Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn.

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Het voorbeeld dat ik hier aanhaal komt uit Gary Hamel’s ‘Management 2.0′ blog van eerder deze maand Unshackling Employees, Bevrijd de Medewerker.

Wat het voor mij interessant maakt dat is het door Hamel aangehaalde voorbeeld van een Bank, want als er 1 bedrijfstak is die volgens interne normen Streng Gereguleerd is dan is het wel: een bank! Tijd voor allerlei frivoliteiten zoals zelfregulerende teams is er niet: de Regels dienen ten alle tijden gehandhaafd te blijven & niets anders dan de Regels! Pas op dat moment is de Bank in Control. Klinkt goed, maar de laatste tijd deden we toch andere ervaringen op …….

Het experiment van Sue Eden werd al snel gevolgd door collegae van andere kantoren & Bayliss stond dit toe want hij hoorde positieve signalen van BNZ klanten: zij waren Tevreden! Tot de openingstijden behoorde zelfs openstellingen op zondag! Dat was nooit eerder voorgekomen. Maar: op dat moment, bij zoveel succes, kregen de controllers op het hoofdkantoor er lucht van, lucht van deze frivoliteit. Zij dreigden vervolgens het alom bekende spaak in het wiel te worden: ‘Niet zo snel!’

Uiteindelijk, nadat er water bij de wijn was gedaan (nb; medewerkers werden er door Bayliss nog eens opgewezen om goed op de veiligheidsregels te letten!), ging het hoofdkantoor schoorvoetend accoord. “What everyone learned,” zei Blair Vernon, BNZ’s General Manager of Marketing, daar vervolgens over ”is that when you treat people like adults, they act like adults.” Ergo: een zelfregulerend team bestaat uit volwassenen, ‘t is fijn.

Interessant is hier nog:

• het commentaar dat MIT Sloan geeft: “One of the challenges to successful management or process innovation in an existing business is the array of organizational structures that are designed to keep current processes running smoothly - and, as a result, may resist changes.” Als organisatie leg je je medewerkers regels op om de processen soepeler te laten verlopen, maar juist die regels blokkeren Verandering.
• de reactie van BNZ’s medewerkers, op de vraag ‘Waarom werk je graag bij the Bank of New Zealand?” antwoordt Raewyn Voice: “I’m better off at BNZ because I have the flexibility of being able to treat my store as my own business but also have the support of the company.” De kern van een Zelfregulerend Team, toch?

Daarom Bevrijd uw medewerkers of Unleash Hell in uw organisatie. De beslissing is aan u.

====================

170611 In The MIX publiceert Gary Hamel de entry Unshackling Employees, ook over BNZ.

Iedere dag zie ik het Gat tussen hoe jullie en hoe wij onze Wereld zien, en dat wat wij er van vinden, Groter worden. Ik denk dat we onoverbrugbare verschillen hebben.

Jullie wilden grote, luie ‘ondernemingen’. Wij willen kleine, responsieve, micro bedrijvigheid.

Jullie maakten van Politiek een Vies Woord. Wij willen een authentieke, echte democratie; overal.

Jullie wilden financieel fundamentalisme. We willen een economie die helder en duidelijk is voor mensen, niet alleen voor banken.

Jullie wilden aandeelhouderswaarde, gecreëerd door harde CEO’s. We willen echte waarde creatie, gecreëerd door mensen met karakter, waardigheid en moed.

Jullie wilden een onzichtbare hand in het spel, het werd een digitale hand. De huidige financiële markten zijn virtuele plaatsen waar de handel letterlijk door robots gebeurt. Wij willen een zichtbare handdruk: om te vertrouwen en om vertrouwd te kunnen worden. 

Jullie wilden nog snellere groei. Wij willen het tempo vertragen, zodat we Beter kunnen worden.

Het interesseerde jullie niet welke gemeenschappen omvielen of welke levens werden verwoest. Wij willen een tij waarop alle boten kunnen varen.

Jullie zagen Leven als een Big Mac: McVilla’s, Hummers en natuurlijk McEten & McDrinken. We willen het Leven terugbrengen in het leven.

Jullie wilden luxe resorts en afgescheiden woonwijken. Wij willen een authentieke gemeenschap.

Jullie wilden meer geld, meer krediet, meer ruimte op je credit card om in rap tempo te kunnen consumeren. Wij willen uitblinken door iets Wezenlijks toe te voegen, zaken die er echt toe doen.

Jullie maakten materie tot iets Heiligs: jullie verkochten juist die dingen die ons mensen Groot maakten in ruil voor rommel en troep. Wij zijn niet te koop: opieuw leren wij die dingen te doen die écht waardevol zijn.”

Ik weet niet hoe het met u is, maar als lid van die ‘oudere generatie’ voel ik me aangesproken.

Deze tekst houdt nog niet op. Het is een gedeeltelijke vertaling van The Generation M Manifesto gepubliceerd door Umair Hague. Umair is één van die vertegenwoordigers van de Nieuwe, Jonge  Generatie die duidelijk maakt dat zij het héél anders voor hebben met onze Wereld, met onze Politiek, met onze Economie. Een prijzenswaardige (r)evolutie…….

Dat iemand vragen gaat stellen als je midden in je betoog zit over de a.s. (organisatie) Verandering, kan door u als inleider al als een 1e teken van Verzet, van Weerstand worden opgepakt! ‘Hem spreek ik er zo dadelijk na deze bijeenkomst nog eens even op aan, op dit recalcitrante gedrag!’ Terwijl het hier, wellicht, toch maar om een eenvoudige vraag ging. Een vraag gesteld om het door u geschetste beeld helder te krijgen.

In de 2e helft van de vorige eeuw werden stakingen gezien als hét teken van Weerstand tegen Verandering. Omdat dit nauwelijks meer gebeurt, stakingen, hebben ook managers hun grenzen verlegd en menen ze dus veel sneller Weerstand te herkennen.

Dat terwijl diezelfde manager tekenen van Weerstand in het Eigen(!) Gedrag nauwelijks lijkt te erkennen……

Deze maand schrijven Jeffrey & Laurie Ford in de Harvard Business Review het artikel ‘Decoding Resistance to Change’ n.a.v. een onderzoek dat zij uitvoerden onder managers en medewerkers over ‘Weerstand bij Veranderingen’. Wellicht is nog wel de meest verrassende conclusie dat managers zelf vaak ook zo hun twijfels hebben bij de zin en onzin van een a.s. verandering, dat kan natuurlijk. Alleen hebben zij, die managers, daarbij nauwelijks oog voor de signalen die ze zelf uitzenden. Signalen die zij juist heel goed herkennen bij anderen, bij hun medewerkers bijv. De Ford’s:  “When managers themselves exhibit “resistant” behavior, they often rightly don’t see it as such. Indeed, it’s usually a manifestation of a rational, reasonable desire to be heard.”

& Dat is, zo stellen de Ford’s, precies wat de klagers (vaak) ook willen: er is niet direct weerstand bij de voorgestelde verandering, nee ze willen worden gehoord! Helpt het stellen van een vraag je daarbij dan niet, omdat je een bestraffende blijkt krijgt toegeworpen, dan is je volgende stap kritiek leveren bij de koffie automaat. Vervolgens val je demonstratief stil als de baas voorbijkomt, dwarsboom je lopende processen, zet je een kras op de auto van de baas, ga je met z’n allen in staking en bezet je het bedrijfspand. Dit allemaal om: Gehoord te willen worden, om je zorg te uiten, om antwoorden te krijgen. Simpel, toch?

Nu, omdat het in de praktijk toch niet zo simpel blijkt hebben de Ford’s enkele tips:

1. 1. Boost awareness. (Geef antwoord op de vraag ‘waarom?”)
2. 2. Return to purpose. (Blijf bij het Doel van dit alles.)
3. 3. Change the change (Verander het standaard veranderingsproces, zeker als het de laatste keer veel weerstand opriep.)
4. 4. Build participation and engagement (Betrek tegenstanders, maak van hen medestanders.)
5. 5. Complete the past (Zet een punt achterhet verleden, m.n. bij u zelf.)

Feitelijk, zo stellen de Ford’s, zijn vormen van weerstand in de basis(!) allemaal Kansen, je dient dit alleen maar ook zo te willen zien!

Jeffrey & Laurie Ford: “When we pin failure on resistance, we risk overlooking opportunities to strengthen operational outcomes-and to correct our own biases. We also lose credibility in the eyes of change recipients, who may in turn withhold their specialized knowledge and sabotage the success of the change initiative. Resistance, properly understood as feedback, can be an important resource in improving the quality and clarity of the objectives and strategies at the heart of a change proposal. And, properly used, it can enhance the prospects for successful implementation.”

Medewerkers betrekken dus, bij je organisatie & dat dit succesvol kan zijn bleek recent ook uit een Brits onderzoek. Een onderzoek waarbij werd onderzocht waarom organisaties nu écht geïnteresseerd zijn in de mening van hun medewerkers en wanneer medewerkers zich nu eens écht betrokken voelen bij hun organisatie. Kan handig zijn, weerstand weg weten te nemen in deze uitdagende tijden.

Haar resistance is in ieder geval low…..

Het artikel beschrijft enkele essentiële managementtaken  namelijk: taken toewijzen, verantwoordelijkheden delegeren en resultaten controleren. Dit lijkt allemaal heel eenvoudig toch zijn er nog voldoende medewerkers die hierin niet volledig meegaan, misschien zelfs de boel frustreren & voor dat je het weet loop je als manager overal zelf achteraan & wat dan te doen?

Het is alweer enkele jaren geleden dat ik in Roemenië was bij de production plant van een Nederlandse organisatie. Snel werden mij daar 2 zaken-van-belang duidelijk:

• hoog analfabetisme onder de medewerkers
• directe aansturing door de manager was een noodzaak

Het 1e kon redelijk eenvoudig worden opgelost door bij de info verstrekking veel gebruik te maken van symboliek (nb; symbolen als VUUR & VLAM met daar bij een telefoon & ’112′ c.q. een openstaande deur, zijn zelfs internationaal toepasbaar).

Het 2e was intrigerender. Het bleek dat er vanuit de oude communistische doctrine geen enkel zelf-initiatief van de medewerker werd verwacht! Als een machine uitviel omdat er bijv. iets vast zat wat redelijk eenvoudig verwijderd kon worden, dan deden de betrokken medewerkers niets tot dat De Baas verscheen & hen daartoe opdracht gaf. Voor de Nederlandse managers betekende dit dan ook vooral een hands on mentaliteit & managing by walking around. Want zo’n doctrine, die krijg je er niet zo snel uit.

Tijden van CRISIS kunnen het zelf initiatief danig in de weg zitten, zeker als je net enkele, nu oud-,collegae door de poort zag vertrekken.

Oncken & Wass daarover:

“Within an organization, there are five degrees of initiative available to a manager. Moving from the lowest degree to the highest, they are:

1. waiting to be told

2. asking what to do

3. making a recommendation, then taking the recommended action

4. taking action, but advising others at once

5. acting on one’s own, then routinely reporting it to others.”

Medewerkers blijven nu vooral hangen in ’1′ &  ’2′; ze zien Spoken! Wat te doen?

“When you’re dealing with subordinates’ monkeys, make your minimal expectations clear: tell them they’re not allowed to use options 1 and 2. Each time a subordinate comes into your office to discuss one of his monkeys, make sure he leaves with a clear understanding of the level of initiative you’re expecting from him. Also, try to observe the following advice about monkeys:

• Eliminate some monkeys if your team has more than it can realistically handle. 

• Limit your involvement with a subordinate’s monkey to no more than 15 minutes at a time.

•  Make appointments to deal with monkeys. When you try to address them on an ad hoc basis-for example, when you pass a subordinate in the hallway-you don’t convey the proper seriousness.

• Agree on a date when the subordinate reports back on the progress he’s made on each action item generated at the last meeting.”

Empowerment noemen we dat ook wel. Handig, zulke tips als het ff tegenzit & het CRISIS spook ‘door de organisatie waart’; Who’s Got the Monkey?’.