Goed gedaan!!

Geef elkaar eens een complimentje vandaag, het helpt! (nb; maar niet alleen vandaag…..)

Harvard Business Review heeft een aantal aansprekende artikelen verzameld, o.m. van Sutton en Moss-Kanter, in een publicatie met de titel ‘How to Be a Good Boss in a Bad Economy‘. Essentie van het verhaal: geef eens een complimentje, het helpt; zeker als het eens wat minder gaat zoals nu. Het kan je medewerkers net dat ene zetje geven om zich optimaal in te zetten op het moment dat het vertrouwen naar een dieptepunt lijkt te zakken.

Ook voor de effectieve Lerende Organisatie blijkt het geven van complimentjes 1 van de essentiële onderdelen die kunnen leiden tot optimale ontwikkeling en groei. Ook dat liet het artikel Is Yours a Learning Organization? van Garvin, Edmondson & Gina in 2008 zien.

Toch is het niet allemaal ‘hosanna’ als het gaat om complimentjes. Ook in 2008 schreef collega Coert Visser zijn Oplossingsgericht entry ‘Effectief leren complimenteren’. Daarin citeert Coert o.m. uit het boek ‘Punished by Rewards’ van Alfie Kohn. Kohm stelt dat het geven van complimenen zelfs schade kan toebrengen! Er zal altijd een optimaal evenwicht dienen te zijn tussen prestatie en waardering. Zit daarin een onbalans dan wordt de ontvanger van het compliment op het verkeerde been gezet. M.a.w.: pas op vandaag, strooi niet te vrijgevig met je complimenten!

& Als je nu zegt ‘Da’s lastig, ik ben van nature niet zo goed in het geven van complimenten….’, dan is mijn tip: oefen eerst thuis nog een paar keer. Oefen met het geven van complimenten aan degene(n) die je het meest lief zijn. Lukt je zelfs dat niet, dan is het een hopeloze zaak. Dan lukt het je met anderen ook niet. Dus laat het dan maar zitten, dat complimentje.

NB; lees ook over het in dit geval interessante onderzoekje ‘Quicker Feedback for Better Performance’

Nog een mooie dag. Trouwens, je ziet er goed uit vandaag.

met lege handen maar wel met waarde!

In een tijd waarin steeds meer economische activiteiten virtueel plaatsvinden (oeps, de financiële crisis die is ook virtueel ontstaan…..), een tijd waarin de beleving van de klant over product en dienst cruciaal is voor het voortbestaan van een organisatie (zie Toyota), wordt het creëeren van niet tastbare, immateriële toegevoegde waarde van cruciaal belang. Hier volgen 4 tips:

= Doe wat je belooft. = Hanteer een aansprekende Strategie. = Investeer in je KernCompetenties. = Lever toegevoegde waarde door middel van de Kwaliteit van je mensen en je organisatie.

Zo (relatief) eenvoudig is het meldt ons Norm Smallwood, auteur van The Leadership Code, 5 Rules to Lead By. Lees verder…

een ontwikkeling.....

‘We dienen onze organisatie te veranderen.’, “O ja? En waarom dan wel?”, ‘Nou, de onderlinge samenwerking verloopt niet meer zo vlotjes, doorlooptijden duren te lang, werk wordt overgedragen maar de verantwoordelijkheid wordt niet genomen of zelfs niet behouden. Ik vraag me af of onze mensen nog wel écht betrokken zijn bij hun werk.’, “En daarom wil je je organisatie gaan veranderen?”, ‘Ja.’, “Heb je ook al overwogen dat wat er nu gebeurt een normale ontwikkeling is, een ontwikkeling die iedere organisatie doormaakt?”, ‘Hoezo?’.

Zie hier in het kort de samenvatting van een gesprek dat ik recent had met een eindverantwoordelijke. De inhoud hiervoor kort samengevat staat niet op zichzelf. Het is zeker niet voor het eerst dat ik een manager de wens hoor uitspreken zijn (nb; ‘haar’ kan ook) organisatie te willen veranderen terwijl er feitelijk sprake is van een ontwikkeling. Een normale, te verwachten ontwikkeling van een organisatie. 1-tje waarop je dus kan anticiperen en die je, zo je wil, geruisloos kan oplossen & dus ook geruisloos voorbij kan laten gaan. Het is maar wat je wilt.

Hier gebruik ik altijd de volgende metafoor: “Ik word dit jaar 54, links & rechts word mijn huid wat slapper en mijn haren dreig ik te verliezen. Dit is geen verandering maar een logische ontwikkeling van het ouder worden. Alleen: als je er nu plots door wordt verrast, als je eens echt goed in de spiegel kijkt, dan beschouw je dat als een verandering!” Maar conform Darwin is het dat dus niet.’ & Dan volgt Greiner. 

Lees verder…

Als blogger kun je, als je dat wil, met regelmaat entries schrijven over nieuwe publicaties; als je dat wil tenminste. Zo’n nieuwe publicatie dient dan wel ‘iets’ toe te voegen aan de interesses van de regelmatige lezer/bezoeker & het kan ook geen kwaad als ik zelf de inhoud weet te waarderen. Dat laatste is deze keer het geval bij het ‘Praktijkboek Van Talent naar Performance´, inderdaad: het is een praktijkboek.

Binnen Human Resources e/o P&O hebben we vaak onze mond vol met ‘competentieprofielen’ & de link daarvan aan de verschillende functies in een organisatie maar: hoe doen we dat? Hoe voeren we dat uit? Beter nog: hoe implementeren we dat? Dit praktijkboek helpt.

Auteurs Van IJzendoorn, Van Weert en Müller hanteren het ‘geregistreerde TMA Model’, mooi maar de toelichting daarop is feitelijk nog het minst interessante deel van het boek; op zich niet slecht maar toch. Wat praktisch is dat zijn de diverse handleidingen in het boek: Handleiding Functie- en Competentieprofielen samenstellen, Handleiding Gedragsgericht Interviewen, Handleiding Selectiegesprek, Handleiding Ontwikkelgesprek en Handleiding Beoordelingsgesprek. Zelden zag je deze essentiële HR onderdelen op een zo pragmatische manier bij elkaar gebracht; compliment.

Kortom: een aanrader voor de HR prof dus dit ‘Praktijkboek van Talent naar Performance’. Ik houd het Kort & Krachtig, meer is ook niet nodig want je kan daarvoor ook terecht op de ‘bijbehorende’ website: www.talent2performance.nl

Of er geen enkel probleem is in de Wereld, sterker nog: de ‘CRISIS’ lijkt alweer voorbij, praten we hier in Nederland alleen nog maar over geld, over euri. Is het niet de, in mijn ogen onkiese, politieke discussie over ‘dat wat een allochtoon zou kosten’ (nb; volgens mij investeer je in mensen met het doel een gezamenlijk beoogd resultaat te bereiken, rendement….), dan zijn het wel onze bankiers waar het bonusvirus alweer de kop heeft opgestoken. ‘T is wat.

De Europese Politiek heeft zich nu eens vol kracht op dit bonusvirus gestort, maar de voorstellen zijn halfslachtig & da’s jammer.

De oorzaak van het bonus-meningsverschil tussen Politiek, sterker nog: tussen de Maatschappij en de bankiers lijkt voort te komen uit de Equity Theory van J.S. Adams. In 1963 schreef Adams het boek: ‘Equity theory: toward a general theory of social interaction’. Feitelijk zegt de titel al voldoende over het doel van zijn theorie: sociale interactie.

De Equity Theory is een eenvoudige. Het stelt dat ieder van ons op zoek is naar een eerlijke beloning: we tonen onze inzet en we verwachten daarvoor een eerlijke vergoeding. Of de vergoeding ook eerlijk is dat meten we af aan ‘relevante anderen’, anderen zoals collegae maar ook anderen in vergelijkbare functies ‘elders’. Ontvangen die anderen nu, in onze ogen, meer voor hun, ook in onze ogen, mindere inzet dan de onze, dan hebben we een motivatieprobleem.

U ziet het al voor u: Wouter Bos met zijn salaris van net-onder-de-Balkenendenorm in gesprek met een dringend-om-geld-verlegen bankier die het (zeer) veel-voudige ontvangt van de Balkenendenorm. Da’s vragen om moeilijkheden, niet alleen is de equity/verhouding zoek, er ontstaat ook een motivatieprobleem bij Bos……

Adams vraagt u dan ook in zijn boek: ‘Wat doet u eigenlijk voor uw geld?’ & Wat is daarop uw antwoord?

Zelfregulerende teams, teams die zichzelf (kunnen) sturen, hoe oud is die term al niet? Mij lijkt het decennia geleden dat we die term voor het eerst gebruikten om teams ‘in beweging’ te kunnen krijgen. De laatste tijd hoor je er niets meer over & dat ondanks dat medewerkers allemaal al eens op een assertiviteitstraining zijn geweest. Het lijkt wel of ie in de mottenballen is verdwenen, het zelfsturende of zelfregulerende team. Daarom halen we ‘m nu weer uit de kast: ‘Zelfregulerende teams’. Je kan er veel profijt van hebben, dat leert het voorbeeld van The Bank of New Zealand.

Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn. 

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Lees verder…

“Bevlogenheid is een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk. Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.”

Mooi, niet waar? Deze zin spreekt Prof.Dr. Arnold B. Bakker vrijdag a.s. uit als hij zijn intrede doet als hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie in de Rotterdamse Faculteit der Sociale Wetenschappen.

Bevlogen medewerkers. wie wil ze niet? Het zijn hectische tijden en m.n. NU is bevlogenheid een (kern)Competentie waarvoor menig organisatie ‘een moord zou plegen’; figuurlijk gesproken dan. Lees verder…

Silvio Berlusconi, hoe je het ook wendt of keert hij is een Personal Brand in optima forma. Bij hem wordt het weer eens duidelijk dat je als Real Brand toch zoveel mogelijk jezelf dient te blijven & dat je je zeker niet anders dient te gedragen dan het gedrag dat bij je past. Sterker nog: anders gedragen dan het gedrag wat je volgers van je verwachten! Want dat hij al geruime tijd, op democratische wijze & zelfs met overgrote meerderheid door de Italianen wordt verkozen als hun staatsman, zegt meer over de Italiaanse cultuur & mentaliteit dan over Berlus zelf.

“What do Italians make of Silvio Berlusconi? Easy. Most think: “He’s one of us.” He loves his family, his football, his friends, his food. And his money, of course. He praises the church in the morning, family values in the afternoon and hangs around with young women at night – at 72, that’s quite an achievement. He is fun, no doubt. On the left, most politicians are boring. Beating them? Piece of cake, for Silvio the maverick.” wist TIME vorige week te berichten.

Maar voordat u nu ook de clown gaat uithangen & zich begeeft in culturen die nog niet zo gewend zijn aan uw gedrag(!), volgen hier eerst nog enkele Communicatie Tips! Lees verder…

Manager Guus Hiddink, of Hidingu voor initimi, gaat het weer flikken: als part-time(!) manager van Chelsea FC is de kans redelijk groot dat hij de komende maand zowel de Premier League, de FA Cup als de Champions League aan zijn zegekar bindt. Na eerdere successen bij & met PSV, het Zuid Koreaans en het Australisch nationale voetbalelftal lijkt hij nu zelfs in staat om tegelijkertijd successen te behalen met 2 teams: Chelsea FC én het Russisch nationale elftal! OK, er zijn sommige managers die menen van zichzelf dat ze in 3 dagen tijd, part-time dus, een Woningstichting uit het slop kunnen trekken, toch is het nog maar de vraag of dat zij daarin net zo succesvol kunnen zijn als Hidingu. Betwijfel ‘t.

Is er een verklaring voor het succes van Hiddink? Sterker nog: kunnen wij iets leren van Hiddink? Voor kritisch voetbalanalyticus Johan Derksen ligt het succes van Hiddink bij het feit dat Guus Hiddink zo normaal is. Kijken we naar Extreme Leadership expert Steve Farber dan is Hiddink een voorbeeld van een Leider die Groter is dan Zichzelf! Lees verder…

De titel van deze entry is het antwoord op de vraag die personal brand Bas van de Haterd mij stelt als persoonlijke boodschap in zijn boek PersonalBrand.nl:

‘Zijn Leiders altijd Personal Brands? Ik weet het niet, maar volgens mij zijn Personal Brands wel sterke Leiders.’ Mijn reactie daarop is dus: Jawel Bas, een Leider is altijd een Personal Brand.  Hoewel niet iedere Leider dat in de gaten heeft, dat hij/zij ook een Personal Brand is….. Overigens, het omgekeerde is dan weer NIET waar: een personal brand is daarmee niet een Leider!

Simpel voorbeeld: Leiders hebben, in mijn definitie, volgelingen die hen vertrouwen; in dit blog vind je daarvan enkele voorbeelden. Charismatisch leiderschap is daarbij de ultieme vorm, maar dat zie je nog veel minder. Mijn lakmoesproef voor Personal Brands, in de letterlijke zin van het woord(!), dat is zodra je met je hoofd/postuur in een reclame in de Hardvard Business Review verschijnt. John Travolta (voor een horlogier), Dennis Hopper (hotelketen) en Tiger Woods (zakelijke dienstverlener) behoren tot de weinigen die daarin zijn geslaagd, zijn Personal Brands avant la lettre. Waarmee dus niet gezegd is dat deze 3 heren ook Leiders zijn!!!

Zelfs al ben jij (nog) geen leider & misschien lukt het je niet om met je postuur te verschijnen in de HBR, maar een Personal Brand worden da’s vanaf nu relatief eenvoudig. Lees verder…