“Te lang dachten we dat onze kantoren en de schilderijen aan de muur voor onze type klanten de soliditeit van de bank goed weergaven.” Bestuursvoorzitter Floris Deckers maakte gisteren pijnlijk duidelijk dat zijn bank, F. van Lanschot Bankiers, op zijn minst onvoldoende oog heeft gehad voor de in rap tempo veranderende marktomstandigheden c.q. klantbehoeften.

Maar hij was die dag niet de enige. Zo voerden ‘s avonds in De Wereld Draait Door ‘rode rakker’ Ronald Plasterk & ‘Frieslandbanker‘ Jort Kelder een fel debat over de plannen om de bonuscultuur binnen de financiële dienstverlening nu eindelijk eens een écht halt toe te roepen! De debaters lazen blijkbaar niet het een dag eerder verschenen artikel in The Financial Times met de veelzeggende titel: Forget the big bonuses; a pay squeeze is coming.

Nog veelzeggender was de mededeling van de Britse regering gisteravond dat Royal Bank of Scotland’s v/m baas Fred Goodwin zijn knighthood mag inleveren dit omdat hij er een financiële puinhoop van maakte. De bankier valt van zijn maatschappelijke voetstuk.

De omstandigheden waarin een bankier nu nog kan bankieren vallen binnen het veranderdiagram-kader “Belangrijk & Urgent!”

“De deftige bank gaat ook vernieuwen om interessanter te worden voor rijke 40- tot 45-jarigen. ‘Die ervaren de bank nu als een te hoge drempel’, zegt Deckers (62). ‘Misschien heb ik wel te lang gevonden dat onze kantoren en de schilderijen aan de muur voor onze type klanten de soliditeit van de bank goed weergaven.” Dit is het letterlijke citaat uit het interview van Floris Deckers met Het Financieele Dagblad.

In dit interview is Deckers weer opmerkelijk (nb; zeker voor een bankier) open. Zoals hij dat eerder deed in 2009 toen hij (nb; als enige NL bankier) publiekelijk zijn excuses aanbood voor de mogelijke aanzet tot de financieel-economische crisis. Deze excuses lijken hem & zijn bank echter niet te kunnen redden. De markt is ingrijpend veranderd & de private bankklant ook.

Maar dit geldt zeker niet alleen voor Van Lanschot Bankiers, de bank die dit jaar het 275 jarige bestaan viert. Ook de andere banken, financieel dienstverleners hebben te maken met deze veranderingen bij de (potentiële) klant. Die klant is zelfs Levensgevaarlijk!, of je nu de geldkraan dichtdraait of niet. Veranderingen dus, die zeker hun invloed zullen hebben op het businessmodel. Het a.s. ‘provisieverbod’ e/o de splitsing van je bank in een nuts & een zakelijk deel, worden dan nog je minste zorgen….

‘In dat kader’ is het interessant om te lezen & te zien hoe de opvolger van Deckers de a.s. strijd denkt te gaan winnen. Eenvoudig gezegd: – 7 van de 28 kantoren worden gesloten, dit past dus bij de hiervoor aangehaalde uitspraak van Deckers; – met minder maar tevens beter gekwalificeerde private bankers (”We gaan meer investeren in opleiding en ontwikkeling.”; dat hoor ik natuurlijk graag ) wil men de klanten gaan bedienen; - het internet zal aanvullend daaraan bij het klantcontact meer worden ingezet.

‘Maar,’ merkt Deckers op ‘bij dit alles komt er geen zelfwerkzaamheid van de klant! We willen onze hoge kwaliteit waarborgen.’ Daarin ligt dan precies de Strategische uitdaging waarvoor alle financieel dienstverleners komen te staan: een continue verbeterende, effectieve & efficiënt opererende organisatie die voor iedere stakeholder (dus ook de klant) tot het optimale klantcontact komt. Ga er maar aan staan, iedereen tevreden krijgen…..

“Along the way, many companies lose sight of what makes human beings tick—for instance, by overlooking well-known principles of behavioral science when delivering services—and thus unwittingly predispose customers to dissatisfaction.” merken McKinseyianen (ook deze week….) op in het McKinsey Quarterly artikel The Human Factor in Service Design.

Zij vullen dit aan met: “Poor customer service isn’t a headache just for consumers; it’s a problem that vexes senior managers too. Balancing the trade-offs between the cost of services and the customer experience benefits they provide is difficult. Ensuring that frontline workers can efficiently and consistently execute service offerings across a far-flung organization is harder still.” Dat terwijl customer service helemaal niet zo lastig is, zoals dit (toch) eenvoudige voorbeeld laat zien. Het is inderdaad ‘gedrag’; daarbij/daarvoor helpt geen kantoor, geen kunst, zelfs geen vliegtuig. (‘maar hoe verander je dat dan?‘)……..

Het begint er nu toch sterk op te lijken dat binnen een decennium een totaal andere partij het leveren van financiële diensten aan een scala van consumenten heeft overgenomen.

Ik zag op het Journaal van zeven uur nochtans hoe de consument breed lachend zijn beurs gul bovenhaalde om die toch niet te missen afgeprijsde kledingstukken in huis te halen. Elke geïnterviewde gaf blijk van intens koopgeluk. Geld dat kon gemist worden. Zou de reportage tendentieus geweest zijn en zou de man in de straat aandachtig gecast zijn, met als doel ons vertrouwen te geven in de toekomst? Ik denk het niet. De solden (= uitverkoop) zijn de solden, crisis of niet.

Wat er ook van zij, op de werkvloer zal de sfeer wellicht anders zijn. Daar laat het massa-pessimisme zich wel voelen. Vallen de cijfers wat tegen het eerste kwartaal, de crisis zal de schuldige zijn. Ligt de werkdruk nog wat hoger, de crisis verhindert aanwervingen. Hoe hou je dan je medewerkers gemotiveerd in tijden die zich neerslachtig uitdrukken?

Eind vorig jaar organiseerde ik hierover een voordracht, op basis van ons lopend onderzoek naar samenwerking. Ik deel graag één middel met u dat met kop en schouders boven alle motivatietechnieken uitsteekt: eerlijkheid. Meer bepaald, eerlijkheid in de boodschap die een onderneming aan zijn medewerkers meegeeft.

Geloven uw medewerkers echt wat de managementboodschap vertelt? Zonder twijfel, zonder relativering, zonder uitzondering, zonder “maar”? Of hebben we al te veel verschillende boodschappen verspreid, visies en inzichten aangekondigd, die we uiteindelijk toch niet echt volgden? Hebben we in het verleden memo’s verspreid, waar we zelf het toonbeeld niet van waren? Er schiet me plots het beeld door mijn hoofd van parlementairen die iedereen de harde pensioenpil laten slikken, zonder zelf de pil te durven innemen. Een apotheker die zijn eigen pillen niet vertrouwt?

Wees eerlijk in uw managementboodschap. En zeg het niet alleen, maar geef het voorbeeld. Het vergt moed en echt leiderschap, van het soort dat we vandaag maar weinig zien. Maar als u wilt dat uw medewerkers u gemotiveerd bijstaan in de verwachte storm van 2012, dan is dat wat er moet gebeuren. En niets anders.

Het kan zelfs ijskoud zijn aan de Top…. Maar eerst even een quizz: als een aantal mensen, zeg 12, samen besluit om een huis te gaan bouwen is dat huis dan: (a) sneller gebouwd, (b) duurt het langer voordat het gereed is of (c) wordt het huis helemaal niet afgebouwd? Deze vraag stelt J. Richard Hackman in zijn boek Leading Teams.*

De 12 mensen in deze quizz staan metafoor voor het Bestuur van het, zeker v.w.b. leiderschap, veel geplaagde KPN. Leek het er eerst nog (sterk) op dat Ad Scheepbouwer het bestuurspluche helemaal niet wilde verlaten, waarmee de culturele sfeer voor langer tijd werd bepaald, is nu zijn opvolger Eelco Blok meer bezig met zijn team dan met de Strategie van zijn organisatie.

In een commentaar merkt The New York Times vanochtend op: “A business executive who became the first woman to be appointed chief financial officer of a large Dutch company resigned on Tuesday, citing a dispute over a management reorganization at her employer, the phone operator KPN.” & Daarmee indirect ‘diversiteit’ ook tot een hot topic voor Blok maakt.

Hoe komen we hier uit?

Beter nog, natuurlijk: hoe komt de RvB van KPN hier uit? Een paar tips.

Het vertrek betreft hier CFO Carla Smits-Nusteling. Carla vertrekt op een bijzonder positieve manier: ze doet afstand van de vertrekpremie waarop ze recht heeft; een mooi gebaar dat nu helaas door de leiderschap-hectiek aan de aandacht ontsnapt. (nb; je vraagt je toch af of een mannelijk collega dat ook zou hebben gedaan…..)

‘Verschil van inzicht’ is een vaak gehoorde reden waarom Besturen, DT’s, MT’s uit elkaar vallen. Alleen, sta je nu voor een (ingrijpende) Strategische wijziging van je organisatie, dan kun je zoiets als CEO niet gebruiken.

Grappig (sic.) is dat (al) in 1999 Dan Ciampa en Michael Watkins voorspelden wat Eelco Blok nu overkomt. Zij schreven toen het HBR artikel The Successor’s Dilemma: “At first the successor dazzles. He launches impressive strategic initiatives, some that yield surprisingly fast results, and he deploys managerial practices that get work done more effectively than ever. The CEO and the board congratulate themselves for their wise choice. Slowly but surely, however, the star’s brilliance begins to dim. His take-charge approach starts to alienate the CEO and key members of the senior management team. Then it offends them outright. Soon, his initiatives are resisted, and some are even blocked altogether.” lezen we (al) in de 2e alinea. Jezelf een beetje voorbereiden op je nieuwe uitdaging kan ook geen kwaad…..

Ook al geruime tijd voordat Blok aan zijn opvolging begon schreven Lynda Gratton en Tamara J. Erickson het HBR artikel Eight Ways to Build Collaborative Teams, ook handig om voor je nieuwe leidinggevende uitdaging nog ff te lezen. De 8 voorgestelde Manieren zijn:

1. “Investing in signature relationship practices.
2. Modeling collaborative behavior.
3. Creating a “gift culture.”
4. Ensuring the requisite skills
5. Supporting a strong sense of community.
6. Assigning team leaders that are both task- and relationship-oriented.
7. Building on heritage relationships.
8. Understanding role clarity and task ambiguity.”

KPN lijkt niet op alle 8 punten een voldoende te scoren. Lees voor een toelichting event. ook de entry Samen Werken is Fijn, Samen Kennis Delen is Fijner!

*Het blijft lastig opvolgen & vervolgens een fijn, gecommitteerd team opbouwen. Net zo lastig als het huis dat J. Richard ‘Leading Teams’ Hackman ons wil laten bouwen. Hackman over het (mogelijke) antwoord op zijn quizz: “That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done.

I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it.

Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.”

Opmerkelijk dat i.d. in de praktijk dus nog gebeurt/mislukt terwijl er zoveel studies hebben plaatsgevonden & dat m.n. nog wel bij het ‘team’ van een beursgenoteerde organisatie…..

Geen écht ’goed begin’ 2012, dus.

Virginia “Ginni” Rometty, de naam zal je (waarschijnlijk) niets zeggen. (te) Veel investeerders & bankiers kenden haar ook niet maar vanaf 01/01/2012 zullen zij en masse als vrijers voor haar deur liggen. Romeo verbleekt er volledig bij.

Ginni Rometty wordt op 01/01 a.s. de nieuwe CEO van IBM. Op dat moment is zij, of bankiers & investeerders ‘diversiteit’ nu wel of niet Hoog in het business Vaandel hebben staan, een belangrijk gesprekspartner voor hen. Voor de bankiers zal dit ‘nieuw’ of op zijn minst anders zijn.

Of zoals auteur Kate Sayre tijdens de recente Women Unscripted bijeenkomst in New York opmerkte: “For a long time, the financial services industry has done such a poor job. A lot of women felt that the banker addressed everything to the man and felt they were just an appendage.” (nb; in het gesprek over financiën, privé of bedrijf, wordt de vrouw door de bankier slechts beschouwd als een aanhangsel….).

Wie weet draagt de benoeming van Rometty c.s. in de Top van transnationals zo bij aan een diversiteitsslag binnen i.i.g. het bankwezen.

N.a.v. de benoeming van Rometty stelt INSEAD in een commentaar: “Her appointment is a rarity in Corporate America. There are currently only 12 women CEOs/Presidents in the Fortune 500 and while Rometty will be joined by e-Bay founder and erstwhile political contender Meg Whitman, who takes over at Hewlett Packard on the same day, the American boardroom is still a male preserve.”

Dat verklaart voor een belangrijk deel het gedrag van bankiers (e.a. stakeholders!): vrouwen c.q. ‘anderen’ nemen plots de stoel in die v/h werd bezet door iemand die veel ‘bekender’ was of op zijn minst zo overkwam: ‘one of the oldboyzzz’. Zo blijkt ‘diversiteit’ voor veel mensen (toch) nog een black swan te zijn; opmerkelijk….

BLOOMBERG BusinessWeek doet verslag van de recent door WELLS FARGO Bank georganiseerde Women Unscripted bijeenkomst Banks Wooing Wealthy Women CEOs: “About 75 women executives streamed up the marble staircase of the Harold Pratt House on Park Avenue in New York last month to a ballroom with cathedral ceilings and antique chandeliers. They were attending “Women Unscripted,” the second in a series of events put on by San Francisco-based Wells Fargo & Co. aimed at attracting and retaining women executives as clients.”

De motivatie voor WF voor het organiseren van deze ontmoeting is helder: “Banks are paying more attention than ever to “this very alluring” segment of the market because now there’s a large cohort of high-earning women.”

WF had Kate Sayre uitgenodigd. Zij is niet alleen parter in de Boston Consulting Group, zij is ook auteur van het boek ‘Women Want More’. Sayre: “It’s not that women have different financial needs than men, it’s that some banks are realizing the best way to approach them may be different. During previous attempts to attract the business of women, some financial firms’ pitches assumed women weren’t as sophisticated or knowledgeable.” Vrouwen, vrouwelijke cliënten, benader je op een (heel) andere manier dan je mannelijke cliënten. Het is nix nieuws, deze constatering, het is ‘iets’ dat een organisatie als DELOITTE (USA) jaren geleden al constateerde.

Als je nu vervolgens je (communicatie)Beleid richting de vrouwelijke cliëntèle gaat veranderen, een cultuurverandering wellicht, dan kun je overwegen dit ook toe te passen binnen je eigen organisatie: Diversiteit als Strategisch topic voor 2012!

Wat je daarbij van dienst kan zijn, dat is het (ook recent…; diversiteit lijkt inderdaad a hot topic!) verschenen Booz&Co artikel: Educated, Ambitious, Essential Women Will Drive the GCC’s Future. (goed) Opgeleid, Ambitieus en van Belang, dat zijn vrouwen, dat is diversiteit voor organisaties. Wil je van dat effect profiteren dan zijn 3 Zaken van belang aldus Booz:

• “Defining a company’s strategic vision in employing more women.
• Developing strategies to attract, develop, evaluate, and promote the right women for their workforce needs.
• Implementing a change management strategy to ensure success during the transition.”

Mee eens, maak Diversiteit (& neem dan ‘Gelijkheid’ meteen mee) tot een Strategisch Beleid. Zo leveren CEO’s als Rometty & Whitman een essentiële bijdrage aan het diversiteitsdebat.

Zou hen dat ook in ons land lukken?

(NB; intussen helpt hier bankiers e.a. stakeholders wellicht ons gratis(!) e-boek ‘Persoonlijke Effectiviteit in Zaken’…..)

Op zich is dat wat er in de titel staat natuurlijk weinig nieuws, dat alleen al maakt 2x het woordje ‘effectief’ je duidelijk; toch? Je kan wel communiceren, sterker nog: dat doe je de hele dag zelfs al zeg je niets, en je kan je organisatie wel willen veranderen, maar of dat allemaal ook het gewenste resultaat oplevert, of het ook effectief is, of het je minimaal de vooraf beoogde doelstelling(en) oplevert……..

Professional services company Towers Watson deed recent een onderzoek naar prestaties van (uitzonderlijke) organisaties & kwam tot de volgende conclusie: “Organizations that are highly effective in both their communication and change management practices are more than twice as likely to significantly outperform their peers as organizations that are not highly effective in either of these areas.”

Ergo: ben je als organisatie goed in effectief communiceren én effectief veranderen, dan doen je het 2x zo goed als je concurrenten! Da’s mooi, toch? Dan volgen hier de Tips.

“In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate through complexity. Organizations and their leaders — wherever they are around the world and whatever business environment they face — must be able to chart the right course and deliver results.

Organizations that are doing this best have leaders, managers, communication and change practices that create:

• Clarity: Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise.
• Confidence: Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources.
• Community: Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together —
  sharing both the challenges and rewards of working.”

Feitelijk lijkt dit allemaal héél eenvoudig, weinig nieuws dus, maar doe het maar eens (zelfs voor de managers onder ons die nu denken ‘dat doen wij al’, denken je medewerkers daar ook zo over?). Waarschijnlijk vraagt dit voor menig organisatie om een (ingrijpende) Cultuurverandering!

De bevindingen sluiten aan op een artikel dat eerder deze week verscheen in de FD Outlook special ‘De Wereld in 2012′: ‘Talent stelt Eisen, waaronder Betrokkenheid’.

Enkele bevindingen van de TW onderzoekers zijn:

• “An employee value proposition (EVP) positions a company’s employment deal as unique and helps bind employees to an organization.” Het lijkt op de aanpak van W.L. Gore.
• “Building a shared experience is another hallmark of highly effective organizations.” Dan denken we aan ZAPPOS.
• “Managers and leaders are more important than ever in delivering effective communication and change management.” Dan denken we aan Sainsbury’s.
• “Many companies are training managers to communicate and manage change effectively, but very few find it effective.” Een uitzondering is dan het Britse Ministerie van Defensie.

De meest relevante bevinding is waarschijnlijk: “Organizations that manage change effectively are more likely to have a formal, systematic process and a dedicated staff that includes the internal communication function.” Communicatie als dé cruciale managementvaardigheid voor 2012 en vele jaren daarna….. Ga er maar aan staan, zeker als je geliefden (al) van mening zijn dat het met je communicatie maar zo-zo is.

Conclusie van TowersWatson: “The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose.
They understand and support the role of the manager. They also deploy media that work for their culture and understand that control of the message is less effective than equipping a manager to deliver meaning.”

Mooi maar: als het al lastig voor je is om ‘gewoon’ helder en met overtuiging te communiceren, dan helpen de nieuwe media je daar ook niet bij.

Het wordt (toch) een mooi jaar dat 2012.

Bron: ‘Clear Direction in a Complex World: 2011 – 2012 Change and Communication ROI Study Report’.

‘Binnen deze Storm, krijgen we de grootste kans die we tot nu hebben gezien in ons leven. Als wij deze kritische bocht op dit circuit doorheenkomen, dan kunnen wij de leiding nemen en ons marktaandeel aanzienlijk vergroten zo lang als we onze koppen bij elkaar steken en de kritische succesfactoren herkennen.’ Vineet Nayar, CEO HCL Technologies in zijn toespraak tijdens de recente HCL Global Meet ‘our annual customer conference’.

HCL is één van de conglomeraten uit de BRICS die nu een opmerkelijke groei doormaken (mede te danken aan een even zo opmerkelijke filosofie….).

Als één van de kansen signaleert Nayar Generatie Y i.c.m. e-commerce: “With the arrival of Gen Y, everything from buying patterns to influence patterns to brand preferences has changed with an overriding role of the digital world and word of mouth.”

Tegelijkertijd verschijnt er bij de Boston Consulting Group een nieuw consumenten-rapport met een conclusie die aansluit op de opmerking hiervoor van Nayar & de opmerking: China’s online market heeft een potentieel van RMB 2 triljoen ofwel € 232 biljoen & dat al in 2015…..

Kansen herkennen terwijl de financiële markt om je heen lijkt in te storten, dat vraagt om een flexibele geest. Hebben wij die nog?

De (potentiële/toekomstige) klant verandert, de marktmogelijkheden dus ook. Generatie Y, en volgende generaties, groeit op met e-commerce; een evolutie. In de gisteren verschenen Harvard blog entry The End of History or Retail 3.0? melden Booz’s Kan Favaro en Nick Hodson: “In many categories, online retailing is advancing much faster than the last format innovation — self serve — did the last time around. That’s partly because having to build out stores is not a constraint to growth in the virtual world.” Da’s ook een afgeleide van de evolutietheorie: het duurde ff voordat levende wezens aan land kwamen, ook nog ff maar toch iets korter voordat ze op eigen benen kwamen te staan, maar toen het zo ver was ging het snel…..

Bij de publicatie van hun jongste rapport The World’s Next E-Commerce Superpower: Navigating China’s Unique Online-Shopping Ecosystem, meldt BCG “China will likely have the world’s largest population of e-commerce shoppers by 2015, with a potential market size of RMB 2 trillion. BCG explains what makes China’s online-shopping ecosystem unique, and how companies must customize their strategies to take advantage of this exciting time of growth.” Uniek of niet, in onze huidige NL/EU situatie valt er altijd ‘iets’ van te leren, Generatie Y wordt niet door afstand gehinderd.

In hun entry memoreren Favaro & Hodson nog het (toch in feite ook opmerkelijke) succes van online retailer ZAPPOS: “Take apparel: who would have thought ten years ago that Zappos could build an online business which prides itself on delivering not just low prices but an excellent customer experience, including service? Zappos’s online-only retail format is so efficient that it can offer very competitive prices, free shipping and free returns of as many shoes as you like, at a stroke removing the biggest problem with online apparel shopping: “Does it fit?”.

Inderdaad een mooi voorbeeld, ZAPPOS, het kan je (organisatie) inspireren tot de aanzet van (nog meer) e-commerce. Alleen één TIP/Waarschuwing/ADVIES: pas in ons land nimmer ZAPPOS klantenservice filosofie van “free returns of as many shoes as you like”. Je haalt hier & mee nimmer de beoogde biljoen omzet! Sterker nog: één week na de start van je online shop ben je zéér waarschijnlijk al genoodzaakt te stoppen wegens te grote voorraad geretourneerde schoenen….

‘As we speak’ vergadert de Ledenraad van AJAX nog over de heikele situatie die er is ontstaan na de, toch opmerkelijke, schaakzet van de Raad van Commissarissen. Wordt het Van Gaal of blijft het Cruyff? Zelfs de AJAX supporters waren hierover gisteren tijdens de wedstrijd AJAX – NAC niet eenduidig. ‘Wat wil je ook, met zo’n dito leidinggevend apparaat.’, zeggen we dan.

Toch is het interessant om nu alvast eens te kijken hoe er door de RvC, o.l.v. (de niet te benijden) Steven ten Have, is vergaderd om tot dit besluit te komen. Is Cruyff bewust of onbewust niet uitgenodigd? Het lijkt mij er op dat zijn aanwezigheid niet dringend noodzakelijk was.

Waarschijnlijk bezocht men onze Kennisbank.

In de Kennisbank behoort ‘vergaderen’ tot de favoriete zoektermen. Zo is in de laatste maanden één van de meest bezochte ManPro entries Effectief Vergaderen. Daarin stel ik o.m. het volgende voor: “Deelname aan een vergadering is vrijwillig of de secretaris van de vergadering nodigt je er vooraf expliciet voor uit.” (nb; ‘expliciet’ als: dringend noodzakelijk voor de bedrijfsvoering). Dit impliceert dat degene die een uitnodiging ontvangt maar van mening is dat haar/zijn aanwezigheid elders van meer/groter belang is, niet betrokken is & blijft bij de besluitvorming genomen in/tijdens die vergadering: ‘Die er niet is, wie doet niet mee.’ Om het Cruyffiaans te zeggen.

Een ‘expliciete’ uitnodiging: ‘aanwezigheid DRINGEND gewenst!’ was in dit geval ook niet nodig omdat het kernbedrijf van een voetbalvereniging ‘voetballen’ is & niet ‘vergaderen’, toch?

Tja, zowel Johan Cruyff als Louis van Gaal zijn fantomen: ze zijn er wel maar toch ook weer niet. Wie er ook blijft of komt: het besluitvormingsproces bij AJAX zal er zeker niet beter/sneller door worden….

*VID: Roy Makaay stond, m.n. bij Bayern München, bekend als Das Phantom. Roy was i.i.g. een fantoom dat op het juiste, onverwachte moment wist te scoren…..

In een wereld waarin de vraag naar natuurlijke brandstoffen crescendo gaat, mogen de olie- en gasbedrijven deze schaarser wordende middelen dan zonder een duidelijk sustainability beleid nog uit de grond halen? Het antwoord kan kort & krachtig zijn: Nee.

De recente quicksteps (sic.) van o.m. BP in de Gulf of Mexico, SHELL in de Nigerdelta en iets langer geleden Ivoorkust, hebben regeringen meer alert gemaakt voor de risico’s die het opborrelen van natuurlijke grondstoffen met zich mee (kunnen) brengen. Te lang hebben oliegiganten regeringen hun wil kunnen opleggen om het met de (eventuele…) regelgeving niet zo nauw te nemen, daarin lijkt(!) nu een verandering te komen.

Recent meldde het NOS Journaal dat er op dit moment in China dagelijks 50.000 nieuwe auto’s worden afgeleverd and rising. De Chinese Overheid ziet met deze giga groei aan de horizon al een alternatieve brandstof nl. nucleaire energie & laat nu net dat ‘iets’ zijn waarop de olie- & gasindustrie al helemaal niet zit te wachten…..

‘Nucleaire energie in een auto, kan dat dan?’ vraag je? Als je als land over een kenniseconomie beschikt, dan kan alles nou ja: bijna alles.

“Companies in mining and oil and gas (O&G) are finding that when they successfully manage their social and environmental footprint, they are able to maintain a “license to operate.”

In the context of sustainability, this is not a formal agreement but the implicit consent of government and society to allow companies to carry out their commercial activities with a minimum of regulatory interference or opposition from local communities.” Het eerste, de geaccentueerde zinsnede, is sterk. Door wat er dan opvolgt lijkt het toch weer te worden afgezwakt. Het vraagt namelijk ‘iets’ van je sustainability beleid (noem het MVO).

Het citaat is afkomstig uit het BCG Perspectives artikel Establishing a License to Operate Sustainability Is Key for Resource-Intensive Industries.

De onderzoekers van BCG komen tot de volgende aanbevelingen voor O&G:

• “Looking Beyond Safety and Efficiency. It is increasingly important for companies to demonstrate the ability to foster healthy, economically viable communities—for example, by purchasing services and products locally rather than turning to multinational suppliers.” Hier wordt het principe van het inclusive business model geintroduceerd.
• “Addressing the Physical Footprint. In the O&G sector, this means working to reduce flaring and to repurpose methane emissions for commercial use.”
• “Managing a Sustainable Departure. Companies also have a responsibility to the communities and natural resources surrounding their operations after they leave.” Dat dit inderdaad (veel) beter kan, dat leren je ook de hiervoor genoemde voorbeelden.
• “Working with External Stakeholders. External pressures can also lead to adjustments to the operational business model. Criticism of mining and O&G companies’ environmental and human rights records has prompted these companies to work with external stakeholders ahead of their counterparts in many other industries.” Eenvoudig gezegd: je Investeert vanaf nu ook in Mensen.

Mooie voorstellen, goed initiatief ook van de overheden maar er zal waarschijnlijk nog een forse cultuurverandering nodig zijn in de O&G sector wil men tot een sustainability beleid kunnen komen dat nauwelijks controle meer nodig heeft. ‘Als er maar geen slachtoffers vallen!’, hoor ik je al zeggen.

& Inderdaad: Dit vraagt om corporate social responsibility & dat is toch ‘iets’ anders c.q. meer dan sustainability……

*VID: Het is inderdaad niet persoonlijk, het is (toch) business.

Al 3 miljoen+ klanten van STARBUCKs betalen hun Frappuccino, Caffè Misto & ‘Bold Pick of the Day’ m.b.v. hun mobiele telefoon. Deze optie biedt evenzoveel kansen aan Starbucks als risico’s aan hun collegae koffiedrank leveranciers, ondernemers die zo ver nog niet zijn. Multichannel 3.0 is on it’s way.

De nieuwe apps om m.b.v. van je pda je betaalverkeer te kunnen uitvoeren, overvallen je dagelijks. Zo kan geen bank meer zonder een app die je je meest recente betalingsinfo laat zien. Was het direct klantcontact bij een bank al tot een minimum teruggebracht, m.b.v. de pda zal dit alleen nog maar minder worden of…… of een bank gaat op een slimme manier (ook) communiceren via de camera op de pda…. Het zal eerst nog schrikken zijn voor de klant, je bankier ‘aan de lijn’, toch zie ik daar zeker mogelijkheden.

“When new technologies enter a marketplace, there is almost always a shift in the balance of power among market participants.” merken onderzoekers van de Boston Consulting Group op in het vorige week verschenen artikel ‘Multichannel 3.0, the mobile revolution’.

De pda c.q. mobiele telefoon heeft voor een revolutie gezorgd, ook al, het eind van deze beweging zal nog niet zo snel in zicht zijn. Eerder dit jaar merkten onderzoekers van McKinsey al op in hun rapport ‘The current state and future of mobile banking in Europe’: “Most respondents believe that mobile banking will fundamentally change retail banking in the next three to five years.” Daarvoor is zeker ‘iets’ te zeggen.

Maar niet alleen binnen de financiële dienstverlening, een sector die v.w.b. nieuwe ICT / multimediale toepassingen toch al voorop loopt (nb; dit o.i.v. de aanzienlijke investeringen die zij daarin kunnen doen), zullen er fundamentele veranderingen in het klantcontact plaatsvinden dankzij de evoluerende pda, ook in andere sectoren heeft e.e.a. nu al invloed (niet alleen onder de koffie, dus).

Voor de overige dienstverlening is het al niet veel anders. Je ziet daarin al verschillende ontwikkelingen. Zo heb ik een 2-tal apps ontwikkeld & sinds kort ook een virtuele advies site ‘in de lucht gebracht’. Het geeft het advies een multimediale wending én het draagt bij aan een Strategie rondom de carbon footprint.

BCG noemt dit “Multichannel 3.0. It entails creating ways to interact with consumers at all levels of the purchase process, seizing new marketplace opportunities, and developing new formats for mobile consumers.” De crux zit ‘m hier natuurlijk in ‘all levels of the purchase process’: natuurlijk zal ik & jij ook (toch?) in persoonlijk contact blijven met mijn klanten, maar de mogelijkheden om met (potentiële) klanten in contact te (kunnen) komen & te blijven zijn met dank aan multichannel technieken aanzienlijk toegenomen. Dus hoezo ‘Ik zie geen klanten meer.’?

BCG noemt het de Mobility Imperative: je kent als leverancier van zowel diensten als producten Offline Retailing, Online Retailing en Social Networking. BCG adviseert je dan ook:

• “Find new ways to interact with consumers along the “purchase funnel.”
• Seize new market opportunities.
• Make mobile platforms a key element in Multichannel 3.0 strategies.”

(blijven) Zeuren over de PIGSI’s lost nix op, kijken naar nieuwe kansen (wellicht) wel. & Iets als een app. ontwikkelen, dat kan niet lastig zijn toch? Als mij dat al lukt….

*VID: Zo begon ‘t, nog niet eens zo héél lang geleden. ‘Kan ie ook in mijn binnenzak?’ c.q. ‘Hebt u er een passende tas bij?’….

De oude Perzen beschikten over torens die als een soort “roepzender” functioneerden: erbovenop stonden mannen om berichten van de ene toren naar de andere te schreeuwen. De Romeinen exploiteerden een uitgebreid ordonnanssysteem. Tussen 1305 en het begin van de negentiende eeuw onderhield het Duitse vorstenhuid Taxis een ponyexpres voor heel Europa.

In de afgelopen eeuwen is de maatschappij veranderd van een agrarische naar een industriële samenleving. Wij leven momenteel in een transitoperiode die een gevolg is van de overgang van het Industriële Tijdperk naar het Kennis en Innovatietijdperk.

Deze overgang is uniek omdat een vergelijkbare omwenteling maar liefst 160 jaar geleden plaats vond. De fundamentele veranderingen die hiervan een gevolg zijn leiden tot duidelijke fricties in de maatschappij. De ontwikkelingen in de afgelopen decennia hebben bijvoorbeeld een wisseling van de macht zichtbaar gemaakt in de regiefunctie. Men neemt de regie over het leven in eigen handen, accepteert niet langer de regie die anderen op dit gebied voeren.

Waar jonge mensen hun leven en gedrag, denken, doen en handelen hebben aangepast aan de technologische mogelijkheden, zien ouderen deze technologische mogelijkheden als een onderdeel van hun bestaande gedrag. Ze moeten alleen maar leiden tot meer gemak en efficiency. Maar aangezien de jeugd de toekomst heeft, zullen we met zijn allen door dit complexe transformatieproces vol met crises, kansen en bedreigingen heen moeten.

Ons communicatiegedrag is door de nieuwe media (internet en mobiele telefoon) drastisch veranderd. Het grote voordeel van internet is dat het aantrekkelijke elementen van veel verschillende media combineert. Het is er altijd, je kunt er informatie zoeken, entertainment vinden, vrienden ontmoeten en je kunt je zelf laten zien. Maar de belangrijkste troef is dat internet interactief is. Je zit als gebruiker zelf aan de knoppen. Je kunt zelf bepalen wat je ziet of zoekt. Wij e-mailen, sms’en en bellen naar elkaar op ieder moment als ons dat uitkomt, in de bus, in de auto, op het werk en in de supermarkt. Wij zijn een integraal onderdeel geworden van een menselijk netwerk dat wij zelf vormgeven.