't wordt 'm teveel

Nog even & de banken ‘gaan met de billen bloot’: de resultaten van de stresstests worden openbaar gemaakt. Dat openbaar maken van deze resultaten, of de banken een volgende ‘crisis’ kunnen weerstaan zonder hulp te vragen aan de belastingbetaler, dient rust te brengen op de financiële markten.

De banken zelf, al bekend met het eigen stressresultaat, hebben hierin echter geen vertrouwen & doen er veel aan om de publicatie van de tests tegen te houden. Het in brand raken van de RABO toren dit weekeinde zou daarvan een veeg teken kunnen zijn…..

Toch hoeven onze banken zich weinig zorgen te maken (sic.) want het vertrouwen van de Nederlandse cliënt in zijn/haar bank is al tot een minimum gedaald zelfs nog voordat de uitslag van de stresstest bekend is, kan het in de maand juli nog erger?

Los van dat alles is het wellicht leuk om nu je eigen stresstest te doen! Lees verder…

Succes! 1 van de opties bij opvolging.....

Je opvolging regelen is altijd een lastig onderwerp, (zeer) zelden gaat dit ‘van een leien dakje’. Het opvolgingsproces binnen KPN is zo’n voorbeeld. Dit proces is al geruime tijd aan de gang, de opvolging zou dit jaar zijn voltooiing krijgen maar het ziet er naar uit dat het ook hier nog ‘even’ gaat duren. De vraag die dan bij je opkomt is: wil KPN’s CEO Ad Scheepbouwer überhaupt wel weg?

In Het Financieele Dagblad noemt Jan Maarten Slagter de opvolging bij KPN een “Koningsdrama“. Een Groot Woord voor ‘iets’ dat je feitelijk toch relatief eenvoudig kan regelen.

Maar misschien wil Ad Scheepbouwer helemaal niet van zijn pluche af. Eind vorig jaar behoorde hij als enige NL CEO nog tot ‘The Best-Performing CEO’s in the World’!  Vertrek dan maar eens. Misschien zit z’n partner thuis ook al helemaal niet op ‘m te wachten: ‘Blijf jij maar lekker werken, Ad.’

Da’s mooi, maar hoe nu toch verder bij KPN?  Lees verder…

'La Filosofia Cruyffista'

Terwijl de Catalaanse hoofdstad eind vorige maand op zijn kop stond, was het hier business-as-usual: Johan Cruyff benoemd tot ere-voorzitter van FC Barcelona, het zou wat.

Ere-voorzitter bij een vereniging word je in ons land pas als je er – heel veel geld in hebt gepompt c.q. – je zo oud wordt, & je alle trofeeën van de vereniging al in je bezit hebt, dat men niet anders kan dan: jou benoemen tot ‘ere-voorzitter’; een in ons land helaas gedevalueerde titel dus, dat ‘ere-voorzitter’.

“Het bestuur besloot dat Cruijff als speler, als coach en als grondlegger van het voetbalconcept waarop het succes van de laatste jaren is gebouwd, aan alle eisen heeft voldaan om erevoorzitter te worden. Met het team in goede vorm de laatste tijd leek dit het ideale moment om hem te eren.” meldden de Nederlandse media. Dat zegt nog niet veel.

Deze ere-titel voor Cruyff wordt pas in het juiste perspectief geplaats als Joan Laporta i Estruch, Presidente van CFB, deze week een interview geeft aan Joep Schreuder van NOS Sport. Schreuder: ‘Blijft Barcelona succesvol?’

Laporta: ‘Als het model wat wij hebben neergezet, een model dat op sportief gebied gebaseerd is op de filosofie van Cruyff in combinatie met een strikt behoedzaam en verantwoord financieel beleid,  als dat model kan worden voortgezet, dan gaan de successen ook door.’ Laporta noemt dit  ‘la Filosofia Cruyffista’; een bijzonder mooi compliment, een ere-voorzitter waardig.

Heeft jouw organiatie ook zo’n Cruyffiaanse ere-voorzitter, een ere-voorzitter waarvan de filiosofie leidend is & blijft voor de Plannen én de continuïteit van de organisatie? Ben benieuwd.

'ik kom tekort.....'

Een vrouwelijke advocaat ontvangt tijdens haar 40-jarige carrière $ 1.500.000 minder salaris dan haar mannelijke collega; die 40 jaar dat is dus de kanttekening, maar dan wel de enige.

Dat meldt Harvard Business Review op haar speciale Women and the Pay Gap website. De site levert nog meer interessante cijfers op: zo mag een vrouw 16 maanden werken wil zij voor haar werk dezelfde vergoeding ontvangen dan een man in 12 maanden, niet alleen advocaten (v) verdienen in 40 jaar tijd minder, dat geldt ook voor alle andere werkende vrouwen: zo verdient in 40 jaar tijd een ongeschoolde vrouw $ 270.000 minder dan haar mannelijke collega en een WO -geschoolde vrouw zelfs $ 713.000 minder.

Als argument voor het ontstaan van deze verschillen wordt vaak genoemd ‘het gebrek aan onderhandelingsvaardigheden bij vrouwen’. Vraag is echter of je niet beter de onderhandelaar aan de andere kant van de tafel kan vervangen om zo diversiteit écht tot het speerpunt van je organisatie te maken. Lees verder…

Goed gedaan!!

Geef elkaar eens een complimentje vandaag, het helpt! (nb; maar niet alleen vandaag…..)

Harvard Business Review heeft een aantal aansprekende artikelen verzameld, o.m. van Sutton en Moss-Kanter, in een publicatie met de titel ‘How to Be a Good Boss in a Bad Economy‘. Essentie van het verhaal: geef eens een complimentje, het helpt; zeker als het eens wat minder gaat zoals nu. Het kan je medewerkers net dat ene zetje geven om zich optimaal in te zetten op het moment dat het vertrouwen naar een dieptepunt lijkt te zakken.

Ook voor de effectieve Lerende Organisatie blijkt het geven van complimentjes 1 van de essentiële onderdelen die kunnen leiden tot optimale ontwikkeling en groei. Ook dat liet het artikel Is Yours a Learning Organization? van Garvin, Edmondson & Gina in 2008 zien.

Toch is het niet allemaal ‘hosanna’ als het gaat om complimentjes. Ook in 2008 schreef collega Coert Visser zijn Oplossingsgericht entry ‘Effectief leren complimenteren’. Daarin citeert Coert o.m. uit het boek ‘Punished by Rewards’ van Alfie Kohn. Kohm stelt dat het geven van complimenen zelfs schade kan toebrengen! Er zal altijd een optimaal evenwicht dienen te zijn tussen prestatie en waardering. Zit daarin een onbalans dan wordt de ontvanger van het compliment op het verkeerde been gezet. M.a.w.: pas op vandaag, strooi niet te vrijgevig met je complimenten!

& Als je nu zegt ‘Da’s lastig, ik ben van nature niet zo goed in het geven van complimenten….’, dan is mijn tip: oefen eerst thuis nog een paar keer. Oefen met het geven van complimenten aan degene(n) die je het meest lief zijn. Lukt je zelfs dat niet, dan is het een hopeloze zaak. Dan lukt het je met anderen ook niet. Dus laat het dan maar zitten, dat complimentje.

NB; lees ook over het in dit geval interessante onderzoekje ‘Quicker Feedback for Better Performance’

Nog een mooie dag. Trouwens, je ziet er goed uit vandaag.

met lege handen maar wel met waarde!

In een tijd waarin steeds meer economische activiteiten virtueel plaatsvinden (oeps, de financiële crisis die is ook virtueel ontstaan…..), een tijd waarin de beleving van de klant over product en dienst cruciaal is voor het voortbestaan van een organisatie (zie Toyota), wordt het creëeren van niet tastbare, immateriële toegevoegde waarde van cruciaal belang. Hier volgen 4 tips:

= Doe wat je belooft. = Hanteer een aansprekende Strategie. = Investeer in je KernCompetenties. = Lever toegevoegde waarde door middel van de Kwaliteit van je mensen en je organisatie.

Zo (relatief) eenvoudig is het meldt ons Norm Smallwood, auteur van The Leadership Code, 5 Rules to Lead By. Lees verder…

een ontwikkeling.....

‘We dienen onze organisatie te veranderen.’, “O ja? En waarom dan wel?”, ‘Nou, de onderlinge samenwerking verloopt niet meer zo vlotjes, doorlooptijden duren te lang, werk wordt overgedragen maar de verantwoordelijkheid wordt niet genomen of zelfs niet behouden. Ik vraag me af of onze mensen nog wel écht betrokken zijn bij hun werk.’, “En daarom wil je je organisatie gaan veranderen?”, ‘Ja.’, “Heb je ook al overwogen dat wat er nu gebeurt een normale ontwikkeling is, een ontwikkeling die iedere organisatie doormaakt?”, ‘Hoezo?’.

Zie hier in het kort de samenvatting van een gesprek dat ik recent had met een eindverantwoordelijke. De inhoud hiervoor kort samengevat staat niet op zichzelf. Het is zeker niet voor het eerst dat ik een manager de wens hoor uitspreken zijn (nb; ‘haar’ kan ook) organisatie te willen veranderen terwijl er feitelijk sprake is van een ontwikkeling. Een normale, te verwachten ontwikkeling van een organisatie. 1-tje waarop je dus kan anticiperen en die je, zo je wil, geruisloos kan oplossen & dus ook geruisloos voorbij kan laten gaan. Het is maar wat je wilt.

Hier gebruik ik altijd de volgende metafoor: “Ik word dit jaar 54, links & rechts word mijn huid wat slapper en mijn haren dreig ik te verliezen. Dit is geen verandering maar een logische ontwikkeling van het ouder worden. Alleen: als je er nu plots door wordt verrast, als je eens echt goed in de spiegel kijkt, dan beschouw je dat als een verandering!” Maar conform Darwin is het dat dus niet.’ & Dan volgt Greiner. 

Lees verder…

Als blogger kun je, als je dat wil, met regelmaat entries schrijven over nieuwe publicaties; als je dat wil tenminste. Zo’n nieuwe publicatie dient dan wel ‘iets’ toe te voegen aan de interesses van de regelmatige lezer/bezoeker & het kan ook geen kwaad als ik zelf de inhoud weet te waarderen. Dat laatste is deze keer het geval bij het ‘Praktijkboek Van Talent naar Performance´, inderdaad: het is een praktijkboek.

Binnen Human Resources e/o P&O hebben we vaak onze mond vol met ‘competentieprofielen’ & de link daarvan aan de verschillende functies in een organisatie maar: hoe doen we dat? Hoe voeren we dat uit? Beter nog: hoe implementeren we dat? Dit praktijkboek helpt.

Auteurs Van IJzendoorn, Van Weert en Müller hanteren het ‘geregistreerde TMA Model’, mooi maar de toelichting daarop is feitelijk nog het minst interessante deel van het boek; op zich niet slecht maar toch. Wat praktisch is dat zijn de diverse handleidingen in het boek: Handleiding Functie- en Competentieprofielen samenstellen, Handleiding Gedragsgericht Interviewen, Handleiding Selectiegesprek, Handleiding Ontwikkelgesprek en Handleiding Beoordelingsgesprek. Zelden zag je deze essentiële HR onderdelen op een zo pragmatische manier bij elkaar gebracht; compliment.

Kortom: een aanrader voor de HR prof dus dit ‘Praktijkboek van Talent naar Performance’. Ik houd het Kort & Krachtig, meer is ook niet nodig want je kan daarvoor ook terecht op de ‘bijbehorende’ website: www.talent2performance.nl

Of er geen enkel probleem is in de Wereld, sterker nog: de ‘CRISIS’ lijkt alweer voorbij, praten we hier in Nederland alleen nog maar over geld, over euri. Is het niet de, in mijn ogen onkiese, politieke discussie over ‘dat wat een allochtoon zou kosten’ (nb; volgens mij investeer je in mensen met het doel een gezamenlijk beoogd resultaat te bereiken, rendement….), dan zijn het wel onze bankiers waar het bonusvirus alweer de kop heeft opgestoken. ‘T is wat.

De Europese Politiek heeft zich nu eens vol kracht op dit bonusvirus gestort, maar de voorstellen zijn halfslachtig & da’s jammer.

De oorzaak van het bonus-meningsverschil tussen Politiek, sterker nog: tussen de Maatschappij en de bankiers lijkt voort te komen uit de Equity Theory van J.S. Adams. In 1963 schreef Adams het boek: ‘Equity theory: toward a general theory of social interaction’. Feitelijk zegt de titel al voldoende over het doel van zijn theorie: sociale interactie.

De Equity Theory is een eenvoudige. Het stelt dat ieder van ons op zoek is naar een eerlijke beloning: we tonen onze inzet en we verwachten daarvoor een eerlijke vergoeding. Of de vergoeding ook eerlijk is dat meten we af aan ‘relevante anderen’, anderen zoals collegae maar ook anderen in vergelijkbare functies ‘elders’. Ontvangen die anderen nu, in onze ogen, meer voor hun, ook in onze ogen, mindere inzet dan de onze, dan hebben we een motivatieprobleem.

U ziet het al voor u: Wouter Bos met zijn salaris van net-onder-de-Balkenendenorm in gesprek met een dringend-om-geld-verlegen bankier die het (zeer) veel-voudige ontvangt van de Balkenendenorm. Da’s vragen om moeilijkheden, niet alleen is de equity/verhouding zoek, er ontstaat ook een motivatieprobleem bij Bos……

Adams vraagt u dan ook in zijn boek: ‘Wat doet u eigenlijk voor uw geld?’ & Wat is daarop uw antwoord?

Zelfregulerende teams, teams die zichzelf (kunnen) sturen, hoe oud is die term al niet? Mij lijkt het decennia geleden dat we die term voor het eerst gebruikten om teams ‘in beweging’ te kunnen krijgen. De laatste tijd hoor je er niets meer over & dat ondanks dat medewerkers allemaal al eens op een assertiviteitstraining zijn geweest. Het lijkt wel of ie in de mottenballen is verdwenen, het zelfsturende of zelfregulerende team. Daarom halen we ‘m nu weer uit de kast: ‘Zelfregulerende teams’. Je kan er veel profijt van hebben, dat leert het voorbeeld van The Bank of New Zealand.

Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn. 

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Lees verder…