Commitment

Milieu, Privacy, Gezonde Producten, Veilige Werkplek, Ontwikkelingshulp; Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een ruim begrip. Soms is het ons toch enigszins duidelijk over dat wat er nu allemaal onder valt, onder dat MVO. Maar wat levert het nu allemaal op? Is het zinvol voor een organisatie om te MVO-en? Volgens een recent onderzoek door McKinsey is MVO-en zeker de moeite waard!

Zo draagt Zorg voor het Milieu bij aan: operationele efficiency en voegt het ‘iets’ toe aan de loyaliteit van je klanten. 

Aandacht voor Privacy en de Beveiliging van Data levert dito loyaliteit op en minder risico’s bij het voldoen aan de verplichte regelgeving.

Bij het Produceren van Gezonde, Veilige Producten komt weer die verhoogde klantloyaliteit ‘om de hoek kijken’ en het bied je organisatie toegang tot nieuwe markten.

Een Veiligere en Gezondere Werkplek draagt bij aan het efficiënter werken én het voegt ’iets’ toe aan de ontwikkeling van (nieuw) leiderschap binnen de organisatie.

Je Bijdrage aan Ontwikkelings Hulp geeft je toegang tot nieuwe markten.

& Dan is daar nog Transparantie, Open Zijn over dat wat je doet:  ”Improving reputation has long been the main business goal of engaging with sociopolitical issues. For the fourth year in a row, executives say the number one most effective action for improving their reputations is increasing transparency of business practices, at 50 percent of respondents this year.”  Tackling sociopolitical issues in hard times: McKinsey Global Survey results

Wie hoorde ik hier zeggen dat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen niet interessant is?

• Tweet

In het ‘over Strategisch HRM & over het Investeren in Mensen, over: Investors in People!’ blog verschenen deze week de volgende entries:

• maandag: Zorgen bij de Overheid over het Investeren in Mensen; n.a.v. de recent verschenen ’ArbeidsmarktMonitor Rijk 2009′,
• dinsdag: De Uitdaging voor een Leider (v);  n.a.v. het 30% quotum ‘Vrouwen in de Top’,
• dinsdag: Wat hebben het Managen van Innovatie, het Japanse Kaizen & het IiP-Model met elkaar gemeen? RENDEMENT!; in het recent verschenen boek ’Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change’ laten Joe Tidd & John Bessant zien dat het Investors in People Model een organisatie een extra rendement van 76% per medewerker/jaar oplevert,
• dinsdag: Ook in het Sultanaat Oman een IiP-er!! (Omanisation Level); het Omanisation Level is de norm voor Strategisch HRM waaraan in Oman gevestigde organisaties dienen te voldoen,
• woensdag: Van welke Manager komt dit citaat?; deze week sprak Obama zijn Commitment aan zijn medewerkers uit,
• donderdag: Gemeente Zwolle: Trots en Blij met Hun IiP!; tijdens een onderzoek voor een afstudeerscriptie constateert een student trotse en blije overheidsdienaren.

U ziet: het is niet meer de vraag of uw organisatie ook een Investor in People wordt maar wanneer?

Volgende week meer. Voor nu een Goed Weekeinde!

• Tweet

‘Als je geen nieuw talent binnenhaalt, kun je niet overleven.’ dat zei Steve Balmer vanavond in de NOVA College Tour aflevering.

Steve Balmer is CEO van Microsoft, een organisatie die eerder dit jaar 5.000 mensen liet vertrekken, toch nog plaats had voor 1.000 stagiaires & tijd vond om de universiteiten af te struinen naar Nieuw Talent. Hiermee geconfronteerd door NCT gastheer Twan Huys antwoordde Balmer ‘Als je geen nieuw talent binnenhaalt, kun je niet overleven.’

Een interessante strategie & 1 waar ‘iets’ voor te zeggen valt alleen hebben de meeste organisaties niet de status van preferred employer zoals Microsoft die heeft & zullen zij het op een krimpende arbeidsmarkt toch vooral moeten hebben van het koesteren & ontwikkelen van de eigen talenten….

Huys vroeg Balmer tot slot nog een laatste tip te geven aan de studenten: ‘Find something that really switches you on!!!’. Vindt een baan waardoor je geraakt wordt, een baan waaraan je gecommitteerd bent, een baan waar je plezier aan beleeft.

Mee eens want da’s toch wel het minste, niet waar, plezier in je werk.

• Tweet

Kijk, dat uw huisdier u inmiddels kent zoals u uw eigen broekzak, dat mag duidelijk zijn. Zo’n dier kan tenslotte niet praten, heeft geen idee wat u daar allemaal staat te brabbelen, maar weet als geen ander uw gedrag te verklaren (‘Ze stond al bij de deur voordat ik mijn jas had gepakt!’). Maar dat uw medewerker de a.s., nu nog geheime(!), ontslagronde van uw gezicht afleest & u vervolgens vraagt ‘Wanneer die ontslagronde er aankomt?’ dat kan op zijn zachtst gezegd voor u zéér verrassend zijn…..

Communicatie is m.n. Gedrag. Niet dat wat je zegt is belangrijk (echt waar!), maar dat wat je doet, dat wat je (vaak onbewust) laat zien. & Deze ‘wijsheid’ geldt zeker voor het gedrag van managers in tijden van ‘CRISIS’. M.n. als het op overleven aankomt, zijn uw medewerkers hyper-gefocusd op u & uw gedrag.

Stanford professor, en No-Asshole Rule auteur, Robert Sutton geeft er deze week een mooi staaltje van. Want: hoe wist die medewerkster nu dat er een ontslagronde aan stond te komen? Haar baas had er haar niets over verteld (‘Echt niet!’), zelfs al is zij zijn pa, & had er voor gewaakt dat er geen notities of mails met dit onderwerp rondslingerden. RaRa, hoe kan dit?

Haar gevraagd naar haar wijsheid was haar reactie: “She explained that he had been unable to look anyone in the eye all day and instead looked down at his shoes when he spoke to others. She further said it was well known that when this boss was “having an interesting shoes day,” it meant that bad news was on the way.” ‘Having an interesting shoes day.’, die houd ik er in.

• Tweet

De groep als belangrijke motivator voor teamleden om zichzelf in te zetten; ‘je laat je collega toch niet in de steek?’. De groep als een collectief dat boven zichzelf kan uitstijgen & zo verbluffende resultaten weet te bereiken; ons nationale dames volleybalteam bijv. De groep als basis voor het succes van iedere organisatie. Dat snapt iedereen (toch?).

Maar hoe doe je dat? Hoe bouw je zo’n collectief? Hoe doe je aan teambuilding? Nou, om een 1e tip van de sluier op te lichten: een ‘beetje’ emotionele intelligentie voor de groep als geheel helpt daarbij enorm!! Maar laten we eens beginnen met een ‘simpel voorbeeld’ van aanstekelijk groepsgedrag; locatie: het Sergels Torg in Stockholm.

Leuk, toch? Maar er is nog meer…..

• Tweet

Managers maken langere dagen, nemen extra verantwoordelijkheden op hun schouders en ervaren (dus) meer stress nu ze proberen te overleven in tijden van economische neergang en CRISIS. Dat komt uit een recent onderzoek van McKinsey: ‘Leaders in the Crisis’.

Verrassende uitkomst uit het onderzoek is dat de geënquêteerde Top-managers zichzelf minder turbulent voelen dan de turbulentie van de huidige economische situatie, dat ze best wel tevreden zijn over hun organisatie, over zichzelf en over hun prestaties sinds deze CRISIS begon.

‘Niets aan de hand dus’, zou je kunnen zeggen maar helaas: buiten de bestuurskamers bevinden zich managers op een lager niveau en zij zijn een stuk minder tevreden dan hun meer seniore collegae! Sterker nog: de meesten van hen denken er hard over na om hun huidige werkgever in te ruilen voor een nieuwe.

Nu gaan zij misschien nog even door een Hel maar zij zien de nieuwe uitdagingen al op zich af komen.

• Tweet

Als bankier heb ik heel wat ondernemingsplannen voorbij zien komen & jawel: de manier waarop je dit presenteert speelt ook mee. Hoewel, al snel in je bancaire carrière kom je er achter dat een business plan, geringd, gedrukt op hoogglans papier, bezorgd met een Jaguar en gepresenteerd in een 3-delig zijden kostuum, nog niet betekent dat het ook een Goed Plan is. Sterker nog: als je het tegendeel tegenkomt, eenvoudig gepresenteerd door iemand die duidelijk nog niets te makken heeft maar die wel gecommitteerd en enthousiast is, kun je wel eens met een Gouden Kans te maken hebben! Kortom, enige mensenkennis bij de bankier speelt ook een rol.

Dat gezegd zijnde volgen hier enkele tips voor het opmaken van je business- op ondernemersplan want: zelfs deze tijden van CRISIS bieden een mooi moment om voor jezelf te beginnen!

Wat er sowieso in dient te staan dat zijn: – De Mensen, wie zijn er bij betrokken?, wie gaan deze uitdaging aan?; – De Uitdaging, welke (unieke) kans in de markt doet zich voor?; – De Context, binnen welk Groter Geheel speelt de nieuwe organisatie zich af? welke factoren zijn van invloed (denk aan demografie, inflatie, rente, mvo e.d.), factoren die ongetwijfeld gaan veranderen maar waarop je als entrepreneur nauwelijks invloed hebt?; – Risico & Beloning, welke risico’s loop je met dit Plan? wie draagt het risico? hoe beloon je jezelf? blijft er ook nog ‘iets’ over?

Heb jij er nog zin in, in die Nieuwe Uitdaging?

• Tweet

Nou ja ‘populair’, niet voor iedereen dan: 76% van de Nederlandse bedrijven beperkt zich momenteel in de Werving & Selectie activiteiten en werft alleen het hoogst noodzakelijke talent; bij relatief veel van hen ligt dit proces dan ook helemaal stil. Nog eens 76%, overigens niet altijd dezelfde organisaties, stuurt tijdelijke medewerkers de laan uit. 57% beperkt de uitgaven aan bedrijfsuitjes e.d.(!) 43% snijdt in de bonussen(!). 41% maakt ontslag van vast personeel afhankelijk van de (niet) geleverde prestaties. 32% vindt dit een ‘ideaal moment’ om medewerkers met vervroegd pensioen te sturen.

Deze en andere cijfers komen naar voren in het rapport Creating People Advantage in Times of Crisis, recent opgemaakt door The Boston Consulting Group i.s.m. de European Association for People Management. Wat het rapport ook interessant maakt dat is de vergelijking van de maatregelen die in de verschillende Europese landen worden genomen; cultureel bepaald waarschijnlijk. Zo staan wij ruim aan kop v.w.b. het schrappen van tijdelijk personeel; 76%. In Rusland doet dit slechts 15% van de organisaties, daar zullen de uitzendorganisaties dan ook ongetwijfeld minder succesvol zijn.

Maar voor nu zijn hier van belang de tips die BCG & EAPM organisaties geven. De titel van het rapport is niet voor niets: Creating People Advantage, voordeel halen uit je mensen dus & dat in tijden van CRISIS….

• Tweet

‘Leiderschap betekent feitelijk dat je toestemming krijgt van anderen om hen te mogen leiden.’

Dat stelt de dean van de Henley Business School Chris Bones deze week in The Economist. Leiderschap ligt in deze tijden van CRISIS onder vuur en de manier waarop business schools de huidige leiders hebben opgeleid zou niet door de beugel kunnen. Voor een reactie daarop werd Chris Bones uitgenodigd door de redeactie van The Economist. Het artikel wordt door de lezers van The Economist vervolgens goed ontvangen om de simpele reden dat Bones nog eens de Morele Waarden van Leiderschap uitlegt.

Bones: ‘Als leider krijg je een morele autoriteit opgelegd. Een autoriteit die je het recht geeft de inzet van anderen te organiseren en in te zetten. Maar die morele autoriteit komt niet voort uit het simpele feit dat je mensen effectief kan managen, beter kan communiceren of in staat bent om hen te motiveren.

Morele autoriteit stamt uit meerdere bronnen, het behelst authenticiteit en oprechtheid, het tonen van integriteit en laten zien dat je beschikt over een echt en diep begrip voor de zaken waarmee mensen in hun werk te maken hebben. Al deze facetten dragen bij aan het vertrouwen dat je mensen in je hebben.’

• Tweet