De huidige generatie (babyboom) managers kan het zich nog goed herinneren: je was in gesprek met een klant & je verzocht je secretaresse om even het dossier op te halen. Die tijd ligt niet eens zo heel ver achter ons, zeg 10 jaar. (nb; het zou mij niet verbazen als er nu nog organisaties zijn waar pa’s dagelijks op zoek zijn naar de inhoud van klantdossiers….).

Zo’n klantdossier bestond gemiddeld uit een 10-tal pagina’s, ieder voorzien van een paar honderd woorden. Inmiddels leven we (echter) in een tijdperk waarin aan ons één miljoen miljoen miljoen databytes dagelijks beschikbaar staan (and rising), ook wel bekend onder de noemer BIG DATA. “Big data” refers to datasets whose size is beyond the ability of typical database software tools to capture, store, manage, and analyze.’ aldus McKinsey in hun rapport ‘Big Data: The next frontier  for innovation, competition, and productivity.’

Interessant is het om te lezen wat we kunnen doen om e.e.a. behapbaar te houden zodat we niet ten onder gaan, ook niet overbelast raken maar weten te profiteren van deze enorme hoeveelheden, vaak gratis beschikbare, informatie……

McKinsey komt tot 7 Inzichten:

1. DATA HAVE SWEPT INTO EVERY INDUSTRY AND BUSINESS FUNCTION AND ARE NOW AN IMPORTANT FACTOR OF PRODUCTION.
2. BIG DATA CREATES VALUE IN SEVERAL WAYS: Creating transparency, Enabling experimentation to discover needs, expose variability, and improve performance, Segmenting populations to customize actions, Replacing/supporting human decision making with automated algorithms & Innovating new business models, products, and services.
3. USE OF BIG DATA WILL BECOME A KEY BASIS OF COMPETITION AND GROWTH FOR INDIVIDUAL FIRMS.
4. THE USE OF BIG DATA WILL UNDERPIN NEW WAVES OF PRODUCTIVITY GROWTH AND CONSUMER SURPLUS
5. WHILE THE USE OF BIG DATA WILL MATTER ACROSS SECTORS, SOME SECTORS ARE POISED FOR GREATER GAINS
6. THERE WILL BE A SHORTAGE OF TALENT NECESSARY FOR ORGANIZATIONS TO TAKE ADVANTAGE OF BIG DATA
7. SEVERAL ISSUES WILL HAVE TO BE ADDRESSED TO CAPTURE THE FULL POTENTIAL OF BIG DATA e.g. Technology and techniques, Organizational change and talent, Access to data, Industry structure.

Een overzicht.

(nb; toch mooi om te zien dat menselijk talent nog steeds een cruciale rol speelt )

Zo is het (ook) mooi om te lezen hoe een organisatie als WALMART dagelijks een schat aan Big Data verwerkt om de organisatie nog efficiënter te laten opereren & de klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. ‘Walmart’s data warehouse  now includes 2.5 petabytes of information‘. Het Britse TESCO ‘generates more than 1.5 billion new items of data every month’ aldus ass. prof. Robert Plant in Who’s Been Trafficking in Your Data? (de supermarkt, dus…)

Natuurlijk kun je nu zeggen dat jouw organisatie niet in de schaduw kan staan van WALMART, met 2,1 miljoen medewerkers (nog steeds/wel) de grootste particuliere werkgever ter wereld, resp. TESCO maar als je nu nog niet zoiets relatief eenvoudigs als de data van LinkedIn & Facebook hebt verwerkt in je medewerker- & klantsystemen hoe krijg je dan überhaupt je dossiers over hen ‘op orde’?

Lees verder in het 156 pagina’s (dat nog wel) dikke McKinsey rapport ‘Big Data: The next frontier  for innovation, competition, and productivity.

*VID: of verdwijnen we langzamerhand helemaal in een virtuele wereld???…..

Op 23/09/10 schreef ik de entry Weg met het Beoordelingsgesprek! de essentie was dat er niet zoiets bestaat als een objectief beoordelingsgesprek dus weg ermee! Dit is het vervolg.

Een vervolg gebaseerd op resultaten uit een onderzoek door de Georgetown University’s McDonough School of Business waaruit blijkt dat het promoveren van (je) favorieten op de werkplek een wijdverspreide managementbenadering is: ‘Connections and relationships play a significant role in employee promotions despite policies and procedures at most companies designed to lower the impact of non-objective assessment and despite general acknowledgment that such favoritism leads to bad decision making.’

92% van de 303 ondervraagde CEO’s onderkennen dat het promoveren van favorieten, die al bij hen bekend zijn vóór het beoordelingsgesprek (….) gebeurt, slechts 23% van hen geeft toe dat zij ook zelf hieraan schuldig zijn….

“This study confirms what many have suspected – that favoritism plays a much greater role in employee advancement than companies normally portray.”

Iedereen heeft zo zijn (nb; ‘haar’ kan ook) voor- & afkeuren, ook als het om personen gaat. Zo mag je iemand & zo mag je iemand anders ‘iets’ minder. Om minder duidelijke redenen (nb; of is ‘t misschien dat hij toch ‘iets’ goed doet?) hou je die medewerker toch in je team. Je roept het niet zo hard maar onder jouw leiding ‘zal hij/zij nooit een Ster worden!!‘……

Volgens de onderzoekers gaat het mis op communicatie: de managers voldoen hierbij niet aan de verwachtingen van de medewerkers. De medewerkers zelf zijn niet in staat zich zodanig te profileren, middels hun communicatie, dat hun unieke kwaliteiten ook zichtbaar worden. In de mêlee van alledag ontschiet de druk bezette manager dan veel van dat wat goed gaat in zijn/haar team & blijven alleen de slimmerikken boven drijven. (nb; de slimmerikken vaak zijn dat degenen die, bewust of onbewust, in staat zijn hun baas te kopiëren van kleding tot gedrag; & kopieën: dat vindt de baas fijn want op de één of andere manier voelt de baas aan dat zij ‘het’ snappen…..ja, ja.)

Grappig is wel dat de gepromoveerde kopieën, of zoals in het onderzoek genoemd de favorieten, zelf NIET van mening zijn dat zij worden bevoordeeld: “When asked to state their reasons for recent promotions, most respondents cited primarily objective factors, with the top five being: “has excelled in current position; leadership potential; job-related skills; strong interpersonal skills; and history of strong performance reviews.” Het kan anderzijds dus zijn dat de (onbewust beïnvloede) managers dit in hun motivatie nog écht meende ook….

Wat verwachten de medewerkers dan van hun leidinggevende? Het onderzoek: “The top five leadership qualities cited by respondents were: “good communicator; ethical; trustworthy; honest; and good listener.”

Daarom is wellicht de belangrijkste TIP ga als medewerker én als manager de communicatie aan! & Dat beoordelingsgesprek: zoek daarvoor maar een goed alternatief (lees event. Deel 1 nog eens), want objectief (kunnen) beoordelen, da’s écht een utopie…..

Bron: Favoritism in Workplace Promotions Widespread, Study Says.

“Onderwijs is één van de weinige sectoren die nog niet ingrijpend is veranderd door nieuwe informatie en communicatie technologieën.” aldus Tom Vander Ark former exec. director for the Bill & Melinda Gates Foundation.

Inderdaad, het onderwijs vindt in deze 21e eeuw nog plaats op de manier waarop het in de 16e eeuw al plaatsvond.

Zelfs het rumoer op deze tekening van Pieter Breughel vind je nog terug in veel klassen… blijkbaar ook tijdens colleges trouwens.

Je weet wellicht dat ik me (ook) bezighoud met onderwijs. Persoonlijk vind ik het prima, moedig ik het zelfs aan, als studenten tijdens door mij verzorgde MasterClasses & colleges gebruiken maken van hun interactieve mediatools. Zij kunnen dan direct checken of dat wat ik hen nu onderwijs up-to-date & ook door bewijslast te staven is; prima.

Sommige onderwijsinstellingen & collegae zijn echter van mening dat studenten achter hun notebook/tablet/pda e.d. ‘alleen maar bezig zijn met andere zaken’. Dat zou kunnen maar dan maak ik het voor hen blijkbaar niet interessant genoeg….. (nb; dat zijn soms collegae die nog gebruik maken van overhead sheets; ook niets mis mee, als het ‘het doel’ maar dient). Tijden veranderen, wanneer verandert het Onderwijs mee?

Boston Consulting Group komt nu met een nieuw rapport ‘Unleashing the Potential of Technology in Education’. Mooi, nix te laat want dat het toepassen van nieuwe/mediatechnologie zelfs in het Onderwijs (groot) potentieel heeft weet ik uit eigen ervaring; naar ik inschat zelfs voor het primaire onderwijs.

Op het moment dat wij hier nog stoeien met onze ‘kenniseconomie’, een vorm van economie waarin onderwijs een cruciale rol speelt, is men in India al (veel) verder. Zo kent technologie bedrijf INFOSYS het Catch them Young programma: al onder de leerlingen van het primaire onderwijs worden m.b.v. mediatechnologieën de talenten geselecteerd. Ook bestaat in India al een decennium het Hole in the Wall project: het project biedt kansarme jongeren de kans zich nieuwe technologieën eigen te maken. ‘Ook zij zijn de talenten die we in de toekomst nog hard nodig hebben.’ denkt men in India. Op de één of andere manier slagen wij hier in NL, in de EU (veel) minder met dit soort initiatieven…..

In het genoemde rapport stelt BCG de vraag: ‘A New Era in Educational Technology. Why Now?’ Het antwoord is (relatief) eenvoudig: ‘Education Anytime, Anywhere and for Anyone’. Inderdaad: leren & ontwikkelen stopt niet meer, het is ook al lang niet meer voorbehouden tot de muren van het klaslokaal zelfs niet tot de walls van de virtual classroom c.q. e-learning. Leerlingen & studenten kunnen nu overal hun kennis ophalen, als je als onderwijsinstelling maar ook als docent daarin niet meegaat dan is dat meer dan een gemiste kans. Het is een ernstige Strategische vergissing.

De manier waarop er wordt onderwezen veranderen dus, dat is een noodzaak. Het is alleen opmerkelijk dat het juist het Onderwijs, waar men nieuwe ontwikkelingen doceert (toch?), is dat met deze nieuwe ontwikkelingen (nog) niet is meegegaan…..

*VID: als het Onderwijs niet verandert dan bestaat inderdaad de kans dat de studenten ‘geen Onderwijs meer nodig hebben…..’

130811

Wall Street Journal: ‘Super Teachers Alone Can’t Save Our Schools; Extraordinary educators are rare and often burn out.’ Het Ministerie van OC&W overweegt prestatiegericht belonen als aanjager van beter onderwijs. Nog even los van de prestatiegerichte indicatoren (nb; m.i. is het effect van goed/uitzonderlijk onderwijs ‘pas’ op termijn zichtbaar), is de praktijksituatie in de VS leerzaam. Een uitzonderlijke leerkracht kan daar tot $ 120.000/jaar verdienen mét 6 weken vakantie! Kom daar maar eens om in ons land….. Pijnlijk is echter dat, omdat er zo weinig van deze uitzonderlijke leerkrachten zijn, velen van hen met een burn out kampen.

De recent uitgekomen film HORRIBLE BOSSES is in de VS een groot suc6! OK financieel niet zo’n groot suc6 als de laatste Harry Potter, de gelijktijdige release van HORRIBLE BOSSES verschoof daarmee wat naar de achtergrond, maar de business analisten hebben de film, vrij vertaald VERSCHRIKKELIJKE BAZEN, inmiddels ontdekt. Conclusie: iedere overeenkomst met jouw realiteit is louter toeval…..

Hoewel: ‘If the negative portrayal of managers in Horrible Bosses were an aberration, it wouldn’t matter much — but examples abound.‘ (nb; ‘aberration’ als ‘uitzondering’; ‘examples abound’ = ’voorbeelden in overvloed’) stellen Harvard professoren Teresa Amabile en Steve Kramer in hun blogentry Horrible Bosses?  ‘In the past few years, some executives have engaged in behaviors that do deserve public scorn. (……) If managers spend less time focusing narrowly on quarterly profits, and more time thinking about how they can improve people’s lives, we might begin to see more hero-managers in our popular media.’

Robert ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton in the Financial Times: ‘”Horrible Bosses” provides a satisfying if rather shallow dose of  guilty pleasure for just about anyone who has endured a nasty and incompetent  superior. (….) The actions by the bosses in the film are cartoonish but all suffered symptoms  identified by psychologists who study the perils of power: they were  self-absorbed, greedy, lacked impulse control, were insensitive to subordinates  and acted like the rules applied to everyone but them.’

Sutton heeft een TIP voor bazen die, door hun zelfreflectie(!), van mening zijn dat zij zich toch op een hellend vlak bevinden: ’Silliness aside, Horrible Bosses offers a useful cautionary tale for every manager. If you treat your people like dirt, just because they comply with your absurd requests and smile through your insults and tantrums does not mean all is well. Your charges just might be waiting for you to slip up or for your  past sins to catch up with you.’

Amabile & Kramer willen de goede leiders zeker scheiden van de verschrikkelijke bazen: ‘Every year, FORTUNE prints its list of the “100 Best Companies to Work For,” which includes dozens of great leaders and managers.’ Inderdaad, Goede Leiders zijn er ook!

& Toch zijn er nog veel werknemers die worden geconfronteerd met zo’n verschrikkelijke baas & wat doe je dan? ‘Obviously, murder is not an option for the rest of us (nb; in de film volgt er een poging tot moord). For many people, neither is quitting, especially in this economy and job market. So sometimes the most feasible option is simply dealing with the current situation, unpleasant as it may be: either grinning and bearing it, or talking with another supervisor or colleague about switching groups or managers, if possible.’ dit stelt Rachel Emma Silverman in the Wall Street Journal. Zou zij bij dit commentaar misschien ook haar Grote Baas & ‘intimidator‘ in gedachten hebben gehad?

Binnenkort in onze bioscopen, een aanrader (ook voor bazen! ).

‘Met de wetenschap van nu’ is de ophef over de bonussen, die de ING top zichzelf enkele maanden terug wilde toekennen, “klein grut” vergeleken met dat wat we deze week aan ‘leiderschapsstijlen’ ervaren. De affaires waarmee we nu worden geconfronteerd maken pijnlijk duidelijk dat Codes of Conduct, Kernwaarden e.d. échte “papieren tijgers” zijn, inhoudsloos dus; voorzover we dat al niet wisten.

Monsieur 30 Centimètres (nb; wat meer te maken heeft met het feit dat DSK zich in gesprek met vrouwen steeds binnen de zgn. intieme zone bevindt & blijkbaar niets zegt over de omvang van zijn geslachtsorgaan), Dominique Strauss-Kahn, confirmeerde zich niet aan de CoC van zijn IMF. De managers die PHILIPS te werk stelde in Polen, hebben blijkbaar nooit kennis genomen van de convergerende General Business Principles. (NB; los van een te verwachten ‘omkoping proces’ in de VS kan dit in het lopende Bouwfonds proces, waarin PHILIPS als benadeelde én als werkgever een belangrijke partij is, ook nog een vervelend jurdisch staartje krijgen want het lijkt er nu ook weer op dat PHILIPS als werkgever sommige managers toch niet écht in de hand heeft…..)

Alleen op de site van de Griekse premier kan ik geen CoC vinden. Dat had al een waarschuwing kunnen zijn voor de Europese regeringsleiders, de waarschuwing dat Griekenland niet het achterste van de tong zou laten zien. Nu ja, voor wat dat “achterste” op dit moment nog waard is dan.

Minstens zo interessant als ‘het je houden aan kernwaarden bij het zaken doen’, zijn de culturele verschillen v.w.b. het benaderen van dit soort daarvan afwijkend gedrag.

Terwijl wij Nl. belastingbetalers bijspringen voor de P.I.G.S., rijden de Grieken op de snelwegen rustig onder de tolpoortjes door, hebben zij zoals nu (pas) blijkt nog nooit hun belastingformulier correct ingevuld….. Het Bouwfondsproces laat zien dat we hier toch echt met ‘het topje van ijsberg’ te maken hebben; bijna dagelijks worden er nieuwe namen van Nl. bouwondernemers aan het (verdachten)lijstje toegevoegd. & Zo is Frankrijk in rep & roer, niet zo zeer over dat wat DSK al jarenlang aan promiscue gedrag vertoont als wel dat hij, hún beoogd president, nu als een echte misdadiger door de VS ten toon wordt gesteld. In Frankrijk is er zelfs een wet die dit verbiedt…..

Aan de overzijde van de oceaan is het ook niet allemaal kosjer, toch toont men daar juridisch beschouwd (meer) stamina. DSK gaat de (isloatie)cel in want hij is een verdachte die op zijn minst de schijn tegen zich heeft. DSK is ook niet de eerste CEO die geboeid voor de vele ogen van het volk wordt afgevoerd. Vaak ook nog met veel dramatisch machtsvertoon onder het motto ‘zo doen we dat hier’. DSK had beter dienen te weten….

Bewoners van de VS kennen hun systeem als geen ander. Zij zijn dan ook als van nature voorbereid op dat wat hen te wachten staat zodra ze zich niet aan geschreven of ongeschreven regels houden. The Donald (NB; Trump) is daarvan, ook deze week, een mooi voorbeeld. Bij een toespraak voor zijn vrienden in Las Vegas liet hij te vaak het f*ck woord vallen & omdat deze keer niet gold ‘what happens in Vegas, stays in Vegas’, wist The Donald ook als geen ander dat zijn beoogd carrière als president over was.

Ik weet niet, maar op de één of andere manier lijkt het proces van het aanspreken van managers die de fout ingaan, die zich niet houden aan de regels, in de VS een stuk soepeler te verlopen. Het is allemaal een stuk overzichtelijker. Noem het efficiënter.

NB1; DSK heeft vanochtend een brief vrijgegeven waarin hij niet alleen zijn aftreden als president van het IMF aankondigt maar ook aangeeft voor zijn onschuld te gaan vechten.

NB2: In De Wereld Draait Door gisteravond meldde Cécile Narinx, hoofdredactrice van de NL. ELLE (nb; een van oorsprong Frans bedrijf), dat het tijdens Franse bijeenkomsten heel normaal is dat je als vrouw in je billen wordt geknepen, dat er in je blouse wordt gezeten. Is het niet door je manager dan wel door je klant….. Tja, als je als CEO dit soort gedrag als normaal gaat beschouwen en je komt vervolgens een vrouw tegen die vanuit haar West Afrikaanse cultuur en haar geloof een ander dan haar eigen man niet eens in de ogen mag kijken, laat staan aanraken dan beschik je op zijn minst niet over (culturele) sensitiviteit.

Ik zie het beeld nog voor me: een cameraploeg van het NOS Journaal staat voor het markante hoofdkantoor van KPN. Het is einde van een werkdag. Werknemers van KPN verlaten het gebouw. Naar de camera toegelopen komt een al wat oudere, blijkbaar ervaren KPN-er, beige trenchcoat aan, aktetas in de hand (nb; ik meen me nog vaag te herinneren dat hij op mijn schoonvader leek: grijs haar, snor, zware bril….). De journalist zegt ‘Weet u al dat Ad Scheepbouwer is aangesteld om KPN te reorganiseren?’ Waarop de KPN-er rustig antwoord ‘Ach meneer, ik heb hier al zoveel managers voorbij zien komen, deze overleef ik ook nog wel…..’

Of deze werknemer Scheepbouwer tot op de dag van vandaag heeft overleefd weet ik niet (nb; gezien zijn geschatte leeftijd zal hij al vertrokken zijn), feit is dat Scheepbouwer het lang heeft volgehouden én van KPN een succes heeft weten te maken.

Gisteren verscheen Scheepbouwer als vertrekkend CEO bij Pauw & Witteman, da’s niet veel van zijn collegae gegeven. Beide gastheren ‘legden hem het vuur aan de schenen’ & met allerlei persoonlijke perikelen, zoals de niet functionerende IPhone van de m.i. technisch minder goed onderlegde Jeroen Pauw. Scheepbouwer werd dan ook gevraagd of hij nu wel écht zo goed had gepresteerd?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden want ook al zijn wij niet het volk dat ‘zijn helden op een schild ronddraagt’, feit is dat Scheepbouwer eind 2009 in een onderzoek van INSEAD als enige NL CEO werd genoemd in de Top 50 ‘Best Performing CEO’s in the World’.

Niets dan lof voor Scheepbouwer dus. Toch maakte hij gisteravond een faux pas. Geconfronteerd met de HELP! van Youp van ‘t Hek merkte Scheepbouwer op dat ‘er van alles misgaat in die call centra’ & ‘Bij XS4ALL, ook onderdeel van ons concern, hebben de medewerkers ruime kennis, kunde en ervaring maar bij ons niet.’ Héél jammer dat deze vertrekkend CEO daarin niet is geslaagd ook omdat hij zelf al in 2008 opmerkte dat goed opgeleide medewerkers hét verschil zouden gaan uitmaken….

Voor Scheepbouwer is het te laat maar zijn opvolger Eelco Blok geef ik de TIP het voorbeeld te volgen van organisaties als VIRGIN, PORSCHE, McDONALDS, TNT, MAS Dienstverleners, St. ANTONIUS Ziekenhuis, GEMEENTE Zwolle, collega-concurrent BRITISH TELECOM & binnenkort ook cc ALCATEL: wordt een INVESTOR IN PEOPLE!

Voor KPN zal dit de bekende ‘kers op de taart zijn’. Ik maak graag die afspraak!

We hebben de mond vol over Leiderschap toch is het handig als je daarnaast ook nog een beetje managet, dat je ook nog een Manager bent. Het is een synthese net zoals die van HNW & HPW in de vorige, inmiddels veel besproken, entry.

Om de definities helder te krijgen: => een Manager is ‘in control’: hij/zij confirmeert zich aan het Strategisch Plan van de organisatie, zorgt dat procedures, richtlijnen, instructies helder en uitvoerbaar zijn. => een Leider heeft een Visie & geniet, m.n. door communicatieve skills, het vertrouwen van zijn/haar medewerkers.

Het is prettig dat, zelfs ideaal als, jij als leidinggevende met de titel ‘manager’ over beide competenties beschikt. Dat blijkt ook uit het boek ‘Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader’. Maar er blijkt nog meer uit het boek van Linda Hill en Kent Lineback namelijk dat je gezag baseren op je autoriteit zijn langste tijd heeft gehad…..

Soms is het handig als je enige autoriteit laat zien, dat je even op je strepen gaat staan & duidelijk maakt dat het voor iedereen toch essentieel is om het voorgestelde c.q. reeds ingeslagen pad te gaan/blijven volgen! Zoete broodjes bakken met je medewerkers is in tijden van ‘crisis’ lang niet handig, zeker niet als je continuïteit nastreeft.

Terug naar het boek ‘Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader’. Vrij vertaald: ‘De Baas Zijn: de 3 Eisen voor een Groot Leider’. Deze 3 eisen zijn:

• Manage Jezelf,
• Manage Je Netwerk,
• Manage je Team.

Doe ze alle 3 Goed of op zijn minst optimaal. Het boek geeft een toelichting op deze 3 Eisen. Soms is het voortborduren op bestaand gedachtengoed, zoals Manage Jezelf dat was ook één van de laatste adviezen van urguru Peter Drucker, andere tips kunnen verhelderend zijn zoals die over je autoriteit.

Hill & Lineback: ’“I’m the boss!” It’s a common mistake to think management is defined by formal authority—the ability that comes with a title to impose your will on others. In fact, formal authority is a useful but limited tool.‘ Inderdaad, zoals hiervoor opgemerkt: pas je autoriteit bescheiden c.q. situationeel (vereist) toe.

Wat hebben je medewerkers tegen (het uitoefenen van) je autoriteit?

‘You may think people are perverse or stubborn, but there are many reasons they don’t always follow your instructions.

• They disagree with you. They think there’s a better way and feel free to exercise their own judgment.
• They think something else is more important. It’s up to you to set deadlines and make your priorities clear.
• They don’t understand what you want. Making directions more and more explicit can only go so far. Most work today requires some judgment and thought, and so it’s almost impossible to give instructions specific enough to eliminate all misunderstanding or cover every contingency.
• They find circumstances have changed, invalidating your directions and forcing them to improvise.
• They dislike being bossed around. Peremptory orders given in a tone of voice or choice of words that’s belittling only invite minimal compliance or subtle disobedience. As someone told us, “I fixed my boss. I did exactly what he said to do.” Be aware that some people are especially sensitive to “being bossed around.” They bring to work a history of troubled dealings with authority figures. By the time you meet them, they’ve accumulated a set of ambivalent and even negative feelings about authority, which they apply to you and any instructions you give. At the extreme, these are the people from whom a simple directive can produce angry resistance.
• People may have a view of authority that differs from yours. They may bring to work generational or cultural attitudes that lead them to distrust and question authority. That will make them less likely to comply. This is not personal. It’s simply a different point of view that you and they will need to work through. As companies and work groups become more diverse, these differences will appear more often.
• Finally, people may not comply because they’re confused. The growing complexity of the workplace and more fluid organizational structures with multiple bosses and temporary teams can complicate and blur lines of authority. Many employees may be confused by what seem to them conflicting demands and expectations.”

De kern van het verhaal? Jawel, daar is ie weer: COMMUNICATIE!

& Die Communicatie van jou is onlosmakelijk verbonden met je COMMITMENT! (Nb; zeker & ook je gebrek aan commitment). Of zoals de auteurs stellen: ’Your Formal Authority by Itself Cannot Generate Commitment.’ Dat terwijl dat zelfde commitment van de medewerkers en de managers in je organisatie c r u c i a a l is voor suc6 & continuïteit.

Je kan ‘commitment’ vertalen in ‘betrokken’. Mooi, maar weet dan, voor nu: tevreden ≠ betrokken! Maar daarover een volgende keer meer.

Gisteravond in Pauw en Witteman en vanochtend in Ochtendspits vlogen de ‘onderzoeksresultaten’ je weer om de oren. Gasten als Dick Berlijn, Hero Brinkman, Charles Groenhuizen, Bop Gonggrijp gooien het ene (nb; elkaar tegensprekende!) onderzoek na het andere op tafel. Ook presentatoren als Pauw & Witteman resp. oud minister Willem Vermeend doen hier vrolijk aan mee. De reden voor al deze citaten: de ander verbaal overtuigen van je gelijk.

Vervelend is het echter voor de kijker dat het allemaal nauwelijks te verifiëren is. Wie heeft er nu gelijk? Wie heeft de feiten écht op een rijtje? Wie citeert én analyseert correct? Sterker nog: wat zijn de bronnen eigenlijk? Zonder die feiten krijgt degene die het hardst roept gelijk. & Het is lang niet altijd lastig om te achterhalen wie van de deelnemers dat is. Ook omdat geen van de gespreks-/dialoogpartners, opmerkelijk genoeg, vraagt naar een verificatie van de bronnen die er worden genoemd. Je ziet de ander af & toe slechts verbaasd in de camera kijken & denken: ‘Zou dat écht zo zijn?’ Juist dat gedrag helpt niet in een dialoog c.q. discussie omdat de ander dat onbewust toch oppikt ‘Ik heb hem in de hoek’. (nb; zoiets gebeurt alleen in tv programma’s en niet in je vergaderruimte, toch?)

Vermakelijke televisie maar het helpt niet écht bij het besturen van dit land laat staan voor een economische opleving. Ik pleit er dan ook voor dat de redactie van de tv rubriek direct nadat er een onderzoek wordt genoemd dit laat zien op de achtergrond (zoals ze dat nu doen met foto’s) c.q. m.b.v. een tekstbalk onder in beeld (zoals dat nu gebeurt met koersinfo c.q. nieuwsberichten). De techniek bestaat, dus kom op! Verschijnt er niets, dan zegt dat al genoeg …..

Lees ook ‘Ik Zeg Doen!’ en ‘ALARM!!!’ entries waarin het boek ‘Hard Facts, Dangerous Half Truths & Total Nonsense‘ van Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton (ook) voorbijkomt.

We zijn weer in die periode van ‘t jaar aangekomen waarin bij veel bedrijven de beoordelingsrondes van start gaan(!), althans: gepland staan.

Niet alleen is het tijd om jezelf daarop voor te bereiden, als manager én als medewerker, je kan jezelf ook afvragen wat het nut is van deze repeterende cycli aan beoordelingsrondes? Wat voegt ‘t toe?

Medewerkers zien er tegenop, tegen dat beoordeeld worden. Zij beschouwen deze gesprekken toch vooral als een strafexercitie. Voor veel managers is het al niet veel beter (….) want hoe doe je dat ‘beoordelen’? Hoe doe je dat ook nog eens door het allemaal zo helder & duidelijk mogelijk te formuleren? Door zo positief mogelijk je feedback te kunnen geven, zodat je medewerker gemotiveerd het gesprek verlaat om volgend jaar tóch nog bij je in dienst te blijven?!

Vaak worden de beoordelingsgesprekken dan ook door beide partijen gezien als een verplichte oefening, opgelegd door het “Hoger Management”. (waarbij beoordeelde & beoordelaar zich vertwijfeld de vraag stellen ‘wie beoordeelt dat Hoger Management eigenlijk?….)

Tijd dus om je af te vragen of je er niet beter mee kan stoppen, met dit ritueel van beoordelingsgesprekken?

Recent verscheen het boek ‘Get Rid of the Performance Review’ van prof. Samuel A. Culbert. Daarin stelt hij: “The performance review, a practice that is as destructive and fraudulent as it is ubiquitous.” Het beoordelingsgesprek, een praktijk die zowel destructief, frauduleus als alomtegenwoordig is.

“And despite all the evidence — despite the fact that almost every person reviewed and every person reviewing knows it is bogus — corporate bosses do nothing to hasten its demise. They won’t even acknowledge they have a problem.”

Het probleem zit ‘m, volgens Culbert, in het feit dat beoordelingsgesprekken toch vooral op een negatieve manier worden ingestoken: “wat gaat er wel niet allemaal fout met / bij jou???”

Culbert: “Performance reviews, in which bosses look for weaknesses and pretend to speak objectively for the company, while subordinates grin and bear it, misapply the hierarchical structure that is necessary in any organization. They ensure that the relationship is about power and subordination, making candor all but impossible, and defensiveness the behavior of choice for stressed employees.”

Dat de beoordelingen op deze manier toch gehandhaafd blijven komt vooral voort uit de wens van de eindverantwoordelijken om de machtsverhoudingen in stand te houden, aldus Culbert; interessante waarneming.

“Essentially, it (nb; performance review of appraisals) involves changing the internal politics so that boss and subordinate are a team, both accountable for getting results that the company needs. No longer will the subordinate alone stand accountable for arbitrary metrics that managers create. Now they’re both on the hook, and it is in the interest of each of them to understand the way the other goes about his or her job, and to support that person’s strengths.

If everybody starts by owning what they think, instead of arguing over the “truth,” you can begin to have a trusting relationship that can tolerate each party hearing some things they don’t want to hear. And then you can have honest improvement — in people, in practices, in results.”

Culbert heeft het (dus) niet over het afschaffen van het beoordelen, hij heeft het ook niet over het opheffen van autoriteit. Wel spreekt hij over betrokkenheid van en verantwoordelijkheid voor de medewerkers bij hun doelstellingen, over de interactie tussen medewerker & het team waarvan hij/zij deel uitmaakt resp. tussen medewerker/team & organisatie; da’s van cruciaal belang zelfs. In de continue communicatie tussen leidinggevende en medewerker vindt ook de beoordeling plaats. Het beoordelen van de resultaten gebeurt daarmee on the job, niet in een éénmalig gesprek & zeker niet pas aan het einde van het jaar …….

Zo’n gesprek kan eventueel toch zinvol zijn, voor beiden, maar dat pak je dan op iets luchtiger manier aan. De status van de resultaten c.q. doelstellingen, die waren nl. voorafgaand aan dat gesprek al (veel) eerder bekend.

Overigens, hoe gaat dit er aan toe op jouw werkplek?

't wordt 'm teveel

Nog even & de banken ‘gaan met de billen bloot’: de resultaten van de stresstests worden openbaar gemaakt. Dat openbaar maken van deze resultaten, of de banken een volgende ‘crisis’ kunnen weerstaan zonder hulp te vragen aan de belastingbetaler, dient rust te brengen op de financiële markten.

De banken zelf, al bekend met het eigen stressresultaat, hebben hierin echter geen vertrouwen & doen er veel aan om de publicatie van de tests tegen te houden. Het in brand raken van de RABO toren dit weekeinde zou daarvan een veeg teken kunnen zijn…..

Toch hoeven onze banken zich weinig zorgen te maken (sic.) want het vertrouwen van de Nederlandse cliënt in zijn/haar bank is al tot een minimum gedaald zelfs nog voordat de uitslag van de stresstest bekend is, kan het in de maand juli nog erger?

Los van dat alles is het wellicht leuk om nu je eigen stresstest te doen!

Een Stresstest voor je organisatie.

1. De Kwaliteit van Communicatie & Samenwerking in de organisatie.

• => Werken medewerkers alleen samen met collegae uit hun eigen team? J/N
• => Zijn er sterke sub-culturen die aansluiten op de verschillende groepen/eenheden? J/N
• => Wordt de interne communicatie bemoeilijkt doordat er zoveel verschillende eenheden zijn? J/N
• => Is de samenwerking tussen de verschillende teams in de afgelopen 5 jaar verminderd? J/N

Totaal aantal ‘Ja antwoorden’: ___

2. De Capaciteit van Aanpassend Vermogen.

• => Voelen veel mensen in de organisatie, medewerkers én managers, zichzelf ongemakkelijk met veranderingen? J/N
• => Opereren mensen en groepen in lijn met duidelijke routines, gewoontes? J/N
• => Is het lang geleden dat je organisatie een cruciaal nieuwe inkomstenstroom (nb; op basis van een nieuw product, nieuwe dienst) ontwikkelde? J/N
• => Is de procentuele bijdrage van inkomsten uit nieuwe producten/diensten de afgelopen 5 jaar afgenomen? J/N

Totaal aantal ‘Ja-antwoorden’: ___

3. De Machts-balans tussen Groepen.

• => Gebruiken invloedrijke personen, invloedrijke groepen meer van de middelen (nb; ‘middelen’ zoals gebouwen, materieel, logistiek, hard-/software e.d. maar ook geld) die de organisatie beschikbaar heeft? J/N
• => Is het moeilijk voor mensen buiten de invloedrijke groepen/mensen om binnen de organisatie aan middelen te kunnen komen? J/N
• => Belemmeren invloedrijke personen/groepen de (snelheid van) besluitvorming binnen de organisatie? J/N
• => Hebben groepen/individuen die 5 jaar geleden ook al invloed uitoefenden, hun invloed op de organisatie versterkt? J/N

Totaal aantal ‘Ja antwoorden’: ___

Einduitslag:

• 0 – 2 Ja antwoorden: Je organisatie hoeft niets te veranderen.
• 3 – 7 Ja antwoorden: Dit is het goede moment om te veranderen!
• 8 – 12 Ja antwoorden: Je bent al te laat. Je organisatie vraagt om een drastische verandering……

Bron: HBR’s Change for Change’s Sake ‘No one disputes that firms have to make organizational changes when the business environment demands them. But the idea that a firm might want change for its own sake often provokes skepticism. Why inflict all that pain if you don’t have to?’

Verandering van binnenuit, misschien hebben onze banken dat nu ook nodig om niet té gestressed te raken.