). Burgmans: “In september wordt verslag gedaan over de mate waarin de banken een beheerst beloningsbeleid voeren.”

Dat dit ‘beheerste beloningsbeleid’ nodig is bleek (ook) zaterdag in de KASSA uitzending. Als je niet beter weet, wat betreft de invloed van klanttevredenheid op de bijdrage aan de winst/continuïteit van je organisatie, dan zou je zeggen ‘de %’s in dat onderzoek vallen nog best mee’. Inderdaad, als je als totaalcijfer tussen een 5 & een 8 scoort dan valt dat voor de gemiddelde, sceptische Nederlander, dus ook de bankier, ’best mee’.

Nee, het belangrijkste % uit het KASSA onderzoek is de 87% van de klanten die stelt dat zij niet het gevoel hebben ‘centraal te staan’ & dat bij een dienstverlenende organisatie…..

Diverse organisaties zijn op zoek naar een manier om de bonussen, die men tóch wil uitkeren, te koppelen aan ‘iets’ dat buiten het normale organiseren ligt. Zoals de aan de olieindustrie gerelateerde organisaties dachten dat ‘normatieve veiligheid’ een mooi meetpunt zou zijn. TRANSOCEAN, bekend van de ‘Golf van Mexico’, kwam er deze maand al snel achter dat dit toch niet dé oplossing was…..

Nee, als je jezelf dan toch een bonus wil uitkeren omdat jij & jij alleen dat Prachtige Resultaat wist te behalen, denk dan aan klantloyaliteit annex de Net Promoter Score. Loyale klanten zijn beter dan tevreden klanten (nb; tevreden zijn kan ook al door een eenmalig voordeel, een eenmalig contact), juist je loyale klanten dragen bij aan je continuïteit.

Wellicht kan de Commissie Burgmans dit meenemen in hun advies met daarbij één kanttekening: als er één sector is waar klanten nauwelijks weglopen dan is het wel de Financiële Dienstverlening. Het is niet dat de klant zó loyaal is, nee de drempels om daar weg te kunnen zijn gewoon véél te hoog.

Misschien dat Burgmans c.s. daarvoor ook een advies heeft?

“Om te waarborgen dat beleggingsondernemingen (o.a. banken en vermogensbeheerders) volledig in het belang van de klant handelen, dienen zij alleen direct door de klant te worden betaald voor hun diensten. Momenteel kunnen provisies (ook wel distributievergoedingen) van aanbieders van financiële instrumenten er voor zorgen dat de beleggingsonderneming in haar rol als intermediair zich in haar dienstverlening laat leiden door andere belangen dan het klantbelang.” d.i. in essentie de toelichting van Minster De Jager op zijn voorstel aan de Tweede Kamer medio vorige week om een ”Provisieverbod voor Beleggingsondernemingen” toe te passen.

Dat je gevoelig bent voor provisie opbrengsten & dat je dat vervolgens boven het belang van je klant stelt is (toch) te begrijpen, zeker als deze handelwijze al decennialang een onderdeel vormt van je business model, maar of het ook verstandig is? Nu, als dit voorstel van De Jager wet wordt & ‘binnen de huidige tijdsgeest’ is dat niet onmogelijk, dan was die provisiegerichte handelwijze echt niet handig & verstandig.

Deze wet is niet alleen van invloed op de miljarden die de banken nu genereren aan provisie opbrengsten, een mooie bron van inkomsten die dan wegvalt, of de daarvan afgeleide bonuscultuur ook de manier waarop er met de bankklant voortaan dient worden omgegaan verandert ingrijpend, wellicht zelfs dramatisch……

De bankklant was gewend om voor zijn/haar beleggingen transactiekosten en een beheer-/bewaarvergoeding te betalen aan de bank. De bank zelf was in staat om op Hoog Niveau c.q. Grote Voet te Leven dankzij de provisie opbrengsten die de verhandelde producten hen onderhands extra opleverden, ook wel ‘distributievergoedingen’ genoemd. Die bron van inkomsten komt nu te vervallen.

Een bank als Van Lanschot Bankiers heeft op de wet al een voorschot genomen. Sinds enige tijd betaalt deze bank de distributievergoedingen 1 op 1 door aan de cliënten. Dit betekent voor VLB een fors verlies aan inkomsten maar deze handelwijze leidt er mede toe dat de bank meer vermogende cliënten weet aan te trekken; zo vormt dit een aardige compensatie dus. Zeker voor VLB om dat daar de wet van de Grote Getallen van toepassing is.

De grootbanken hebben echter te maken met een ‘ander soort klant’, een klant die nog niet gewend is om haar/zijn bank te betalen voor advies. Iedere bank differentieert dan ook tussen de klanten, ook VLB. Pijnlijk duidelijk wordt dat uit de brief die ING vrijdag aan de 300.000 ‘beste’ relaties stuurde n.a.v. de bonusaffaire. De overige 3.000.000 klanten lezen we het wel in de krant c.q. op het internet…. Bankieren is niet meer wat het was.

Het wordt dan ook echt dé nieuwe uitdaging voor banken: klanten laten betalen voor het geboden advies, dat terwijl er ook goedkopere alternatieven zijn zoals het ‘do-it-yourself’ bankieren bij een groeiend aantal internet beleggings adviseurs. Je staat plotseling weer oog in oog met je klant, want dat is je onderscheidend vermogen; een ingrijpende verandering in het business model dus. Klanten service bieden, een service waarvoor de klant bereid is (goed) te betalen wordt nu dé uitdaging. Leren van de Besten is dan een optie, maar hen kopiëren een utopie.

In de entry Verbazingwekkend: Bank heeft echt niet in de gaten dat Tijden zijn Veranderd….. van eind 2010 gaf ik al aan dat adviseren ‘iets’ anders is dan bankieren. Zeker als je voor dat advies geld vraagt, als er redelijke alternatieven zijn én als je voor dat betaalde advies aansprakelijk bent. Dan gaat dit verder dan je medewerkers & managers meer kennis & kunde bij brengen over de producten/diensten c.q. hen meer communicatieve vaardigheden leren.

Betrokken zijn, niet alleen als adviseur, bij je organisatie & gecommitteerd zijn aan je advies dat is ‘iets’ waarmee je vanaf vandaag natuurlijk wel kan beginnen: Investeren in je Mensen, zodanig dat het met die nieuwe wet in de hand ook Rendeert! Een hele mooie uitdaging voor onze bankiers…..

Het was natuurlijk niet handig jezelf een bonus geven, zelfs al leverde je toch een prima prestatie, en tegelijkertijd korten op de pensioenen van je oud-werknemers. Zo’n handeling roept verontwaardiging op, dat deed het al in ons land & zeker ‘in de huidige tijdsgeest’. “Tot mijn grote spijt moet ik constateren dat de variabele beloning voor de Raad van Bestuur over 2010 het herstellende vertrouwen van onze klanten en de samenleving hernieuwde schade dreigt toe te brengen’‘ Jan Hommen, CEO ING, open brief 22/03/2011.

‘Onder druk van de publieke opinie’ is vervolgens de bonusuitkering maar teruggedraaid. Inderdaad mag je jezelf dan afvragen ‘had hierin de communicatie afdeling geen sterkere rol kunnen spelen?’ Jawel, dat had zeker gekund.

Was het optreden van ING knullig, dat van onze regering was al niet veel beter. Het ‘Feitenrelaas evacuatie Nederlandse staatsburger uit Sirte’ roept eerder meer vragen op dan dat het iets beantwoordt. Dat ook hier de communicatie niet vlotjes verliep & verloopt wordt pijnlijk duidelijk in het korte interview dat Minister Uri Rosenthal gaf kort nadat de mislukte missie bekend werd.

Eerst rept Rosenthal nog ‘over welke mislukte evacuatie hebben we het?’, er zijn er blijkbaar meer (….), vervolgens weet hij de vraag handig te omzeilen door te stellen dat hij ‘inderdaad pas over de mislukte afloop hoorde nadat de missie was uitgevoerd’. Da’s gebruikelijk, zou ik zeggen. Onbewust bevestigt hij daarmee ook dat hij vooraf toch op de hoogte was… Zie video Nieuwsuur moment ’9,49.

Slim is het allemaal niet wat deze leiders nu doen, je mag het mislukkingen noemen. Prettig is dan voor hen om te weten dat de Harvard Business Review juist nu komt met een Failure Special!! Hoe hebben ze het moment zo uit kunnen kiezen?

In de intro van deze special meldt de uitgever Failure is inevitable and often out of our control. But we can choose to understand it, to learn from it, and to recover from it. Mislukkingen gebeuren maar vervolgens begrijpen wat er mis ging & er van leren; de C-PUB Cirkel toepassen dus. Het is te hopen dat dit nu gebeurt……

Het is nu al een interessante, deze april uitgave van HBR, ik kom er dan ook ongetwijfeld nog op terug want mislukkingen, het lijkt wel iets van alledag….. .