inderdaad 'vertrouwelijk'.....

Terwijl wij nog steeds wachten op de rapportage van het DSB debacle, terwijl wij nog wachten op de parlementaire enquête als opvolger van de Commissie De Wit, zijn ze in de VS alweer stappen verder.

Tony Hayward, jawel de (ook) ’veelgeplaagd’ CEO van BP, mag donderdag a.s. voor de Congress of the United States, House of Representative Committee on Energy and Commerce verschijnen: ‘We are looking forward to your testimony before the Subcommittee on Oversight and Investigations on Thursday, June 17, 2010, about the causes of the blowout of the Macondo well and the ongoing oil spill disaster in the Gulf of Mexico.’ is de uitnodiging in de brief die de CEC gisteren aan BP’s CEO verzond n.a.v. de meer recente olieramp in de Golf van Mexico. (nb; ‘meer recent’ dan onze financiële crisis.)

‘We are looking forward’, zoiets als ‘Wij zien er naar uit, naar uw bezoek!’. Ik geloof het graag.

Niet alleen de snelheid van handelen is bewonderswaardig, ook het feit dat de FBI weer tal van openhartige e-mail berichten boven tafel heeft gekregen (nb; eerder deden zij dat o.m. bij NASA & bij Goldman Sachs).

E-mails waaruit o.m. blijkt dat 6 dagen voor de ramp één van de verantwoordelijk ingenieurs de boorplek een “Nachtmerrie” noemde…. hoe waar zijn voorspelling nu.

Verder blijkt uit deze van oorsprong interne berichten dat na de ramp BP’s 1e focus lag bij het drukken van de kosten om daarna pas aandacht te gaan besteden aan de milieuramp die volgde. Dat scoort geen punten bij de CEC. 

Om nu te stellen dat wij ook een ‘FBI’ dienen te installeren gaat wat ver. Toch ben ik benieuwd naar de interne communicatie voorgafgaand aan onze crisis, tijdens de crisis maar ook na de crisis binnen onze banken. Waarschijnlijk is dat ook smullen maar zouden die e-mails hier ook boven tafel komen?…..

deze keer gaat mijn bijdrage naar Jan-Kees

Op het 1e gezicht? Weinig. Feit blijft dat iedere Nederlander in januari 2011 een blauwe envelop op de deurmat krijgt met daarin een virtuele aanslag van € 1.750,-. Voor ons hier, op mijn woonadres, betekent dit een bedrag van € 8.750,- Dat bedrag kan je dus ook beter besteden aan je 2011 vakantie bijv., of aan je woning, of aan je pensioen, of aan goede doelen, of aan ….. maar toch niet om in problemen geraakte banken te redden?!@%$#&

Nu heeft de Amerikaanse ’ooit prestigieuze & nu in faillissement verkerende investeringsbank’ LEHMAN Bros. direct weinig invloed op gehad, op onze € 1.750 pp, maar indirect wel! Al was het maar omdat het handelen van de LEHMAN top Strategisch voorbeeldgedrag werd voor andere bankiers; zie bijv. FORTIS’ Votron.

Het rapport dat examiner Anton R. Valukas opmaakte van het LEHMAN Bros debakel, geeft ons al een aardig inkijkje in dat wat wij kunnen verwachten van het steeds uitgestelde DSB rapport én van uit de uitkomsten uit een, mogelijke (…), parlementaire enquête naar het handelen van onze (investerings)banken.

De Amerikanen weten nu i.i.g. waar hun persoonlijke verplichting naar toe is gegaan. Hun persoonlijke aanslag voor het herstel van de Financiële Crisis bedraagt in 2011 ca. $ 10.000; ‘baas boven baas’, dus.

Het is een dik rapport dat Valukas nu publiceert, ruim 2.200 pagina’s, maar het geeft je daarmee een aardig inkijkje in de op- & neergang van een ooit gerenommeerd financieel speler.

Het rapport laat je zien waar het fout ging & dat blijkt toch vooral ingegeven te zijn door graaigedrag. Of, anders gezegd: – niet weten waar je met al die winsten naar toe moet, dus je verdeelt het maar onder je (eigen!) armen; – & op enig moment er écht van overtuigd zijn dat je over water loopt, dat alles wat je in handen krijgt ook écht in Goud verandert! Niet dus. Je houdt jezelf voor de gek & anderen ook! Zo blijkt.

Na jaren van aanhoudend succes & groei, met signalen uit de markt dat dit zeer waarschijnlijk ook nimmer meer zou stoppen, besloot de Directie van LEHMAN in 2006 tot een ingrijpende Strategie wijziging. Valukas: “In 2006, Lehman made a significant change in its business strategy from a lower risk brokerage model to a higher risk, capital‐intensive banking model.” De oprichters draaiden zich om in hun graf.

Al vrij snel na dit ingrijpende besluit kreeg de LEHMAN Top in de smiezen dat deze wijziging toch geen handige zet was geweest. Voorafgaand aan een Bestuurs bijeenkomst van 20 maart 2007 ontvingen de controllers die een presentatie zouden geven aan de Top over hun zorgelijke bevindingen, het volgende bericht: “Board is not sophisticated around subprime market – Joe (nb; Joe Gregory, toenmalig CEO) doesn’t want too much detail. He wants to candidly talk about the risks to Lehman but be optimistic and constructive – talk about the opportunities that this market creates and how we are uniquely positioned to take advantage of them.” Kortom: ‘zij hebben er weinig verstand van, maak er maar een mooi verhaal van dan komt het allemaal goed’; window dressing. LEHMAN is natuurlijk de enige organisatie waar i.d. gebeurt, toch?

Was het maar bij deze ene vergadering gebleven, een vergadering waarin de echte feiten niet boven tafel kwamen; maar helaas. Valukas: “Lehman had a series of Board meetings in the fall of 2007. At these meetings, Lehman’s management continued to report on the firm’s elevated risk profile and concentration of real estate and leveraged loan risk, but did not present the Board with additional negative information concerning the firm’s risk and liquidity profile.”

Opmerkelijk trouwens dat de bij de vergaderingen aanwezige Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen niet ingreep, niet doorhad dat zij voor de gek werden gehouden. Vraag is dan ook: hielden zij niet op een gezonde, objectieve wijze afstand van het Management? Waren zij misschien te veel vriend geworden van het Management? Maar ja, ook i.d. gebeurt alleen bij LEHMAN; toch??

2.200 pagina’s verder maakt Valukas met het LEHMAN rapport pijnlijk duidelijk dat het handelen van enkelen een enorme invloed kan hebben op het leven van velen. (nb; zelf zijn die enkelingen er i.i.g., voorlopig, financieel beter op geworden.)

Ofwel: ‘Nimmer in tijden van CRISIS hebben zo weinig mensen zoveel te danken gehad aan zo veel mensen.’ (nb; vrij naar Winston Churchill’s: “Never in the field of human conflict was so much owed by so many to so few.”)

& nu weer snel opstaan!

In Het FD schrijft Bert van Kalles vanochtend het artikel ‘Haagse raderwerk valt stil bij crisis’. Nu ‘Balkenende IV’ is gevallen stelt Van Kalles dat er afbreuk wordt gedaan aan de volgende dossiers: AOW, naar 67; Files, km heffing; Crisis, herstelwet; Tekort, bezuinigingen en Zorg, marktwerking. Inderdaad, de kans is groot dat we bij een nieuw kabinet met deze dossiers weer van vooraf aan beginnen. (Overigens, opmerkelijk dat hier ’Uruzgan’ ontbreekt, ook dat dossier kan m.i. nu niet ‘zo maar’ worden gesloten…..)

Toch is er zeker iets positiefs te melden bij de val van dit kabinet: in een volgend kabinet kan(!) nu eindelijk eens het dossier Kenniseconomie Hoog op de agenda komen staan! Het zal nodig zijn…..

Ondanks diverse oproepen van NL CEO’s aan de verschillende kabinetten ‘Balkenende’ om nu eindelijk eens ‘als idioten te gaan investeren in de Kennis Economie’, kwamen Balkenende c.s. niet veel verder dan met het plan voor een Mid-Term Leerrecht van 2 jaar….

‘Balkenende’ vergat blijkbaar kennis te nemen van INSEAD’s rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe”; een gemiste kans. O.m. de Britten deden dat wel. Zij plaatsen Kennis Hoog op de agenda, lees ”Towards Ambition 2020: skills, jobs, growth”.

Beide rapporten kunnen interessante leesstof zijn voor de leden van het volgende kabinet.

Het is alleen jammer dat ‘slechts’ D66 de Kennis Economie explicitiet in het programma heeft opgenomen. & Ondanks de te verwachten groei van D66, is het nog maar de vraag of zij het kabinet halen…..

Inderdaad: Slimmer Werken .....

2010 is het jaar ‘van na de crisis’, althans daar gaan we nu van uit. We hopen dat we met 2008/2009 het ergste hebben gehad. De toekomst zal het ons leren. Hoe dan ook, met 2010 beginnen we aan nieuwe uitdagingen! Om die uitdagingen tot een succes te maken gaan we Slimmer Werken! Slimmer Werken dan dat we dit voor de crisis deden, het zal nodig zijn.

Willen we vanaf nu slimmer gaan werken dan is het handig als we toch leren van het verleden. Als we leren van de zaken die goed gingen voor en zelfs tijdens de crisis. Zoals de banengroei van 10.000 werkplekken die supermarktketen Sainsbury’s wist te creëren midden in de crisis (zie entry dd 12/11/09). Maar dat zijn de uitzonderingen, dat zijn wellicht de pareltjes.

Een andere positieve zaak is het rapport ‘Who Cares, Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe.’ Een rapport dat INSEAD in april 2009 uitbracht. Niet zozeer de inhoud van het rapport is positief als wel het feit dat INSEAD deze noodkreet voor de Europese kenniseconomie onder de aandacht brengt.

(veel) Meer valt er (wellicht) te leren van zaken die minder goed gingen of zaken /ondernemingen die zelfs helemaal faalden. ‘Zoals daar zijn’: DSB, Scheringa, Wellink, Bos, Balkenende, Tilmant, ING etc. Natuurlijk valt er sowieso te leren van de bankiers in het algemeen. En wat je ook van hen kan zeggen: de Bonus bleef in al dat crisisgeweld en ondanks de maatschappelijke verontwaardiging fier overeind. Standvastigheid noemen we dat…..

Buiten de bankiers waren daar nog leerzame zaken zoals de ooit grootste autogigant GM en zelfs het luxemerk Porsche ontkwam niet aan (familie)problemen.  Een vreemde eend in de bijt is hier wellicht de Amsterdamse Noord-Zuid Lijn maar ook die kreeg de volle aandacht en dat zal ook wel niet voor het laatst zijn geweest.

Plots was daar de Mexicaanse Griep, zo snel als die opkwam leek die ook weer verdwenen. Het was in ieder geval een afleiding van alle mogelijke financiële ellende. Wat je jezelf nu kan afvragen: zou de Mexicaanse Griep er ook zijn geweest als we niet waren getroffen door de crisis?

De crisis bracht ook andere aandachtsgebieden aan het licht zoals: de vergrijzing en de uitdagingen die dit met zich meebrengt. Ook aandacht voor diversiteit in al zijn vormen, nodig voor het in stand houden van ons welzijn. Eind 2009 bestond de beroepsbevolking in de VS voor 51% uit vrouwen; een cruciaal moment.

MVO kreeg aandacht o.m. met de film ‘The Age of Stupid’. Toch lijkt het echte belang van MVO aan ons voorbij te gaan en da’s niet slim. Kijk ook eens naar Yann Arthus Bertrand’s HOME a reflection of human behaviour, een film die in mei verscheen; indrukwekkend. Overigens, de link naar HOME laat direct zien dat dit 4^e e-boek in de ManagementPro reeks ook links kent naar filmpjes!

Dit is het voorwoord in het vandaag verschenen boek ‘ManagementPro: Slimmer Werken!’. Het is (alweer) het 4e boek in de ManagementPro reeks.

Het boek is zowel softcover als e-book te bestellen in deze virtuele boekwinkel.

FF in mijn kristallen bol kijken

Wellicht de meest opmerkelijke / meest eerlijke (…) uitspraak gisteren, op de 1e dag van de ‘verhoren’ door de Commissie De Wit, kwam van Coen Teulings directeur van het Centraal Plan Bureau. Iets meer dan 1 jaar geleden voorspelde Teulings ons het sombere bericht: ‘Krimp van 3/4%  met mogelijk 600.000 werklozen tot gevolg.’ Teulings vulde dit nog aan met: ‘Dit is Once in a Lifetime.’, ‘Nog nooit meegemaakt.’, ‘Hoop ook dit niet nog eens mee te maken.’ Ik noemde hem toen ‘een ras voorspeller’ omdat hij voor zichzelf de ‘crisis’ al helemaal had doorleefd; een cruciale voorwaarde voor een voorspeller zie Nostradamus.

Geconfronteerd gisteren met dat wat er in het afgelopen jaar nu werkelijk is gebeurd, reageerde Teulings met de opmerking dat niets zo lastig te voorspellen is als de voorspelling zelf…. Hoe waar.

Maar hoe dan wel? Je wil graag een Strategisch Plan maken en in dat Plan past toch enige mate van ‘voorspelling’? Hoe dit op te pakken? Enkele tips.

In zijn artikel ‘Predicting the Unpredictable’ wijst Eric Boabeau ons op 3 ‘simpele’ uitgangspunten: “First, emergent phenomena can be unpredictable and often counterintuitive. (tegen je intuïtie in gaan dus, bij opkomende verschijnselen, zoals hier de ‘crisis’) Second, a seemingly minor change in what we do individually within a group can radically alter our collective behavior.(dat klopt, na de voorspelling van Teulings in december 2008, met naast zich een sombere Balkenende, waren we allemaal van slag en namen we niet goed doordachte maatregelen zoals de steun aan de Financiële Sector) Third, a logical link does not necessarily exist between our individual actions and the resulting emergent phenomenon. (ook dat klopt, zie de noodzaak voor Commissie De Wit)” 

Aanvullend lezen we nog een tip in het artikel When Crowds Aren’t Wise (……) van Cass R. Sunstein: kom je er alleen niet uit, zoek dan het collectief op! “Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response “wins,” and each person is more likely than not to be correct. Social scientists have extended Condorcet’s theorem to questions having more than two possible answers. If people—workers, managers, customers—are more likely to choose the right answer than any of the wrong ones, then the plurality’s answer is highly likely to be right if the group is large enough.” Zullen we het referendum maar gaan invoeren?

Aanvullend adviseer ik je nog om kennis te nemen van de fenomenen: De Zwarte Zwaan en het Halo Effect. Suc6 met je voorspellingen, want wat je ook doet: blijf toch vooral voorspellen!!!

als verantwoordelijke ook eenvoudig te traceren

“De Wereldwijde Financiële CRISIS van de laatste 2 jaren heeft een niet eerder vertoond debat op gang gebracht over de rol van managers…..  …. While discussions about managerial performance, CEO pay, and the role of boards have been fierce, scant attention has been paid to managers’ responsibilities.

For the past 33 years, I have ended all my MBA and executive education courses by sharing with participants my perspective on how they can become responsible managers. I acknowledge that they will be successful in terms of income, social status, and influence, but caution that managers must remember that they are the custodians of society’s most powerful institutions. They must therefore hold themselves to a higher standard. Managers must strive to achieve success with responsibility.

My remarks are intended to serve as a spur for people to reexamine their values before they plunge into their daily work routines. Take a minute to study them:”

• Understand the importance of nonconformity. Leadership is about change, hope, and the future. Leaders have to venture into uncharted territory, so they must be able to handle intellectual solitude and ambiguity.
• Display a commitment to learning and developing yourself. Leaders must invest in themselves. If you aren’t educated, you can’t help the uneducated; if you are sick, you can’t minister to the sick; if you are poor, you can’t help the poor.
• Develop the ability to put personal performance in perspective. Over a long career, you will experience both success and failure. Humility in success and courage in failure are hallmarks of a good leader.
• Be ready to invest in developing other people. Be unstinting in helping your colleagues realize their full potential.
• Learn to relate to those who are less fortunate. Good leaders are inclusive, even though that isn’t easy. Most societies have dealt with differences by avoiding or eliminating them; few assimilate those who aren’t like them.
• Be concerned about due process. People seek fairness—not favors. They want to be heard. They often don’t even mind if decisions don’t go their way as long as the process is fair and transparent.
• Realize the importance of loyalty to organization, profession, community, society, and, above all, family. Most of our achievements would be impossible without our families’ support.
• Assume responsibility for outcomes as well as for the processes and people you work with. How you achieve results will shape the kind of person you become.
• Remember that you are part of a very privileged few. That’s your strength, but it’s also a cross you carry. Balance achievement with compassion and learning with understanding.
• Expect to be judged by what you do and how well you do it—not by what you say you want to do. However, the bias toward action must be balanced by empathy and caring for other people.
• Be conscious of the part you play. Be concerned about the problems of the poor and the disabled, accept human weaknesses, laugh at yourself—and avoid the temptation to play God. Leadership is about self-awareness, recognizing your failings, and developing modesty, humility, and humanity.

Every year, I revisit my notes about the responsible manager, which I first jotted down in 1977. The world has changed a lot since then, but I haven’t found it necessary to change a word of my lecture. Indeed, the message is more relevant today than ever.”

Deze column, The Responsible Manager, schrijft C.K. Prahalad in de januari/februari 2010 uitgave van de Harvard Business Review. De betekenis daarvan voor (nieuwe?) managementinzichten in 2010 vind ik meer dan ‘ruim voldoende’ zinvol, ik ben dan ook zo vrij om CK’s column hier integraal te plaatsen. (nb; voor wie dit nog niet weet: ook grote tekstblokken zijn eenvoudig te vertalen met de Translator van Google)

Ik wens u een meer dan Prettige Jaarwisseling.

M.n. de flexibiliteit van de ZP-er, de wijze waarop de ZP-er zijn-haar kennis up-to-date houdt & het Commitment aan het werk wat logischerwijs aan de ZP-er verbonden lijkt, blijken unieke KPI’s te zijn voor de organisaties die hen (kunnen) inhuren 

“Individuele kennis wordt steeds belangrijker voor de productiviteit van organisaties en deze kennisintensieve arbeid wordt door de vergrijzing schaarser. Dit betekent dat het individu machtiger wordt binnen het geheel van de organisatie.” het rapport citeert hier onderzoeker Arjen van den Born.

Het rapport breekt een lans voor de ZP-er, de zelfstandige professional. Het blijkt dat m.n. het hebben van een flexibele schil relatief veel organisaties door de huidige ‘CRISIS’ helpt; overigens, lang niet altijd  in het voordeel c.q. het belang van de ZP-er….. 

De onderzoekers vragen zich dan ook af: “‘Wat is een bedrijf?’ Misschien is het beter te vragen: ‘Wat is het verschil tussen een project en een bedrijf?’” Ja, wat is c.q. wat wordt het verschil?

Het rapport stelt dat we met de ZP-er, feitelijk met de free-agent, teruggaan naar de Middeleeuwen: ”De Middeleeuwen waren eigenlijk de bloeiperiode van de ‘free agents’. Beroepsgroepen waren duidelijk gedefinieerd (looiers,kuipers, timmerlieden, metselaars, chirurgijns, enzovoort) en hadden ieder hun eigen opleidingsprogramma, carrièreperspectieven (leerling, gezel, meester), kwaliteitswaarborgen en ‘codes of conduct’. De markt was dominant in de organisatie van goederen en diensten en geen enkele specialist ontkwam aan de tucht van de markt. (….) Wat de ZP’er betreft, hebben we te maken met een 21ste eeuw-variant van de middeleeuwse meesters.”

Het rapport noemt de ZP-er een ‘Zelfbewuste Professional’: ”We leven in een veranderende samenleving. Medewerkers worden zelfbewuster en vragen van de werkgever om aandacht te geven voor andere levensdomeinen (woon- en leefomgeving, arbeid, vrijetijdsbesteding, lichamelijke en geestelijke gezondheid, sociale contacten, inkomen, persoonlijke levensstijl en zingeving.
De ‘negen tot vijf- mentaliteit’ is voorbij, mensen willen werk en privé beter combineren. Zeker in tijden van schaarste zullen veel werkgevers aan deze balans tussen werk en privé tegemoet willen komen. En de ‘generatie Y’, is opgevoed met het hebben van een eigen mening en houdt een baan zolang ze het leuk vinden. Meer mensen willen onafhankelijkheid en flexibiliteit en kiezen daarom voor een bestaan als Z(Z)P’er.” Mee eens, toch zal het m.i. nog een generatie duren voordat dit free agent fenomeen echt een (grote) vlucht gaat nemen.

Het rapport biedt meer zoals de ’4 Wereldbeelden’ of toekomstscenario’s. Opmerkelijk daarbij is wel dat er een sterke overeenkomst is met de 4 Scenario’s die McKinsey een jaar geleden ‘het licht deed zien’: 4 Scenario’s na 2008. Maar da’s voor deze keer, met de positieve boodschap voor de ZP-er, niet erg.

Op een uur afstand van het vliegveld ligt Varsseveld. Nog niet eens zo heel lang geleden waren er plannen om daar het Guus Hiddink Museum te stichten. Doel: “Duizenden Koreanen naar de Achterhoek en Twente te lokken”.  Resultaat: Omzet. Mooi plan, voor zo’n plan is een (internationaal) vliegveld dat dicht in de buurt ligt dan héél handig.

Van het Museum is het er niet gekomen, maar dat kan ook niet anders: de infrastructuur om die toestroom Aziaten te ontvangen ontbreekt. Nog wel…..

We zitten in een ‘CRISIS’ en de signalen voor de nabije toekomst zijn nu al duidelijk: na de ‘CRISIS’ is het economische bed opgeschud en zal het economische machtsblok verschoven zijn richting Azië met als kernspelers in 1e instantie China en vervolgens India. Korea is dan één van de landen in die regio die hiervan de vruchten plukt. Japan zal ook niet geheel ongelukkig zijn met deze ontwikkeling.

Los daarvan: economische groei, ondanks de wereldwijde financiële malaise groeit de economie van China met 10%/jaar, heeft als 1 van de kenmerkende gevolgen: toerisme! Inwoners beschikken plots over besteedbaar inkomen en daarmee kun je o.m. de Wereld verkennen. Voor de bemiddelde Chinees is het nu nog een nadeel dat zijn Overheid slechts groepsvisa verstrekt maar ook dat Beleid zal zich veranderen.

Het huidige beeld laat zien dat de Chinezen die tijdens hun Europese Tour ons land bezoeken 1,6 dag in ons land verblijven & als zij dat doen dan kijken ze vooral naar klompen, tulpen en molens, kopen ze diamanten en eten ze traditioneel. Dat leert ons de Nam-Tin Index.

Toerisme zou de komende decannia ‘zo maar’ de voor ons meest essentiële lokale economische activiteit kunnen worden. Als er dan procentueel, in hoofden van de bevolking, net zoveel Chinezen naar ons land komen als dat de Amerikanen dat deden in betere tijden, dan hebben we forse uitdagingen.

Zo kan dan een extra internationaal vliegveld, in de regio Twente bijv., handig zijn want weet: uitdagingen van dit kaliber kunnen fors Rendement opleveren & op zijn minst bijdragen aan het handhaven van ons welzijn.

(Nb; de Raad lijkt i.i.g. een 1e poging te ondernemen).

Deze Missie is afkomstig van het Hopenhagen initiatief. Het is een Hoop op een betere wereld. Mooi initiatief, vind ik. Maar is het ook reëel te veronderstellen dat deze Hope ook maar ‘iets’ uithaalt? Twijfelachtig, vermoed ik.

Nog 12 dagen & dan vindt de United Nations Climate Change Conference plaats in het Deense Kopenhagen. De bedoeling is, natuurlijk, om daar nu eens te komen tot ingrijpende maatregelen m.b.t. ons milieu. Ook al zag het er eerst niet naar uit maar uiteindelijk maakten China en de VS vorige week bekend dat als het aan hen ligt er op zijn minst ‘iets’ wordt bereikt in Kopenhagen. Mooi, maar toch zijn er in Kopenhagen meer landen bij betrokken & allemaal willen ze een opkomende economie onder zo min mogelijk regels.

Zelfs onze milieuminister Jacqueline Cramer heeft niet veel vertrouwen in een goed resultaat. In het FD meldt zij dat ze met haar ‘gideonsbende’ afreist naar de Conferentie. I.i.g. tekenen van strijdbaarheid maar of het ook constructief is, zo’n opstelling?

Misschien helpt het als we Al Gore nog eens afstoffen?

Laten we even kijken naar de opmerkingen van Mintzberg: “Ever since the distinction was made between leadership and management — leadership somehow being the important stuff and management being what surgeons call the scut work — attention focused on leadership. My view is that management without leadership is disheartening or discouraging. And leadership without management is disconnected, because if you lead without managing, you don’t know what’s going on. It’s management that connects you to what’s going on. We can make the distinction between leadership and management conceptually, but in practice I don’t think we should.”

Management zonder Leiderschap is harteloos en ontmoedigend, Leiderschap zonder Management is stuurloos. Da’s een interessante samenvatting; vind ik.

In zijn boek besteedt Mintzberg aandacht aan het voorbeeldgedrag van Top Managers & hun invloed op het Midden Kader. Zo zal bij een goede combinatie van Leiderschap & Management in de CEO leiden tot een boven-zichzelf-uitstijgend Midden Kader. Ontbreekt dat verband echter dan zal dat Midden Kader in tijden van ‘crisis’ alsvolgt handelen: ‘That means don’t stick your neck out; don’t come to anybody’s attention. Just do your job, put your head down and hope for the best.’

& Dat alles terwijl recent onderzoek laat zien dat 70% van de managers niet eens een manager wil zijn….. Hoe zit dat eigenlijk met u?