Je baas vertellen wat er goed met hem gaat dat zal je waarschijnlijk nog wel lukken, toch? Maar hem, haar kan ook, wijzen op de handelingen die beter kunnen, beter kunnen in het belang niet alleen van de organisatie maar ook van haar-/hemzelf, da’s andere koek. Als je dan ook nog wil vertellen dat je twijfelt aan het commitment van de baas, dan begeef je jezelf helemaal op glad ijs….. Dat laatste doen we dus voorlopig nog maar niet. Laten we ons eerst maar eens buigen over feedback & dan over de vraag of de baas zelf wel feedback kan ontvangen!

Beste baas, tegen de tijd dat je (hier) de baas bent heb je geen enkele twijfel over je kennis, kunde en capaciteiten. Vaardigheden die deze baan ongetwijfeld tot een succes gaan maken! Je hebt medewerkers. Je mag (waarschijnlijk) verantwoording afleggen aan ‘hogeren’. Maar niemand onder zowel als boven je zal je feedback geven op je functioneren, toch? Da’s jammer want zo wordt jou een enorme kans ontnomen om jezelf te ontwikkelen, te ontwikkelen in het belang van je huidige organisatie maar ook om je te blijven ontwikkelen richting nieuwe, nu nog ongekende uitdagingen(!) & wie van ons wil dat niet?

Kortom hoe regel je effectieve feedback?

We worden hier geholpen door Robert Kaplan, jawel de man achter de Balanced Scorecard. Hij adviseert de baas een 4-tal stappen:

• Cultivate a network of junior coaches. ‘Wie is je coach?’, da’s de 1e vraag die je de baas kan stellen. Want in het huidige, hectische tijdperk niet (kunnen) beschikken over een coach is niet handig. Een vertrouwenspersoon waarmee je je successen én je twijfels deelt kan (heel) louterend zijn. Aan de andere kant kun je jezef óók omringen met ‘junior coaches’: mannen & vrouwen die functioneren als je ondergeschikten maar die graag bereid zijn jou te voorzien van effectieve feedback. Dus stel jezelf de vraag: “Who actually observes my behavior on a regular basis and will tell me things I don’t want to hear?”
• Push feedback further. Toon openheid, laat de mensen in je organisatie iets meer zien & horen van jezelf. Laat zien dat jij (ook) maar een mens bent! Er zijn legio multimediale middelen die je hiervoor ter beschikking staan maar openheid delen is in een persoonlijk contact wellicht het verstandigst. Weet: je omgeving gaat spiegelen, wat de feedback effectiever maakt.
• Improve your ability to frame and discuss key questions. Het kan zijn dat de feedback nu nog niet spontaan op gang komt, jammer maar formuleer dan enkele vragen. Vragen die je stelt aan het einde van een gesprek, een bijeenkomst. Dat mag ‘iets’ verder gaan dan ‘wat vind jij / vinden jullie van mijn functioneren?’ TIP: stel die vragen niet in een periode waarin beoordelingsgesprekken (toch) plaatsvinden, uit ervaring weet ik dat dit niet werkt.
• The ‘clean sheet of paper’ exercise. Kaplan komt tot slot met een mooie ‘oefening’. Vraag je ondergeschikten “If you had to start this enterprise from scratch today, are these the markets we would serve? Are these the products we would offer? Are these the people we would hire? Is this the way we would organize, pay, and promote our people? What changes do we need to make, given our distinctive competencies and strategic aspirations?” Geef hen een paar weken om tot passende antwoorden te kunnen komen. Deze feedback kan van grote betekenis zijn voor de organisatie maar ook voor jezelf. TIP: doe wél iets met het resulaat, zoals je dat natuurlijk ook doet met alle feedback die je vanaf nu ontvangt; toch?

Suc6!!

Bron: Top executives need feedback—here’s how they can get it.

*VID: feedback geven kan zowel in woord als in daad.

‘Hoe meer een meisje TV kijkt, hoe meer dat zij er van overtuigd raakt dat er voor haar maar weinig kansen zijn weggelegd in onze economie. Hoe meer een jongen TV kijkt, hoe meer dat hij er van overtuigd raakt dat het uitoefenen van sexistisch gedrag je nog ver brengt in onze economie.’ al dus actrice Geena Davis bij haar inleiding tijdens het congres Women in the Economy dat deze week wordt georganiseerd door The Wall Street Journal i.s.m. McKinsey in Palm Beach, Florida USA.

Deze opmerkingen van Davis maakten al tijdens haar bijdrage veel los bij de deelnemers zoals te volgen is op twitter met #WSJWIE. Als we meegaan met Davis dan is er nog maar weinig veranderd op de werkvloer c.q. in onze economie v.w.b. diversiteit. Sterker nog: dan lijkt het onderwerp diversiteit eerder cultureel bepaald & helpt er geen Beleid tegen om dat te veranderen, laat staan quota; zeker niet op de korte termijn.

Veelzeggend daarvoor is ook de opmerking die tussen de resulaten van het onderzoek staat dat n.a.v. dit congres is gehouden: “A diversity program by itself, no matter how comprehensive, is no match for entrenched beliefs that prevail.” Die overtuigingen zijn zo diep in onze, niet alleen Westerse, samenleving geworteld dat we er zelfs onze jonge kinderen mee (op)voeden.

Met de intentie van dit congres is niets mis. Recente onderzoeken tonen aan dat niet alleen vrouwen een belangrijke bijdrage leveren aan de Wereldeconomie, dat er onder hun invloed minder sprake zal zijn van een graaicultuur, dat er meer aandacht zal zijn voor sustainability; om de belangrijkte invloeden van deze vorm van diversiteit te noemen; volg ook de tags ‘vrouwen’ en ‘diversiteit‘. Toch leiden al die voordelen er niet toe dat veel vrouwen ook tot de hoogste posities in organisaties komen.

Ook al hebben veel toonaangevende bedrijven een ‘diversiteitbeleid’, tot echte resultaten leidt dat nauwelijks “Despite efforts by major companies, just a handful of women have ascended to the leadership pinnacle.” Sterker nog het onderzoek laat zien dan hun aantal afneemt …. “Only 11 chief executives of Fortune 500 companies are women, down from a peak of 15 in 2010.” ‘Das war Einmahl’, zouden onze Oosterburen nu zeggen.

Vervolgens komen er tijdens het congres vanuit Corporate Executives allerlei adviezen voor de aanwezige talentvolle vrouwen zoals het toegewezen krijgen van interessante projecten, het toepassen van het principe Gelijkheid alvorens je in je organisatie Diversiteit implementeert, het hebben van een krachtige mentor etc. Niet veel nieuws onder de zon, helaas, want i.d. lazen we ook september vorig jaar in het HBR artikel ‘Why Men Still Get More Promotions Then Women’. Maar ja we hebben hier dan waarschijnlijk ook te maken met dezelfde mannen die leidinggeven aan een organisatie waarin vrouwen nog te weinig doorstromen….

Dé Tip die dan volgt is het veelbesproken coachen. Als kansrijke vrouwen nu maar worden gecoached dan komt ‘t allemaal goed, zoals we kunnen lezen in het WSJ artikel Coaching Urged for Women dat n.a.v. het congres verschijnt. Op zich niets mis mee maar ‘ons eigen’ Opportunity in Bedrijf kwam al 11(!) jaar terug met het rapport ‘Achter de coulissen, coaching als managementinstrument nader bekeken.‘ Conclusie coachen helpt maar er dient daarvoor wel een voedingsbodem te zijn binnen je organisatie……

Het congres maakt pijnlijk duidelijk dat het met de diversiteitscultuur nog niet zo wil lukken. & Wellicht heeft Geena Davis gelijk met haar veronderstelling dat het al misgaat bij de impulsen die onze jongeren ontvangen. Wil er op dit vlak dus écht iets veranderen dan vraagt dat waarschijnlijk om een revolutie.

Wellicht dat Davis daarbij de leiding kan nemen zoals zij dat deed in ‘Cutthroat Island’…..

Recent schreef ik een entry over “Comfortzones”. Uit één reactie bleek dat men (soms) een eigen interpretatie geeft aan wat geschreven staat en/of zelf in gaat vullen wat de schrijver zou ‘kunnen’ bedoelen en/of vanuit welke achtergrond de schrijver dit schrijft. Er werd namelijk in dit stuk één alinea geschreven over de bedreiging die de PVV vormt voor de regering en deze partij dus als het ware het comfort van voornoemde in de weg zit/zat.

Dit is inmiddels zo gebleken en dat kan acties teweegbrengen binnen de regering, die normaliter niet zouden worden overwogen. Hierbij wordt dus de bestaande regering uit hun comfortzone gehaald. Wat waarschijnlijk is te noemen als dit de ‘juiste’ acties teweegbrengt.

Eigen interpretaties geven aan geschreven zaken zorgen er dan ook voor dat deze een verkeerd inzicht krijgt en hierdoor het geschrevene scheef wordt getrokken.  Dit gebeurt dus ook tussen partijen die acteren vanuit een comfortzone. Is dit uit angst voor gezichtsverlies?

Of dit zo is, moeten we aan de personen in kwestie overlaten. In het bedrijfsleven echter gebeurd acteren vanuit een comfortzone echter ook. Een leiding die uit zijn comfortzone gehaald wordt, schaart samen en zorgt ervoor dat ze het gevoel hebben: “Samen staan we sterk”. Dit uit angst voor gezichtsverlies. Verschillende individuen binnen een bedrijf/organisatie (MT, management /medewerkers) die het daar niet mee eens zijn, distantiëren zich van deze leiding. Verdeeldheid is dan wat het bedrijf/organisatie ondervindt en je ervaart, voelt en ziet dit dan ook wanneer dit speelt. Meestal resulteert dit in een nog sterkere angst om gezicht te verliezen en de leiding knijpt de billen bij elkaar en wacht angstig de gebeurtenissen af. Men doet dus niets aan de oorzaak, noch zal men hulp zoeken.

Die verdeeldheid gaat dikwijls over normen en waarden ofwel de visie van het bedrijf/de organisatie. Deze zijn niet in overeenkomst met wat er leeft en kan dus niet meer gehandhaafd blijven. Zoals gezegd blijft de leiding angstig het verloop afwachten en dit is stilstand te noemen. Stilstand echter is achteruitgang en de comfortzone wordt op een natuurlijke wijze aangetast en zal zijn tol eisen. Wat te doen in een dergelijke situatie?

Welnu, waarschijnlijk is er al veel overleg geweest en kunnen partijen het niet eens worden. ‘Ten overstaan van elkaar’ is er niets meer wat besproken kan worden en houden partijen voet bij stuk. In deze afwachtende situatie zal er tussen deze partijen dus ‘niets’ veranderen.

Voornoemde kwesties vereisen een “Burst your Bubble” tactiek, iets wat ik zelf promoot zei het dan niet face to face maar online door afhandeling van zulke conflicten tewerk te stellen. Hierdoor zal er in ieder geval een doorbraak komen aan een afwachtende situatie. Als beide partijen stil staan omdat ‘ten overstaan van elkaar’ overleg niet meer ‘loont’ versterken dit hun angsten, waardoor achteruitgang wordt gewaarborgd.

Er is dus ECHT een andere aanpak nodig om de zaken weer draaiende/lopende te krijgen. Het is dus werkelijk zo dat partijen voet bij stuk houden elk vanuit verschillende visies en/of normen en waarden en een bedrijf/organisatie uiteen valt of ineen stort, m.a.w. het bloed dood. Vergelijkbaar met een dier dat gewond is en een grote wond heeft en geen hulp krijgt en/of angst daarvoor ervaart. Wat nu jet geval is met de huidige regering.

Online inhuren van een derde die de overeenkomsten bekijkt en de discrepanties aan de kant schuift en voorstellen levert is dus wenselijk in een dergelijk geval. Is dit Mediaton? Nee!! Want een Mediator bemiddelt partijen ten overstaan van elkaar vanuit een juridische functie. Dit geeft een (juridische) machtverhouding. Bvb wie er gelijk heeft en/of sterker is. Ik ben mezelf ervan bewust dat conflicterende partijen rust willen ervaren en het gevoel willen hebben dat er schot in de zaak zit of komt zonder zelf nog langer te strijden.  

Als reactie op mijn vorige column stelt iemand voor om te komen met waardevolle tips. Natuurlijk heb ik tips en geef ik indien gevraagd advies maar…., geen enkel conflict is hetzelfde. Pre-Mediation gaat over conflictafhandeling, voor eens en voor altijd, ongeacht de uitkomst. Dit is anders dan conflictbemiddeling zoals bij Mediation het geval is.

Ondanks alle aandacht die er lijkt te zijn (nb; ik zeg bewust niet ‘die er is’) voor het diversiteitvraagstuk blijkt dat mannen vaker voor een promotie in aanmerking komen dan vrouwen, nog steeds. Voor het gemak gaan we er nu even vanuit dat de betrokken vrouwen ook met volle overtuiging voor diezelfde promotie in aanmerking willen komen. (nb; ik heb het hier al eerder opgemerkt, als vader van 3 dochters: promoties zijn mooi & goed mits jij dat zelf ook wil, zo’n promotie!)

Niet eens zo lang geleden constateerden we hier dat vrouwen minder verdienen dan mannen & dat het diversiteitsvraagstuk dan ook ”enorm geholpen zou zijn als de middelen die in ons land beschikbaar zijn voor Diversiteits Beleid allereerst worden gebruikt om die salarisverschillen te nivelleren”.

Dat was toen, nu aandacht voor promoties: op naar een nieuwe uitdaging(!), want ook daarin is de diversiteit nog niet opgelost! Aandacht dus voor mentoren & sponsors, mannen maar ook vrouwen uit de hogere echalons in je organisatie die toch in staat dienen te zijn om jou bij je carrière te ondersteunen, hoe divers dat je ook bent.

In de Harvard Business Review verschijnt deze maand een artikel van de hand van Herminia Ibarra, Nancy M. Carter en Christine Silva. Carter & Silva zijn betrokken bij CATALYST a nonprofit that works with businesses to expand opportunities for women, Ibarra is professor aan INSEAD Univ. & publiceert vaker over diversiteit. De titel van dit artikel Why Men Still Get More Promotions Than Women.

Het onderzoek dat de auteurs deden voor hun artikel was niet eens bij de minste organisatie, als we kijken naar het onderwerp ‘diversiteit’. Om een groot scala aan medewerkers hier te helpen binnen een Management Development programma, hebben zij ieder de beschikking over een mentor. Zo’n mentor dient je te helpen bij je ontwikkeling & je carrière in de organisatie.

De karakteristiek die de auteurs aan deze mentor meegeven, is:

• “Can sit at any level in the hierarchy
• Provide emotional support, feedback on how to improve, and other advice
• Serve as role models
• Help mentees learn to navigate corporate politics
• Strive to increase mentees’ sense of competence and self-worth
• Focus on mentees’ personal and professional development”

Zoals gezegd: dat is hier goed geregeld of zoals één van de mentees opmerkte: “I’d been here for 12 years, and nothing happened. Now I am being mentored to death.” Duidelijk gevalletje overkill dus c.q. doorgeslagen Beleid.

Daar ging het ook mis: er was wel een mentor beschikbaar, het is tenslotte Beleid niet waar, maar de meeste mentoren bleken vervolgens nauwelijks invloed uit te kunnen (nb; willen?) oefenen op de promotiekansen van hun mentee(s)……

Gemiste kans, de auteurs pleiten nu dan ook voor de aanstelling van sponsoren!

De karakteristiek die de auteurs aan deze sponsor meegeven, is:

• “Must be senior managers with influence
• Give protégés exposure to other executives who may help their careers
• Make sure their people are considered for promising opportunities and challenging assignments
• Protect their protégés from negative publicity or damaging contact with senior executives
• Fight to get their people promoted.”

Héél mooi, dit voorstel, op het 1e oog niets mis mee. Het lijkt er dan ook op dat we met deze sponsoren bij een hoger echalon in de organisatie terecht zijn gekomen. We schuren nu dichter tegen de beleidsmakers aan.

Toch zijn we er daarmee helaas nog niet, of zoals de auteurs zelf opmerken ”More sponsoring may lead to more and faster promotions for women, but it is not a magic bullet: There is still much to do to close the gap between men’s and women’s advancement.

Some improvements—such as supportive bosses and inclusive cultures—are a lot harder to mandate than formal mentoring programs but essential if those programs are to have their intended effects.”

Mee eens, zullen we dan nu eerst maar eens een focus leggen op commitment aan het Diversiteitsbeleid van de organisatie voordat we tot de uitvoering daar van over gaan?

Overigens, hoe is het eigenlijk in ons land? Merk jij problemen met je promotie?

Lees meer over Gelijkheid & Diversiteit in het IiP blog: Eerst Gelijkheid dan Diversiteit, toch?

De algemeen directeur werd aangegeven dat er een mogelijke oplossing bestond en/of hij interesse had dat er eens op een andere manier in dit probleem gedoken zou worden?  Voornoemde gaf groen licht en na 2 weken werken met Pré-Mediation was er een ombuiging in de situatie gecreëerd waarbij partijen niet op persoonlijk vlak maar op zakelijk, ofwel operationeel vlak met elkaar verder konden.

Beide partijen in deze praktijkcasus waren blij met de oplossing en konden na lange tijd weer met elkaar door een deur. Toekomstige projecten waren weer mogelijk.

Mediation is bekend, nu is er een nieuwe vorm: Pré-Mediation Online, meer dan ‘Trouble Shooten’ . Omdat de ombuiging/oplossing van het conflict in deze casus voor beide partijen belangrijk is, werken zij mee aan de Pré-Mediation.

 Het MT van bovengenoemde organisatie ondervond deze Pré-Mediation als doortastend en men erkende de scherpe maar ‘To the Point’ inzichten. Het conflict had ook kunnen uitlopen op een geschil voor de rechter of het inschakelen van een (juridisch) Mediator waardoor het conflict een heel andere, en wellicht zelfs ongewenste, wending had gekregen waardoor onderlinge samenwerking of opdrachten verstrekken echt niet meer mogelijk waren geweest.   

Pré-Mediation heeft de potentie te werken op verschillende niveaus binnen, buiten of tussen verschillende organisaties of bedrijven. Ongeacht de grote van het bedrijf, omdat het hier gaat over conflicten op management vlak of afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer onderling. Ook voor kleinere bedrijven biedt dit dus mogelijkheden. Wat is het voordeel van ‘Pré-Mediation Online’ in conflictombuiging en/of oplossing?

Als partijen vrijheid willen ervaren door los te komen van conflicten en genoeg hebben van het touwtrekken dan is het een verademing gebleken Online in contact te staan via Pré-Mediation Online, geen stress of energie vretende emoties ten overstaan van elkaar, maar netjes, zakelijk en op afstand overgedragen en overgelaten aan een Online Pré-Mediator. Betrokken  partijen, zoals in bovengenoemde,  ondervonden dit als verlichtend en rustgevend. De gegevens omtrent de conflicten werden aan de Online Pré-Mediator verstuurd  en de discrepanties en overeenkomsten door voornoemde geëvalueerd. Beide partijen ontvingen tegelijkertijd  mailing met de ondervindingen en voorstellen. 

Pré-Mediation Online betekende in een notendop dat bovengenoemde opdrachtgever en opdrachtnemer:

• Niet langer hun kostbare tijd aan conflicten hoefde te besteden om tot elkaar door te dringen,
• Geen financieel nadeel ondervonden omdat zij die tijd aan hun core business konden blijven besteden,  
• Zij de onvrede uit deze conflicten niet langer mee naar huis namen,
• Rust en vrijheid genoten.

‘Pré-Mediation Online’ wordt ingezet als er al langer sprake is van onmin zoals in de case hierboven en face tot face of door andere onderlinge communicatie geen  ombuigingen of oplossingen meer bieden.

Uit het rapport ‘De meerkeuzemaatschappij’ van het Sociaal Cultureel Planbureau blijkt dat naast het voorrecht van een grote keuze ook de plicht tot het kiezen is geboren. Plichten zijn echter niet leuk, want die leggen weer een druk op ons. De verantwoordelijkheid voor het eigen falen neemt ook toe.

In de Wet op de afnemende meeropbrengsten geeft Barry Schwartz aan dat elke nieuwe keuzemogelijkheid minder welzijn toevoegt dan de voorgaande. Op een bepaald punt neemt het welzijn zelfs af als gevolg van de psychologische kosten die verbonden zijn aan het keuzeproces.

Door de stress die dit oplevert is er zelf een nieuw fenomeen ontstaan: ‘Quarterlifecrisis’. Deze vervroegde vorm van midlifecrisis (of verlate vorm van de adolescentiefase?) doet zich vooral rond het dertigste jaar voor. Opgegroeid in een wereld waarin alles mogelijk is neemt de plicht tot het maken van keuzes toe. Volgens Gerrit Breeuwsma krijgen vooral hoogopgeleide jongeren de kans om hun volwassenheid jarenlang uit te stellen. Hiermee worden keuzes die voorheen in de adolescentiefase werden gemaakt nu opeens om de hoek rond je dertigste. Maar tegelijkertijd merk je dat na het afstuderen alle mogelijkheden die je voor ogen hebt vaak helemaal niet open liggen.

Dit luxeprobleem doet zich met name voor in onze rijke westerse wereld. Op het moment dat de piramide van Maslow zich extra doet gelden. We streven naar de top van zelfverwerkelijking. Hierbij is er, als het economisch goed gaat, ruimte voor individuele problemen en existentiële vragen. Op zoek naar bestaanszekerheid ga je niet nadenken over de zin van het leven.

Een oplossing voor dit probleem kan volgens Eveline Brandt “De eerste hulp bij Keuzestress” zijn. Een besliscoach die je helpt bij het maken van je juiste beslissingen. Blijft wel het volgende keuzeprobleem over: Door welke besliscoach je je laat ondersteunen?

Een betere oplossing kan wel eens gelegen zijn om te stoppen met denken vanuit de omgeving. Ga voor jezelf na wat jij belangrijk vindt en vaar je eigen koers. Authenticiteit en autonomie zijn daarbij de sleutelwoorden, maar natuurlijk heeft ook consuminderen een positieve invloed op de keuzestress die met name door de omgeving aan ons wordt opgedrongen. Vanuit dat standpunt kan de huidige kredietcrisis wel eens een onverwachte positieve uitwerking hebben op het welzijn van de dertigers

Zaterdag 29 augustus was voor Sportief Nederland een bijzondere dag. Het begon ‘s ochtends al goed: Wereldkampioen bij de ‘dames 4 zonder stuurvrouw’, vervolgens Wereldkampioen in het 420 zeilen, Marhinde Verkerk Wereldkampioen judo, onze dames Europees kampioen hockey, onze voetbaldames voor het eerst naar de kwartfinale op een EK en tegen de komst van de nacht de 3 eerste EK plaatsen bezet door onze dressuurruiters. Welk land doet ons dat na? We beschikken dus toch over veel Talenten, blijkbaar.

Maar de koek was daarmee nog niet op: na een hectische week liet Bayern München trainer Louis van Gaal zaterdagmiddag in de 2e helft van de wedstrijd Bayern – Wolfsburg Arjen Robben opdraven. & Wat een optreden werd het! Wie had gedacht dat Robben nog dodelijk vermoeid was van de miljoenen onderhandeling, van het haastige vertrek uit Madrid, van het slapen op een hotelbed, kwam bedrogen uit: Robben speelde de sterren van de hemel!

Bij het vallen van zijn 2e goal klonk het Tulpen aus Amsterdam door de Allianz Arena; Robben’s relatie met de Bayern fans kan nu al niet meer stuk.

Nu is dat toch iets opmerkelijks met de Duitse voetbalfans: zij nuchter, wij flamboyant i.i.g. tijdens EK’s en WK’s. Toch lijkt het er sterk op dat zij talent beter weten te waarderen dan wij Nederlanders. Het is niet voor het eerst dat de naam van een succesvolle Holländer door een stadion klinkt. Bij ons zetten we zo iemand vervolgens op de bank….

Trouwens, doen wij dat ook in de Arena of in de Koel? Kent er iemand een populair liedje uit Uruguay? Of misschien het volkslied van Japan? We kunnen dan zo’n lied inzetten als Luis Suárez resp. Keisuke Honda weer hun 2e goal van de wedstrijd scoren. Oefent u mee? Dan kunnen we onze (inter)nationale talenten meer gaan waarderen. Het zal nodig zijn, willen we hen binden & boeien ……

De inkt van mijn entry hier in ManPro was nog maar net droog, of het volgende slaap-vergader-slachtoffer verscheen al op het Web: President Obama’s chief economic adviser Larry Summers viel in slaap tijdens een openbare vergadering. De reacties variëren van ontkennend, ‘hij dacht na’, tot vrolijkheid & natuurlijk is daar ook nog de boze Republikein. De Amerikaanse Media heeft er weer een dankbaar onderwerp bij.

Wat te doen in zo’n situatie? Zelfs Obama liet Summers nog even rustig doorsussen. Misschien is dat wel het verstandigst zo leert ons een interview uit 2006 met Dr. Charles A. Czeisler een prominent deskundige op slaapgebied: professor of Sleep Medicine.

De titel van het HBR artikel uit 2006 luidt: ‘Sleep Deficit: The Performance Killer, Sleep is a stranger to many managers. Research by leading scientists shows just how dangerous that problem is.’ M.a.w.: u als manager kan maar beter op de hoogte zijn over dat wat slaap is & wat een tekort aan slaap allemaal aan risico’s met zich meebrengt!

Eén van de vragen die aan Czeisler werd gesteld: ‘Most top executives are over 40. Isn’t it true that sleeping also becomes more difficult with age?’

Czeisler: ’Yes, that’s true. When we’re past the age of 40, sleep is much more fragmented than when we’re younger. We are more easily awakened by disturbances such as noise from the external environment and from our own increasing aches and pains. Another thing that increases with age is the risk of sleep disorders such as restless legs syndrome, insomnia, and sleep apnea the cessation of breathing during sleep, which can occur when the airway collapses many times per hour and shuts off the flow of oxygen to the heart and brain, leading to many brief awakenings.’ Over de Kennis over & van slaap, dus.

Vraag: ‘So sleep deprivation, in your opinion, is a far more serious issue than most executives think it is.’  

 C.: ‘Yes, indeed. Putting yourself or others at risk while driving or working at an impaired level is bad enough; expecting your employees to do the same is just irresponsible. It amazes me that contemporary work and social culture glorifies sleeplessness in the way we once glorified people who could hold their liquor. We now know that 24 hours without sleep or a week of sleeping four or five hours a night induces an impairment equivalent to a blood alcohol level of .1%. We would never say, “This person is a great worker! He’s drunk all the time!” yet we continue to celebrate people who sacrifice sleep. The analogy to drunkenness is real because, like a drunk, a person who is sleep deprived has no idea how functionally impaired he or she truly is.’ Kennen we ook niet zoiets als ‘slaapdronken’?

Interessant is het volgende. Vraag: ‘What should companies be doing to address the sleep problem?’

C.: ‘People in executive positions should set behavioral expectations and develop corporate sleep policies, just as they already have concerning behaviors like smoking or sexual harassment. It’s important to have a policy limiting scheduled work-ideally to no more than 12 hours a day, and exceptionally to no more than 16 consecutive hours.’ Reglementen voor alcoholgebruik en sexueel ongewenst gedrag zijn er ongetwijfeld in uw organisatie. Nu wordt het dus ook tijd voor een slaapreglement. Lijkt mij niet onlogisch, als je Czeisler volgt, maar of het ook daadwerkelijk gebeurt?

Dat vindt de interviewer ook dus: ‘This corporate sleep policy of yours sounds a little draconian, if not impossible, given people’s crazy schedules.’  

C.: ‘I don’t think it’s draconian at all. Business travelers expect that their pilots won’t drink before flying an airplane, and all of us expect that no driver on the highway will have a blood alcohol level above the legal limit. Many executives already realize that the immediate effect of sleep loss on individuals and on overall corporate performance is just as important. A good sleep policy is smart business strategy. People think they’re saving time and being more productive by not sleeping, but in fact they are cutting their productivity drastically. Someone who has adequate sleep doesn’t nod off in an important meeting with a customer. She can pay attention to her task for longer periods of time and bring her whole intelligence and creativity to bear on the project at hand.’

Kortom, het was helemaal niet erg dat Larry Summers even een tukje deed. Nu hij is uitgerust kan hij de Amerikaanse Economie nog beter van dienst zijn. & Voor mij zit daar nog een Kern van Waarheid in ook.

Last van slapeloosheid? Begint u dan al vast maar met de schaapjes te tellen.

]]> http://www.managementpro.nl/human-resources/lekker-laten-slapen/feed/ 1 http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/wat-ik-als-coach-kan-doen-voor-u/ http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/wat-ik-als-coach-kan-doen-voor-u/#comments Tue, 13 Jan 2009 08:43:57 +0000 Willem Scheepers http://www.managementpro.nl/?p=1874 Harvard Univ. deed de afgelopen periode een onderzoek naar de effectiviteit van coaching: “Executive coaching is a confidential, individually-tailored engagement designed to meet the needs both of the executive being coached and the organization paying for the service. A coach meets behind closed doors with an executive, and together they create personalized goals and explore specific ways to achieve them. But what exactly happens behind those closed doors?”

Precies, dat is: wat gebeurt er eigenlijk, daar achter die gesloten deur? De resultaten van het onderzoek ‘Realities of Executive Coaching’ geven een kijk in de (coaching) keuken.

Het onderzoek geeft mooie resultaten bijvoorbeeld. Zoals: “Waarvoor worden Coaches ingehuurd?”

• Voor het Ontwikkelen van HiPo’s c.q. het faciliteren van (persoonlijke) Verandering; 48%
• Om te Acteren als Klankbord; 26%
• Voor het aanspreken op afwijkend (organisatie)Gedrag; 12%

Het 1e motief om een Coach in te huren klinkt een stuk positiever dan het laatste. & Zoals iedere specialist zijn specialisme heeft, geldt dat ook voor Coaches: de 1 acteert prima bij Ontwikkeling van de Coachee (nb; d.i. degene die wordt gecoached), de ander bij het aanspreken van de Coachee op afwijkend gedrag. Deze redenen voor Amerikaanse organisaties / Coachees om hun Coach in te huren, zullen niet wezenlijk verschillen met die van Europese/Nederlandse Coachees & hun werkgevers.

Volgende: “Wat mag dat allemaal wel niet kosten?” De prijs van de Amerikaanse(!) Coach varieert van $ 200,- tot $ 3.500,- per uur. De gemiddelde prijs ligt op $ 500,-. (Nb; in de EU, in NL gelden andere, lagere, prijzen ook omdat Coaching hier nog een relatief onbekend fenomeen is. € 250,- als gemiddeld uurtarief komt hier dichter in de buurt.)

Nog een interessante: “Is Coaching Persoonlijk?” Ja , zou je zeggen. Het Engelstalige antwoord zegt al voldoende: “Companies may not hire coaches to attend to issues in executives’ personal lives, but more often than not, personal matters creep in.” Dit is herkenbaar voor mij.

Om een eenvoudig voorbeeld te geven: het overkomt me in Coachingsessies dat een manager/Coachee opmerkt: ‘Mijn medewerkers luisteren niet naar mij!’ Mijn retorische vraag is dan: ‘& Bij je thuis, luisteren ze thuis naar je?’ (nb; de kans is groot dat het daar ook niet het geval is ….. Lees meer over de essentie van Luisteren in: C = (V x L)¹ + G² )

“Hoe lang duurt een Coachingstraject?” Van 7 tot 12 maanden, met sessies (ca. 1 uur) die variëren van wekelijks tot maandelijks & alle varianten die daarbij mogelijk zijn. Bepalend daarbij is de Coachvraag: waarop wil de Coachee worden gecoached? Vervolgens bewaakt de Coach deze agenda. Overigens, in the US is telefonische Coaching normaal & behoort zelfs Web-Coaching tot de mogelijkheden. Over het algemeen kun je toch concluderen dat een persoonlijk coachgesprek, vis-a-vis, meer/beter effect sorteert.

Dan: “Waarop let je als je een Coach wil inhuren?” Uiteraard belangrijk, zeker voor Succes: zijn er criteria om tot je keuze voor een Coach te komen? De uitkomst op de deelvragen:

• Hoe noodzakelijk is de certificatie van een coach? 29,2% van de respondenten antwoordde dat dit ’zéér noodzakelijk’ is, 28,5% reageerde met ‘helemaal niet noodzakelijk’.
• Hoe noodzakelijk is het dat de Coach een psychologische training volgde? 13,2% vindt dat ‘zéér noodzakelijk’, 45,9% vindt dat juist ‘helemaal niet noodzakelijk’.

Toch opmerkelijke uitkomsten omdat juist the US hét land is certifications & accreditations. Ervaring leert dat de Coachee vaak een Coach kiest die hij kent, iemand op wie die vertrouwt; het is tenslotte persoonlijk. (nb; zelfs als de werkgever de rekening betaalt) Essentieel is dan wel dat het vertrouwen gebaseerd is op de professionele expertise van de Coach. Het is maar de vraag of een goede vriend ook een goede Coach kan zijn……..

Last but not Least: “Biedt een Coach Waar voor Zijn (Haar kan ook) Geld?” “Fewer than one-fourth of the respondents said they provide any kind of quantitative data on business outcomes of the coaching.” M.a.w.: lastig te meten dus, dat effect, als je geen data hebt…..

Gevoelsmatig zal de Coachee wel een reactie kunnen geven: ‘Goed’ als het contact met de Coach ook goed was & de Coachee vooruitgang merkte (‘Verhip!’) ‘Minder’ als de Coachee door de Coach regelmatig op zijn (haar) eigen verantwoordelijkheid werd gewezen & de organisatie zich tussentijds ook nog eens afvraagt bij de Coachee of de Coachee wel vooruitgaat met deze investering die men doet?

Het is dan ook handig als de Verwachtingen vooraf worden Gemanaged; als er doelstellingen worden afgesproken bijv. Daarnaast is het principe achter de Investering in een Coach gelijk aan de Investering die een organisatie doet in de (algemene) Ontwikkeling van een medewerker (nu Coachee) & er is een instrument die dat effect kan meten: Investors in People!

Meer informatie over het onderzoek vindt u in de Harvard Business Review van deze maand: ‘What Coaches Can Do For You’. Overigens: Coaching is ‘iets’ anders dan Mediation, meer daarover leest u in ‘Conflicthantering met Mediation’.  & Uw Coach? Die vindt u o.m. tussen de Coaches die aangesloten zijn bij ‘Management Coaching’.

Succes! Een Goede Coach? U kunt ‘m gebruiken!

Het is wat met die managers. Dienen ze een keer stringente maatregelen te nemen, staat het huilen hen nader dan het lachen. Toeval of niet maar juist nu verschijnen er resultaten uit een onderzoek waaruit blijkt dat 60% van de managers niet uit eigen beweging heeft gekozen voor al dat managen van mensen!

Nu, voor de 40% onder u die het managen van mensen tóch tot hun takenpakket vindt behoren maar ondanks (of juist dankzij….) dat nu wordt geconfronteerd met het nemen van harde maatregelen, is er een ’EHBO kist’ namelijk mediation!

Nog even los van het feit of een manager, die met tranen in de ogen zijn (‘haar’ zou zelfs ook kunnen) medewerkers meldt dat het nu voor hen ‘einde oefening’ is (‘dat hij er ook niets aan kan doen’, ‘dat hij dit ook erg vindt voor het gezin van de ontslagene zo vlak voor de feestdagen’, snik/snik etc.), wordt geloofd & vertrouwd, op mededogen van zijn medewerkers hoeft hij in ieder geval niet te rekenen. De ontslagen hebben nu wel ‘iets anders’ aan hun hoofd. Tranen in de ogen zouden dan zo maar kunnen worden uitgelegd als krokodillentranen. & Wie wil dat op zijn conto krijgen?

Sommige managers tonen gelukkig zelfinzicht, zo blijkt ook uit het onderzoek dat ik aanhaal, want: 25% van de managers twijfelt aan de eigen capaciteiten! Dan kan ik me voorstellen dat ‘ontslag regelen & melden’ aan je (nu ’ex-’)medewerkers ook niet je sterke punt is…..

De kans, bij al die ontslagen of op zijn minst negatieve berichtgeving, is groot dat er nu conflicten ontstaan tussen management en medewerkers. Conflicten die opgelost dienen te worden om de afvloeiing toch zo redelijk & rustig mogelijk te laten verlopen of om een uitbreiding van de conflicten naar de medewerkers die ‘achter blijven’ (nb; ‘goed voorbeeld doet goed volgen’ of olievlek, zie Griekenland) te voorkomen.

Als u nu toch met een conflict wordt geconfronteerd, als u nu toch in de problemen komt (‘conflict’ bijv.) & u wil deze uitdaging (want dat is het ook) niet uit de weg gaan maar, om meerdere redenen, op pakken; wat dan te doen? Mediation is dan een reële optie.

Toeval of niet, laat nu net deze maand in de Kluwer uitgave Management Tools een artikel verschijnen van de hand van mediator & mijn collega Hetty Lemmens & mijzelf. De titel: ‘Conflicthantering met Mediation’.

“Mediation: is een vorm van bemiddeling in conflicten, waarbij een neutrale bemiddelingsdeskundige, de mediator, de onderhandelingen tussen partijen begeleidt vanuit hun werkelijke belangen tot gezamenlijk gedragen en voor ieder van hen optimale resultaten’.”

Nu kan je wachten tot het conflict zich in alle hevigheid voordoet, je kan ook eerder maatregelen nemen. De mediator al vast in de gang hebben staan, zo gezegd; net als die EHBO kist daar aan de muur.

Tot die tijd hebt u wellicht al iets aan de Do’s & Dont’s bij ‘Conflicthantering met Mediation’:

Do’s:

■ Probeer problemen in company op te lossen.

■ Gebruik alle mogelijkheden van persoonlijke communicatie.

■ Blijf zoveel mogelijk objectief

Dont’s:

■ Trek geen partij c.q. wordt niet partijdig.

■ Beperk uw en andermans emoties.

■ Vermijd iedere vorm van discussie.

Succes, u zal het nodig hebben! (nb; ook uit genoemd onderzoek: 34% van de managers vindt het meest ‘uitdagende’ element van hun werk de STRESS die het vak met zich meebrengt.)