Zelfregulerende teams, teams die zichzelf (kunnen) sturen, hoe oud is die term al niet? Mij lijkt het decennia geleden dat we die term voor het eerst gebruikten om teams ‘in beweging’ te kunnen krijgen. De laatste tijd hoor je er niets meer over & dat ondanks dat medewerkers allemaal al eens op een assertiviteitstraining zijn geweest. Het lijkt wel of ie in de mottenballen is verdwenen, het zelfsturende of zelfregulerende team. Daarom halen we ‘m nu weer uit de kast: ‘Zelfregulerende teams’. Je kan er veel profijt van hebben, dat leert het voorbeeld van The Bank of New Zealand.

Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn. 

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Lees verder…

“Mijn generatie heeft het helemaal gehad met jullie.

Iedere dag zie ik het Gat tussen hoe jullie en hoe wij onze Wereld zien, en dat wat wij er van vinden, Groter worden. Ik denk dat we onoverbrugbare verschillen hebben.

Jullie wilden grote, luie ‘ondernemingen’. Wij willen kleine, responsieve, micro bedrijvigheid.

Jullie maakten van Politiek een Vies Woord. Wij willen een authentieke, echte democratie; overal.

Jullie wilden financieel fundamentalisme. We willen een economie die helder en duidelijk is voor mensen, niet alleen voor banken.

Jullie wilden aandeelhouderswaarde, gecreëerd door harde CEO’s. We willen echte waarde creatie, gecreëerd door mensen met karakter, waardigheid en moed.

Jullie wilden een onzichtbare hand in het spel, het werd een digitale hand. De huidige financiële markten zijn virtuele plaatsen waar de handel letterlijk door robots gebeurt. Wij willen een zichtbare handdruk: om te vertrouwen en om vertrouwd te kunnen worden. 

Jullie wilden nog snellere groei. Wij willen het tempo vertragen, zodat we Beter kunnen worden.

Het interesseerde jullie niet welke gemeenschappen omvielen of welke levens werden verwoest. Wij willen een tij waarop alle boten kunnen varen.

Jullie zagen Leven als een Big Mac: McVilla’s, Hummers en natuurlijk McEten & McDrinken. We willen het Leven terugbrengen in het leven.

Jullie wilden luxe resorts en afgescheiden woonwijken. Wij willen een authentieke gemeenschap.

Jullie wilden meer geld, meer krediet, meer ruimte op je credit card om in rap tempo te kunnen consumeren. Wij willen uitblinken door iets Wezenlijks toe te voegen, zaken die er echt toe doen.

Jullie maakten materie tot iets Heiligs: jullie verkochten juist die dingen die ons mensen Groot maakten in ruil voor rommel en troep. Wij zijn niet te koop: opieuw leren wij die dingen te doen die écht waardevol zijn.”

Ik weet niet hoe het met u is, maar als lid van die ‘oudere generatie’ voel ik me aangesproken.

Deze tekst houdt nog niet op. Het is een gedeeltelijke vertaling van The Generation M Manifesto gepubliceerd door Umair Hague. Umair is één van die vertegenwoordigers van de Nieuwe, Jonge  Generatie die duidelijk maakt dat zij het héél anders voor hebben met onze Wereld, met onze Politiek, met onze Economie. Een prijzenswaardige (r)evolutie…….

Weerstand tegen Verandering, het zou je als organisatie kunnen overkomen, zeker in deze onzekere tijden. Weerstand van je medewerkers, van je klanten, van je aandeelhouders, van je financier, van de Overheid, zelfs van je managers! ‘Wat kunnen we er tegen doen?’ is dan een reële vraag. Maar eerst is het handig om antwoord te krijgen op de vraag: ‘Welk gedrag is te definiëren als weerstand?’

Dat iemand vragen gaat stellen als je midden in je betoog zit over de a.s. (organisatie) Verandering, kan door u als inleider al als een 1e teken van Verzet, van Weerstand worden opgepakt! ‘Hem spreek ik er zo dadelijk na deze bijeenkomst nog eens even op aan, op dit recalcitrante gedrag!’ Terwijl het hier, wellicht, toch maar om een eenvoudige vraag ging. Een vraag gesteld om het door u geschetste beeld helder te krijgen.

In de 2e helft van de vorige eeuw werden stakingen gezien als hét teken van Weerstand tegen Verandering. Omdat dit nauwelijks meer gebeurt, stakingen, hebben ook managers hun grenzen verlegd en menen ze dus veel sneller Weerstand te herkennen.

Dat terwijl diezelfde manager tekenen van Weerstand in het Eigen(!) Gedrag nauwelijks lijkt te erkennen…… Lees verder…

10 jaar geleden schreven William Oncken & David Wass het artikel ‘Management Time, Who’s Got the Monkey?‘. Het artikel is inmiddels een echte HBR Classic & kan met groot gemak nu, in tijden van CRISIS, weer uit de kast worden gehaald. (nb; alleen al een gevoel van ‘CRISIS’ belemmert mensen in hun handelen)

Het artikel beschrijft enkele essentiële managementtaken  namelijk: taken toewijzen, verantwoordelijkheden delegeren en resultaten controleren. Dit lijkt allemaal heel eenvoudig toch zijn er nog voldoende medewerkers die hierin niet volledig meegaan, misschien zelfs de boel frustreren & voor dat je het weet loop je als manager overal zelf achteraan & wat dan te doen?

Lees verder…