Het kan zelfs ijskoud zijn aan de Top…. Maar eerst even een quizz: als een aantal mensen, zeg 12, samen besluit om een huis te gaan bouwen is dat huis dan: (a) sneller gebouwd, (b) duurt het langer voordat het gereed is of (c) wordt het huis helemaal niet afgebouwd? Deze vraag stelt J. Richard Hackman in zijn boek Leading Teams.*

De 12 mensen in deze quizz staan metafoor voor het Bestuur van het, zeker v.w.b. leiderschap, veel geplaagde KPN. Leek het er eerst nog (sterk) op dat Ad Scheepbouwer het bestuurspluche helemaal niet wilde verlaten, waarmee de culturele sfeer voor langer tijd werd bepaald, is nu zijn opvolger Eelco Blok meer bezig met zijn team dan met de Strategie van zijn organisatie.

In een commentaar merkt The New York Times vanochtend op: “A business executive who became the first woman to be appointed chief financial officer of a large Dutch company resigned on Tuesday, citing a dispute over a management reorganization at her employer, the phone operator KPN.” & Daarmee indirect ‘diversiteit’ ook tot een hot topic voor Blok maakt.

Hoe komen we hier uit?

Beter nog, natuurlijk: hoe komt de RvB van KPN hier uit? Een paar tips.

Het vertrek betreft hier CFO Carla Smits-Nusteling. Carla vertrekt op een bijzonder positieve manier: ze doet afstand van de vertrekpremie waarop ze recht heeft; een mooi gebaar dat nu helaas door de leiderschap-hectiek aan de aandacht ontsnapt. (nb; je vraagt je toch af of een mannelijk collega dat ook zou hebben gedaan…..)

‘Verschil van inzicht’ is een vaak gehoorde reden waarom Besturen, DT’s, MT’s uit elkaar vallen. Alleen, sta je nu voor een (ingrijpende) Strategische wijziging van je organisatie, dan kun je zoiets als CEO niet gebruiken.

Grappig (sic.) is dat (al) in 1999 Dan Ciampa en Michael Watkins voorspelden wat Eelco Blok nu overkomt. Zij schreven toen het HBR artikel The Successor’s Dilemma: “At first the successor dazzles. He launches impressive strategic initiatives, some that yield surprisingly fast results, and he deploys managerial practices that get work done more effectively than ever. The CEO and the board congratulate themselves for their wise choice. Slowly but surely, however, the star’s brilliance begins to dim. His take-charge approach starts to alienate the CEO and key members of the senior management team. Then it offends them outright. Soon, his initiatives are resisted, and some are even blocked altogether.” lezen we (al) in de 2e alinea. Jezelf een beetje voorbereiden op je nieuwe uitdaging kan ook geen kwaad…..

Ook al geruime tijd voordat Blok aan zijn opvolging begon schreven Lynda Gratton en Tamara J. Erickson het HBR artikel Eight Ways to Build Collaborative Teams, ook handig om voor je nieuwe leidinggevende uitdaging nog ff te lezen. De 8 voorgestelde Manieren zijn:

1. “Investing in signature relationship practices.
2. Modeling collaborative behavior.
3. Creating a “gift culture.”
4. Ensuring the requisite skills
5. Supporting a strong sense of community.
6. Assigning team leaders that are both task- and relationship-oriented.
7. Building on heritage relationships.
8. Understanding role clarity and task ambiguity.”

KPN lijkt niet op alle 8 punten een voldoende te scoren. Lees voor een toelichting event. ook de entry Samen Werken is Fijn, Samen Kennis Delen is Fijner!

*Het blijft lastig opvolgen & vervolgens een fijn, gecommitteerd team opbouwen. Net zo lastig als het huis dat J. Richard ‘Leading Teams’ Hackman ons wil laten bouwen. Hackman over het (mogelijke) antwoord op zijn quizz: “That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done.

I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it.

Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.”

Opmerkelijk dat i.d. in de praktijk dus nog gebeurt/mislukt terwijl er zoveel studies hebben plaatsgevonden & dat m.n. nog wel bij het ‘team’ van een beursgenoteerde organisatie…..

Geen écht ’goed begin’ 2012, dus.

Tijdens de Kerstborrel komt de Grote Baas naar je toe, je vindt dat direct al Heel Bijzonder, totdat hij vraagt: ‘Van wie van mijn medewerkers bent u de partner?’. Lichtelijk geschokt meld je hem dat je al ruim 2 jaar bij hem in dienst bent…. Let wel, zoiets gebeurt natuurlijk alleen bij andere organisaties, zeker niet bij die van jou.

Deze Grote Baas maakt hier al direct een Dood Zonde want met Stip op Nummer 1 in ons verlanglijstje voor de Kerstman staat: (h)Erkenning en Respect. Die (h)erkenning kan zo letterlijk zijn als de Grote Baas die jou bij je naamt kent, hoe groot zijn medewerkersbestand ook is. Grappig is nu dat software zoals facial recognition de Baas hierbij enorm goed van dienst kan zijn.

Overigens, een baas die zichzelf voorbereidt op de Kerstborrel e.a. evenementen & die tijdens die bijeenkomst ‘fris & fruitig’ blijft, heeft dat allemaal niet nodig. Die is ‘gewoon’ geïnteresseerd in (zijn) mensen, dus die kent hen allemaal, hoe groot hun aantal ook is. M.n. ondernemers van familiebedrijven lijken over die kwaliteit te beschikken.

Wat staat er nog meer op het verlanglijstje van je medewerkers voor 2012 e.v.?

Op nummer 2 van het verlanglijstje staat: Werken voor een Organisatie die je Inspireert. Noem ‘t trots zijn op je werk. Feit is dat als mensen werken voor een organisatie waar zij in geloven, waar de Visie hen aanspreekt en de Missie hen motiveert, dan zullen zij zich (nb; zonder dat ze dat vaak zelf merken…) extra inspannen; zelfs nog los van het salaris wat zij daarvoor ontvangen. Noem ‘t commitment.

Nummer 3: de wens voor een Duidelijke Functieomschrijving. Natuurlijk ontvang je een functiebeschrijving bij je aanstelling. Toch vroeg je jezelf al binnen een week af of die beschrijving ‘de lading wel dekte?’…. Los daarvan: van welke datum is je meest recente functiebeschrijving & zijn er in de tussenperiode geen wijzigingen geweest? Zeg ‘s eerlijk.

Door naar Nummer 4: Flexibele Werkmogelijkheden. Dit is dus ruimer dan uitsluitend flexibele werktijden, een flexibele locatie doet hier ook in mee en een flexibele rol gerelateerd aan je talenten is ook mooi meegenomen.

Nummer 5: Echte Vrije Tijd en meer mogelijkheden voor het opnemen van Vakantie. Het ‘Nieuwe’ Werken lijkt zo langzamerhand te zijn vertaald in ‘meer doen in minder tijd’, zoals: mannen & vrouwen die tot laat in de avond whatsapp-en e.d. Iets waarmee zij nog maar een paar jaar geleden na 17.00u zouden zijn gestopt. Het is het verlangen naar een betere Work-Life Balance.

Nummer 6: Flexibele Beloning. Geen vast pakket van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden & eventuele extraatjes, maar een beloningsvorm die op maat is gemaakt voor de individuele medewerker. Dit is een uitdaging voor menig werkgever, maar het kan(!) zie o.m. W.L. Gore & Associates. De beloning wordt dan aangepast aan de persoonlijke behoeften. Zo zitten niet alle 2-verdieners te wachten op 2 leasebakken voor de deur, maar ja: weigeren van zo’n extra bak doe je ook niet zo snel, zeker niet als er geen redelijk alternatief is.

Op nummer 7: een Gezonde Werkplek. Persoonlijke Gezondheid & Welzijn zijn facetten waarvoor steeds meer de samenwerking c.q. afstemming tussen werkgever & werknemer van belang wordt. Kijk alleen maar eens naar de behoefte van relatief veel oudere medewerkers om langer door te mogen werken. Hoe borg je als werkgever hun gezondheid?

(voor nu) Tot slot op nummer 8, het kon natuurlijk niet uitblijven: Promotie. (bijna) Iedere medewerker begrijpt dat niet iedereen naar de top van de piramide kan. Als dan in de nabije toekomst ook nog eens de managementfunctie komt te vervallen, dan zoeken ze ook die uitdaging in een horizontale promotie. M.n. de waardering & de erkenning die zij dan krijgen in de vorm van het volgen van opleidingen, wordt door hen gewaardeerd, (veel) minder de titel van een functie die ze, eerlijk gezegd, nauwelijks ambiëren.

Bron: Raconteur on The 21st Century Workplace.

Het Indiase HCL Technologies maakt vandaag bekend 10.000 extra banen te gaan creëren in de VS en de EU. & Naar verwachting zal het daar niet bij blijven (nb; in beide regio’s werken al 85.000 HCL-ers). HCL lijkt daarmee op weg in de voetsporen te treden van landgenoot, mutinational én familiebedrijf TATA Group, met activiteiten variërend van staal, via chemie en telecom tot aan thee.

De grootste industriële werkgever in Groot Britannië is op dit moment TATA met 40.000 Britten in dienst. TATA investeerde tot nu toe al $ 15 miljard in het opkopen/overnemen van bedrijven gevestigd in het land van zijn voormalige kolonisatoren. Wat op de Britse eilanden nog het meest imponeert is dat TATA slaagt waar Westerse bedrijven eerder jammerlijk faalden: “Ford and BMW failed to make Jaguar or Land Rover profitable, when Rover group collapsed. Tata has succeeded in turning both around.”

Wat organisaties als HCL & TATA bijzonder maakt is hun ‘People First’ aanpak. Een aanpak die zich bij TATA uit in een uitzonderlijk MVO Beleid en bij HCL door hun al even uitzonderlijke Employee First Strategie.

Het lijkt er sterk op dat organisaties met een Mensen-focus beter uit de economische crisis komen dan hun collegae met een Bonus-focus. Als investeringen door deze Mens-gerichte bedrijven in onze regionen doorgaan, dan kunnen wij er samen alleen maar beter van worden…..

Kom maar op!

*VID: gemaakt in Groot Britannië dankzij initiatief uit India…..

& Dan bedoel ik: is dit de laatste brief van Steve Jobs als APPLE’s CEO? Zeg nooit, nooit want Jobs deed al eens eerder een opmerkelijke ‘opstanding’ zowel voor hemzelf als voor APPLE.

D.i. wat Steve gisteren schreef aan de APPLE Community:

“To the Apple Board of Directors and the Apple Community:

I have always said if there ever came a day when I could no longer meet my duties and expectations as Apple’s CEO, I would be the first to let you know. Unfortunately, that day has come.

I hereby resign as CEO of Apple. I would like to serve, if the Board sees fit, as Chairman of the Board, director and Apple employee.

As far as my successor goes, I strongly recommend that we execute our succession plan and name Tim Cook as CEO of Apple.
I believe Apple’s brightest and most innovative days are ahead of it. And I look forward to watching and contributing to its success in a new role.

I have made some of the best friends of my life at Apple, and I thank you all for the many years of being able to work alongside you.

Steve”

Als een afscheidsbrief iemand veel moeite heeft gekost, dat geldt dat zeker voor Jobs.

Het lijkt me ook niet dat m.n. hij zich zo snel bij zijn pech, want dat is het, écht zal neerleggen. Zo lang hij leeft zal zijn invloed op de APPLE Community voel- en merkbaar blijven en zelfs na (ook) zijn onvermijdelijke overlijden zal zijn geest nog lang in de APPLE gemeenschap blijven rondzweven. De CEO is weg maar niet heus…..

Daarmee is zeker niets mis, het maakt alleen de uitdaging van zijn opvolger Tim Cook tot 1-tje van Gargantueske proporties. Hier schiet zelfs de eerder deze week genoemde Test voor een Prins schromelijk tekort.

Compliment dan ook dat Cook dit aandurft.

(nb; met dank aan Michiel v.K., hij was vanochtend nl. degene die mij al om 06.00u …. attendeerde hieraan een entry te besteden….. )

Steve Jobs leverde (en zal zeker ook nog gaan opleveren: hij is er nog!) inspiratie op voor verschillende entries zoals:

• Nu Steve ziek is wordt de Jobs-Methode relevant.
• Uniek: De Baas neemt Zelf Contact op met de Klant
• Steve Jobs (opvolging)

*VID: al direct na de mededeling verschenen er een scala aan vid-boodschappen op het web (toch leuk om te zien hoe APPLE adepts op zéér verschillende manieren reageren; zou er nog een andere CEO zijn die zoveel reacties weet op te roepen? Betwijfel ‘t.), deze boodschap van FORBES is feitelijk al Steve’s ‘in memoriam’…..

Da’s verrassend maar toch ook weer niet: Saif al-Islam, de zoon van Kadhafi die de laatste maanden het meest zichtbaar was & daarmee werd gezien als dé opvolger van zijn vader, zou eergisteren door de Libische rebellen gevangen zijn genomen, verscheen hij vannacht weer vrolijk ‘ten (strijd) tonele’ op de enige plek die nog van zijn vader is…..

Waarom ‘niet verrassend’? Omdat de situatie in Libië zo onduidelijk is dat daar alles mogelijk is. N.N. Taleb zou hier zeggen ‘Wij worden hier Misleid door Toeval!‘.

Ook al eist het Internationaal Strafhof in Den Haag de uitlevering van Saif al-Islam, als hij niet écht gevangen wordt genomen, dan is dat lastig. De situatie is zo onduidelijk, net zoals het leiderschap binnen de rebellen, dat het nu niet eens meer onmogelijk is dat deze zoon van Kadhafi strax toch nog als nieuwe Libische Leider naar voren wordt geschoven….. (sic.)

Maar voordat het zo ver komt laten we hem eerst een test doen.

Bron: ‘The Tests of a Prince’. (nb; veel ‘ja’ is hier het goede antwoord)

Tuurlijk is het niet te hopen dat familieleden van Kadhafi na deze ellende nog aan de macht blijven, ook in dat geval kan de test worden gemaakt door iedere andere opvolger als nieuwe leider van het Libische volk.

Overigens, deze test kan natuurlijk door iedere ‘prins(es)’ c.q. beoogd opvolger worden gemaakt voordat hij/zij begint aan deze wellicht belangrijkste c.q. meest cruciale uitdaging in & voor organisaties nl.: de opvolging!

Libië’s voormalig leider Moammar Kadhafi is bezig aan de laatste fase van zijn Exit-Strategie. Nu zijn er daarvoor meerdere mogelijkheden, om afscheid te nemen van je ‘leidinggevende’ rol, maar de keuze die Kadhafi maakte is geen succesvolle da’s duidelijk m.n. om de ‘simpele’ reden dat er tijdens zijn ‘vertrek’ (sic.) veel te veel slachtoffers vallen…..

De valkuil waarin Kadhafi is getrapt bij zijn afscheid staat bekend als die van de ‘Lost Identity’. Deze ‘verloren identiteit’ treft vooral: ‘Fouders, CEO’s, longtime company leaders who’ve accumulated power and have “become” their jobs.’ Dat Kadhafi zijn ‘baan werd’ laat de foto in How Gadaffi blackmails Europe mooi zien: Op zijn operette-uniform prijkt een foto van een onderwerp dat hij tijdens dit bezoek graag ter sprake wil brengen (nb; Italiaanse troepen die zich begin 20e eeuw misdroegen in ‘zijn’ Libië), voor zijn persoonlijke beveiliging koos hij voor een opmerkelijk ‘garderegiment’, achter hem zien we daarvan één van de leden. Wat nog ontbreekt op het plaatje dat is het tentenkamp waarin hij verbleef tijdens zijn reizen. Overigens, ook zien we nog zijn grootste-vriend-in-betere-tijden: Silvio B.

Het typische gedrag bij de ‘Lost Identity’ is: terugvechten! & Dat blijkt, het is dan ook geen succesvolle exit-strategie. Stel dat dit jou nu onverhoopt ook treft, wat kun je dan beter doen?

Voordat we daar naar kijken eerst maar eens gekeken naar de 2 andere exit-strategie-valkuilen waarin je volgens Laurence J. Stybel en Maryanne Peabody kan trappen als er afscheid van je wordt genomen.

‘Lost Family’: ‘Leaders in companies with high emotional intensity where people consider colleagues family.’ Trap je hier in c.q. word je hierdoor getroffen dan ga je in rouw: je wordt bitter & depressief, daarmee (ook) onattractief voor andere/nieuwe uitdagingen(!).

‘Lost Ego’: ‘Introverts with top positions in areas requiring little outside interaction (e.g. accounting and engineering).‘ Deze mannen & vrouwen lossen bijna als vanzelf op. Ze onderhandelen niet meer, werken niet meer samen, ze gaan pruilen.

Dan de tips wat je het best wél kan doen als er dan toch een einde komt aan je prachtige(?) leidinggevende carrière, als je toe bent aan jouw exit-strategie: “How to manage the possibility of being fired?

Accept the impermanence of your job (da’s al de belangrijke 1e TIP: relatief veel ‘leiders’ geven de indruk dat juist hun ‘baan voor de eeuwigheid is’….), and take these systematic approaches to your next move:

• Insert a termination clause in your employment contract—Counterintuitive, yes, but it’s your best hedge against a bitter exit. You’re never as attractive as the day you sign your contract.  
• Schedule network phone calls—Make networking a disciplined, regular part of doing business. Keep your web of professional contacts intact. 
• Raise your visibility—Conduct your own public-relations campaign, keeping a strong industry profile. Serve on for-profit boards in and outside your industry. Volunteer for trade associations’ externally oriented committees. 
• Watch for exit signs—Getting fired should not come as a surprise. If your firm hustles people out the door, raise your own guard. If the company itself has an exit plan, find out how it affects your position. Consult with trusted, seasoned advisers who can alert you to potential changes. 
• Volunteer to be terminated—if the firm’s exit strategy includes you. This makes you the actor, rather than the one acted upon.”

De laatste is in volgorde de belangrijke 2e TIP: doe niet zo moeilijk, meld je vrijwillig aan & vertrek gewoon. De kans dat je dan toch nog ergens terechtkomt, is reeël aanwezig.

Voor Kadhafi, en nog aantal ‘leiders’, komen deze TIPS te laat voor anderen wellicht niet……

Bron: ‘The Right Way to Be Fired’.

*VID: inderdaad, wie wordt de volgende Libische Leider & wat wordt zijn exit-strategie?

Duizenden business schools verzamelen op dit moment gretig de ontwikkelingen rondom Rupert Murdoch’s News Corp. De voorbeelden die deze casus oplevert vormen prima materiaal voor het onderwijs in de komende semesters. Maar de lessen die er hier te leren zijn, zijn zo talrijk en ingrijpend dat ze de brandstof kunnen vormen voor een compleet nieuwe Master-opleiding. En dus, ik geef u: de MMBA - de Murdoch Master in Business Administration.

De MMBA bestaat uit de Master Classes: Corporate Finance, Leadership and Organisational Behaviour, Marketing, Strategy, Governance, Negotiation, New Media.

• Corporate finance. Een inleidende cursus die ingaat op de risk/reward trade-off voor het runnen van een portfolio van media-bedrijven over de hele wereld. Het legt uit hoe spreadsheets kunnen worden toegepast voor het verkrijgen van de optimale verdeling van middelen tussen winstgevende kabelnetwerkbedrijven en worstelende kranten, waaraan de oprichter van het bedrijf op onverklaarbare wijze is verbonden. Wanneer heeft het zin om verkoop, herstructurering of een break-up te overwegen? (Deze module wordt gesponsord door een mooie collectie van enthousiaste investeringsbanken.)
• Leiderschap en Gedrag in Organisaties. Bedrijven zijn succesvol wanneer werknemers zich scharen achter een sterke visie. Maar als die visie onjuist is, of er is twijfel over de authoriteit van de leider, dan wordt het moeilijk de loyaliteit van de medewerkers in stand te houden. Emeritus hoogleraar Organisatie-netwerken, Rebekah Brooks, voormalig topvrouw van News International, zal ingaan op het in dergelijke situaties hanteren van sterke interpersoonlijke vaardigheden. De decaan van de Murdoch Business School, Rupert Murdoch zelf, buigt zich in zijn traditionele korte jaarlijkse toespraak tot de studenten over de vraag wanneer, en zelfs of, het zinvol is voor een ouder wordende oprichter van een familiebedrijf om een stap opzij te doen.
• Bedrijfsleven en de Samenleving. Deze optionele module gaat in op ethiek, maatschappelijk verantwoord ondernemen en de rol van de overheid. Wat gebeurt er als juridische of ethische overtredingen de “licence to operate” van bedrijven in gevaar brengt? Het programma is voorzien van een beknopte lezing van de leden van het Britse parlement over het concept van “verantwoordelijkheid”, zoals toegepast op medewerkers, lijnmanagers, hun bazen en de bazen van hun bazen. Een andere optionele module is ”Doing Business in Great-Brittain resp. the European Union”, hier worden de uitdagingen onderzocht van het werken in een potentieel vijandig en onvoorspelbaar politieke klimaat. Deze module is nu o.m. onderdeel van de MC ‘China & Russia’.
• Marketing. Bedrijven moeten hun producten zorgvuldig positioneren, maar wat gebeurt er als de producent contact verliest met de markt en de klanten? Deze module bevat een brand management simulatie waarbij de studenten worden ingedeeld in kleine teams om te beslissen of te verdedigen het vervreemden, of het vernietigen van een eerder waardevol, maar nu bezoedeld, merk. BP’s voormalig CEO Tony Hayward sluit zich aan een bij een speciaal panel van berouwvolle ex-Chief Executives om zijn opluchting toe te lichten nu de casestudy van News of the World de crisisbeheersing casus over BP heeft vervangen.
• Strategie. Duurzaam concurrentievoordeel rust op een goede Strategie. Maar als de omstandigheden wijzigen, kan het nodig zijn om de Strategie te veranderen. Chase Carey, News Corp Chief Operating Officer, legt uit hoe je een sterke strategische basis herstelt terwijl je  je organisatie tactische terugtrekt.
• Governance. Het voordeel van een dual-class share structure is dat het het ondernemende management beschermt voor de eisen van de gewone aandeelhouders. Het nadeel van een dual-class share structure is dat het het ondernemende management beschermt voor de eisen van de gewone aandeelhouders. Deze module onderzoekt hoe deze tegenstellingen te verenigen zijn. Het analyseert ook de rol van onafhankelijke bestuurders in strak gecontroleerde bedrijven. Kunnen zij mogelijke beschuldigingen van belangenverstrengeling op gefundeerde wijze tegengaan of zijn zij alleen maar een decoratieve versiering voor een ​​mogelijk succesvolle Strategie op de weg omhoog, en daarmee tevens onkritisch medeplichtig aan een gedoemde Strategie op weg naar beneden? (Deze module is inclusief een brainstormsessie onder leiding van News Corp non-executives Jose María Aznar, de voormalige Spaanse premier, en opera zangeres Natalie Bancroft).
• Onderhandelen (geavanceerd).Voortbouwend op de lessen die zijn geleerd in de inleidende modules, leren de studenten nu hoe zij een onderhandelingsstijl op basis van marktdominantie kunnen hanteren alsmede hoe hun invloed toe te passen op de omgekeerde situatie: als je tegenpartijen plotseling en onverwacht de overhand krijgen en zich beginnen te gedragen als gekozen politici. Deze module is ook bedoeld om praktische vaardigheden te ontwikkelen om zo te voorkomen dat belangrijke medewerkers worden gearresteerd.

De MMBA wordt gegeven in een periode van drie weken waarbij het flexibelel programma maatwerk is op de drukke agenda’s van leidinggevenden. Het curriculum is zeer flexibel en aan verandering onderhevig c.q. aan de grillen van de decaan, of in opdracht van de desbetreffende politieke en gerechtelijke autoriteiten. De MMBA is m.n. een aanrader voor de bestuurders van die organisaties die op dit moment steeds de winstverwachtingen van hun beursgenoteerde ondernemingen bijstellen.

Kosten voor de studenten zijn helaas nog niet te kwantificeren.

Materiaal dat tijdens de Master Classes voorbij komt is o.m.:

• News Corp.’s Tabloid Troubles: The Downside of Competition
• Showdown Time for Murdoch
• Murdoch Selects His Team Carefully
• Rupert Murdoch and the News about Honor (or the Lack Thereof)
• Murdoch voor Britse Kamercommissie.
• daarnaast maken we gebruik van een schat aan mediamateriaal, als voorbeeld dient de openende vid.

Vrij vertaald naar FT.Com’s “Enrolment open for an MBA in Murdoch”, van Andrew Hill. Te leuk om dat niet met je te delen.

NB; Wat ook tot het programma hoort dat zijn rollenspelen. Een voorbeeld de Murdoch Hearing. MH: ‘Mr. Murdoch bent u verantwoordelijk voor dit fiasco?’ Murdoch: ‘Nee.’ MH: ‘U bent dus niet verantwoordelijk. Wie is er dan wel verantwoordelijk?’ MH: ‘De mensen die ik vertrouwde en vervolgens waarschijnlijk de mensen die zij weer vertrouwden.’

Je leert dat je uiteindelijk de jongste schoonmaker, een tijdelijk ingehuurde kracht, de volledige verantwoordelijkheid in de schoenen kan schuiven…..

“Met verslagenheid maakt de Raad van Bestuur van Blokker Holding B.V., mede namens de familie, bekend dat op dinsdag 5 juli 2011 in zijn woonplaats Laren (NH) zijn voorzitter de heer J. Blokker is overleden. Jaap Blokker is 69 jaar geworden.

In de meer dan 45 jaar dat de heer Blokker verbonden was aan de onderneming heeft hij met scherpe geest, enthousiasme en grote bestuurlijke kwaliteiten gestalte gegeven aan het huidige internationale detailhandelsconcern, waarbij het familiekarakter voor hem altijd centraal is blijven staan.” Dat was de kern van het persbericht dat Blokker Holding vandaag verzond.

Jaap Blokker werd gewaardeerd, m.n. breed gewaardeerd in eigen detaillistenkring. Zo ontving hij eind 2010 nog een LifeTime Retail Achievement Award. Ook was bekend dat Jaap Blokker met overtuiging opkwam voor medewerkers die werden bedreigd, overigens niet alleen kwam hij daarbij op voor zijn eigen 25.000 medewerkers.

Compliment, maar was Jaap Blokker daarmee naast (familie)ondernemer & manager ook een natuurlijk leider? Laten we eens kijken wat prof. Gary Hamel daarover te melden heeft.

“Blokker begon op jeugdige leeftijd als ‘liftboy’ in de Blokkerwinkel in de Kalverstraat in Amsterdam. In 1967 werd hij benoemd tot adjunct-directeur van Gebr. Blokker N.V en in 1973 werd Blokker mede-voorzitter van de directie, samen met zijn vader Albert, die zich in 1975 terugtrok en in 1979 overleed.

De Blokker onderneming groeide in de tweede helft van de jaren zestig naar 28 vestigingen. De omzet lag aan het eind van dat decennium op € 9 mln, aldus het bedrijf. In 1975 lag de omzet op € 29 mln.

Blokker is daarna uitgegroeid tot een internationele onderneming actief in elf landen en met een netto jaaromzet in 2010/2011 van € 2,8 mrd. Bij het bedrijf werken 25.000 medewerkers, plus 3.500 bij franchise-winkels.” (Bron Het FD). Prima prestatie voor een van oorsprong ‘kleine ondernemer’.

Van (Jaap) Blokker was ook bekend dat hij in zijn column in de jaarverslagen van zijn organisatie de controverse niet schuwde. Zo noemde hij in 2002 ‘man & paard’ v.w.b. de personen die de kern vormden van de overvallen op zijn e.a. winkels: “De daders hebben vooral een Antilliaanse, Marokkaanse of Oost-Europese achtergrond. Dit wisten de medewerkers van de winkels al jaren, maar achtereenvolgende regeringen hadden het niet door.” (Bron: NOS) Op dat moment zorgde dat voor flink wat consternatie, de huidige gedoog-coalitie zal slechts instemmend knikken; tijden veranderen steeds sneller, dat ook.

In 2009 kwam Blokker met de volgende uitspraak: “Europa heeft ons gedwongen monetair samen te leven met onbetrouwbare partners zoals Griekenland, van wie het financiële gerommel en gefrommel op dit moment rechtstreeks ieders koopkracht, spaargeld en pensioentegoeden aantast.”. Je zou hem ‘met de kennis van nu’ voorspelkracht kunnen toewijzen, de zin kan echter ook een Zwarte Zwaan zijn….

Blokker was (dus) zeker niet vies van provocerende uitspraken zo vond hij “Faalpremies (voor) mislukte bestuurders (een) verfoeilijk verschijnsel. De meest absurde faalpremies voor bestuurders die mislukt zijn, vertaald in vele afscheidsmiljoenen voor mensen die het bedrijf al vele miljoenen hebben gekost aan verliezen, behoren tot de verfoeilijkste verschijnselen van vandaag de dag. Het is misschien voor het eerst dat ik klink als een vakbondsbestuurder, maar ik ben van mening dat dit gênante en schaamteloze gedoe schadelijk is voor het prestige van vele ondernemers in ons land die hun bedrijf op een andere wijze leiden.” (Bron: RTL Nieuws) ‘Mee eens’, zeg ik dan; voor meer over ‘bonussen’ volg daarvoor de ‘bonus’ tag.

Los van dat alles, los van ‘voors & tegens’, kan er hier sprake zijn van een leider, een Natuurlijk Leider! Waaraan dient dan zo’n ‘Natuurlijk Leider’ te voldoen? Gary Hamel heeft daarop het antwoord, beter nog: de volgelingen van Jaap Blokker hebben daarop de antwoorden (nb; want zonder volgers, geen Leider!) & wel de antwoorden op deze vragen:

• Wiens advies wordt meestal ingewonnen over een bepaald onderwerp (hier ‘detailhandel’, ook in de ruime zin van het woord)?
• Wie reageert het meest snel op verzoeken van collegae? (nb; ‘collega’ is bij deze vragen ‘in de ruime zin van het woord’)?
• Wiens reacties worden als het meest nuttig beoordeeld?
• Wie is het meest waarschijnlijk bereid om over de (organisatorische) grenzen heen een collega te helpen? (‘hoezo belemmerd door regels?’ dus)
• Wiens adviezen zijn het meest gewaardeerd, zowel door internen als door externen?
• Wie wordt door de klanten het meest gewaardeerd?
• Wie is het meest verbonden met de medewerkers?
• Wie genereert de meeste buzz (zeg hier gerust: rumoer) buiten het bedrijf?
• Wie toont consequent echt, betrokken leiderschap?
• Wie lijkt cruciaal voor c.q. bij belangrijke beslissingen?

(Bron: Nine Ways to Identify Natural Leaders)

Als de 25.000 managers & medewerkers van Blokker alle vragen beantwoorden met ‘Jaap!’ dan was hij hun Natuurlijk Leider (& zal zijn opvolging nog lastig worden…..). Als alle detaillisten in ons land alle vragen beantwoorden met ‘Jaap Blokker’ dan heeft hij zijn LifeTime Achievement Award meer dan terecht verdiend!

Maar wat de uitslag ook mag zijn: Jaap Blokker is i.i.g. als ondernemer (van een familiebedrijf!) & manager al het prototype van de ManagementPro…..

=======

160811

Het FD: ‘Jaap Blokker haalt ook postuum nog eens uit’, 1 maand voor zijn overlijden leverde Jaap Blokker zijn tekst aan voor zijn laatste jaarverslag. Een korte ‘bloemlezing’:

• De verkoop van het winstgevende Organon aan de Amerikanen is Blokker in het verkeerde keelgat geschoten, zoals ook het verlies van tweeduizend banen.
• Blokker vraagt zich af:  ’Hoe ver kunnen bestuurders buiten de maatschappelijk werkelijkheid staan? Als zij hun bonussen niet als een probleem zien maar ‘de maatschappelijk perceptie’ ervan.’
• Zijn litanie tegen bankiers krijgt nog een laatste, venijnig staartje. ‘Bij hun miljoenenjacht ten gunste van de eigen privérekening zijn bankiers kennelijk vergeten dat zij hun positie dankzij de belastingbetaler hebben kunnen behouden.’

“Ik werk al weer een aantal jaren in India. Op mensen uit de PIGS zitten we hier niet te wachten. Europa onderschat de ontwikkelingen die hier, ook op kennisgebied, gaande zijn. Talenten, mits super opgeleid aan de top instituten zijn meer dan welkom. Echter de doorsnee goed opgeleide Europeaan of Amerikaan? Nee dat niveau zijn we gepasseerd. Waar ik voor Europa het meest bang voor ben is de mentaliteitskwestie. De gretigheid om te leren en om te werken haalt het niet bij wat we hier normaal vinden.” Dit is een citaat uit de reactie van Martijn op de entry Wat als de talenten van de PIGS naar BRIC emigreren?. Dat van die mentaliteitskwestie (h)erken ik, toch intrigeerde het mij.

Kom uit Europa, bezoek India: je komt in een heel andere wereld terecht; letterlijk & figuurlijk. Sommige zaken daar zijn voor ons niet te doorgronden, maar tijdens ons bezoek aan Venetië realiseerde ik me dat dit voor Indiërs in Europa net zo van toepassing is.

Het intrigeert me ook dat, blijkbaar grote, verschil in mentaliteit omdat we nu & in de toekomst meer & meer internationaal gaan samenwerken, een SH/FT inderdaad. Wat te denken bijv. van het v/m HOOGOVENS, onderdeel van de TATA GROUP een conglomeraat waarbinnen ook The TAJ MAHAL PALACE ressorteert. Inderdaad dit hotel ligt in Mumbai, India, waar op 26 november 2008 door een terroristische aanslag 159 mensen de dood vonden. Harvard schrijft er momenteel een casus over.

De berichten uit Velsen zijn tegenstrijdig (nb; Hoogovens gebruik ik hier m.n. voor het Europese voorbeeld, beter dan het EU gemiddelde wellicht maar ook dan nog een goed voorbeeld). Enerzijds gaat het hen voor de wind: `Corus mag grootste hoogoven in India bouwen`; (zeer) waarschijnlijk mede te danken aan de connecties van de Indiaase ‘moeder’. Anderzijds is de ene reorganisatie nog niet afgerond of er volgt weer een andere: `Tata Steel gaat fors snijden in IJmuiden`. Wat organiseren/ondernemen betreft lijkt TATA een werkgever als ieder ander maar ja, anders had de familie Tata hun familiebedrijf ook geen 143 jaar (zeer) succesvol kunnen leiden…. Overigens, The TAJ MAHAL PALACE komt voort uit deze mythe “The hotel business was started by Jamshedji Tata when he was insulted in one of the British hotels and not allowed to stay there.” Ook dit doortastend handelen van de oprichter heeft TATA geen windeieren gelegd.

Op 20/10/06 schreef ik hier de entry ‘Grootste Familiebedrijf ter Wereld nu ook in Nederland!’. Door de overname van HOOGOVENS werd ik m.n. geïnteresseerd in de kernwaarden van de TATA GROUP ‘Leadership with Trust’. Kernwaarden die al 143 jaar lang de basis vormen voor het ‘zaken doen’ voor/door TATA. Kernwaarden die hun oorsprong kennen in de Indiaase cultuur, in de eeuwenoude Indiaase normen & waarden. Normen & waarden waarover wij kunnen lezen, die wij kunnen begrijpen maar die daarmee nog geen deel van ons zelf zijn…… geen mentaliteit.

Die verschillen in cultuur, in mentaliteit interesseren onderzoekers zeker als er (opmerkelijke) ‘successen’ (nb; speciaal voor deze case tussen haakjes) mee worden behaald, vandaar de reis van HARVARD prof’s van Cambridge MA naar Mumbai: wat gebeurde er in the TAJ tijdens de terroristische aanslag? Waarom kwamen er 12 TAJ medewerkers om het leven terwijl juist zij eenvoudig hadden kunnen vluchten? Waarom bleef de General Manager in functie terwijl zijn vrouw en 2 jonge kinderen omkwamen in de vlammen? Titel van de nieuwe casus “Terror at the Taj Bombay: Customer-Centric Leadership”.

Wat bleek in november 2008? Op basis van hun normen & waarden, zowel cultureel bepaald als o.i.v. de kernwaarden van hun werkgever, bleven veel medewerkers achter in de belegerde the TAJ om de gasten te ondersteunen, te helpen. Dat dit weleens ten koste zou kunnen gaan van hun eigen gezondheid, kwam blijkbaar niet bij hen op of was voor hen (mentaliteit…) van ondergeschikt belang (nb; waar zagen we i.d. recent ook?). Medewerkers van ZAPPOS, SWA, Four Seassons gaan ver in hun dienstverlening, een manier van handelen waarvan wij sowieso nog ‘iets’ kunnen leren, the TAJ medewerkers gingen/gaan nog veel verder…..

Wellicht zeggen enkele reacties op het artikel dat Julia Hanna schreef n.a.v. de Harvard case nog het meest. In reactie op HBS Cases: Terror at the Taj lezen we over het opmerkelijke (klantgerichte) gedrag i.c. de mentaliteit van the TAJ medewerkers o.m.

“The service of the Taj is one to one and not one to many or faceless. Stalin said that 100,000 soldiers lost is a statistic, but one lost is a tradegy. The Taj employees were trying to prevent the tragedy.”

“The commitment of the employees towards the customers is such an crisis like situation is an excellent example of how the commitment of the top management can affect the morale of the employees.”

“I visited Mumbai and the Taj a few months ago and came away with the feeling that there is something extraordinarily great in the soul of India. Stories like this make us proud of our shared compassion and humanity.”

“For the record, other hotels might pay their staff more, but in terms of respect for their employees, they cannot match the Taj. This is what makes Taj an institution in hospitality.”

Een medewerker: “It is not that salaries etc. are particularly high: it is wonderful to be allowed to do better and better work, for its own sake. It is great to work in beautiful surroundings and to know everyone is striving to care for and welcome people.”

“I was indeed overwhelmed to know the way Ratan Tata reciprocated by taking care of the families affected directly or indirectly . Such organisations indeed should be viewed as role models by an employee as well as an employer, in todays world.”

“It is usually discussed that People, Process & Physical Evidence are more important P’s in Services as compared to traditional 4 P’s: Product, Price, Place & Promotion. This case highlights that employees (People) reciprocate in the same way as they are treated by their employer. Since Taj (TATA Group) treat people as an asset, so employees proved their worth even by sacrificing their lives. It enlightens the path of those employers who insist to adopt human friendly policies. By such “Great Serving Employees”, an organization can create a high worth brand which could not be replicated by its competitors.”

Ook al is de mentaliteit van the TAJ medewerkers uitzonderlijk, stel 125% van dat wat de gemiddelde Indiër heeft, dan nog is de conclusie van Martijn terecht want zelfs van die 100% van de ‘gemiddelde’ lijken wij in de EU nog (ver) verwijderd…….

Op de dag dat het CBS meldt dat er maar ‘weinig anderhalfverdieners* zijn die hun arbeidsduur willen veranderen’ en de WallStreet Journal komt met het bericht dat medewerkers ontevreden zijn over hun baan maar dat ze o.i.v. de ‘crisis’ toch maar blijven zitten, is het een mooi moment om ook eens te kijken naar de resultaten van de Familiebedrijven Barometer zoals Van LANSCHOT Bankiers die recent publiceerde.

DGA’s of eigenaren van familiebedrijven maken zich (ook) zorgen over de arbeidsmarkt, da’s de rode draad in deze Familiebedrijven Barometer. Eén van de conclusies:

• “Ondernemers maken zich zorgen over de ontwikkeling van arbeidskosten (55%) en de aansluiting van personeelsaanbod op de vraag in de markt (47%)”

Jammer dat deze ondernemers nog geen weet lijken te hebben van het meten van het rendement op hun investeringen in arbeid c.q. medewerkers. Zeker jammer omdat dit, zoals de onderzoekers stellen ‘een serieus zorgpunt’ is van de ondernemers…..

(ook) Mooi is de volgende conclusie:

• “Vier op de tien ondernemers hebben behoefte aan een flexibele schil van personeel. Zij maken zich zorgen over de mate waarin zij gemakkelijk het personeelsbestand kunnen inkrimpen of uitbreiden.”

Laat dat nu net een onderwerp zijn waarover we vorige week nog meldden: de mogelijkheden van de Flexibele Schil!

Ik ga nog even door met de conclusies over ‘Arbeidsmarkt/Kennismarkt’:

• “Ruim de helft van de ondernemers (53%) heeft behoefte aan nieuw personeel.”
• “Vier op de tien ondernemers (38%) heeft werknemers uit het buitenland in dienst.”
• “Een op de tien ondernemers is van plan deel werkzaamheden te outsourcen naar ander land.”

Interessant is dan nog de motivatie van de ondernemers voor deze 3 conclusies/stellingen: “Betere kwaliteit is de meest genoemde reden (31%) om personeel uit het buitenland in dienst te nemen. Maar ook betere arbeidsmotivatie (26%), goedkoper (24%) en kennis niet beschikbaar in Nederland (17%) zijn argumenten om personeel uit het buitenland te halen.” Ze zeggen allen ‘iets’ over de perceptie van deze (familie)ondernemers over de NL arbeidsmarkt (Nb; het sluit aan op het bericht van het CBS.), een uitdaging dus……

Geruststellend zijn dan i.i.g. nog deze conclusies “Ondernemers zien wel het belang van opleiding en staan open voor een eigen rol hierin.” & “Personeel voor 63% belangrijkste asset.” Jammer dan van die resterende 37%, maar dat terzijde.

Nou ja, hoe je het ook wendt of keert: ook het familiebedrijf mag aan het Strategisch Mensenmanagement Beleid! ‘Het ken nog net.’

*1 1/2 verdiener => bij hen werkt de een voltijd en de ander deeltijd (CBS).