SPYKER & SAAB, wie is hier feitelijk de hamer?

‘Nulla tenaci invia est via’ ofwel: “Voor de volhouder is geen weg onbegaanbaar.” zo luidt het meer dan een eeuw oude motto van SPYKER. Het motto past perfect op SPYKER’s CEO Victor Muller, geen weg lijkt ‘m onbegaanbaar; dat bleek deze week maar weer eens.

Zelfs al leiden beide organisaties nu nog financieel verlies, zou alleen al dit gedrag van Muller in-lijn-met-het-motto van de organisatie dé basis kunnen zijn voor het suces van het nieuwe concern SAAB-SPYKER Automobiles: de CEO als ‘the steward of a living strategy’.

Volgens deze theorie van Harvard Prof Cynthia Montgomery dient de CEO niet alleen 100% gecommitteerd te zijn aan de Strategie van zijn organisatie, hij is in zijn doen & laten ook nog eens volledig één met de Strategie van zijn organisatie! Met alles wat Muller tot nu toe ondernam, lijkt hij hieraan volledig te voldoen. & Zo stond Muller gisteren, na nachten onderhandelen, al voor het Saab personeel….

Maar omdat dit gedrag maar zo weinigen gegeven is, volgen hier enkele lessen om een samenwerking, een fusie, een overname tot een succes te maken.

“General Motors, Spyker Cars, and the Swedish government worked very hard and creatively for a deal that would secure a sustainable future for this unique and iconic brand, and we’re all happy for the positive outcome.” meldde John Smith, GM vice president for corporate planning and alliances, maandagavond.

Of het ook écht positief blijft, deze nieuwe combinatie, dat zal spoedig blijken nu de samenwerking écht een feit wordt. We vertrouwen op Muller’s doortastendheid maar kennis nemen van de ervaringen die GE Capital opdeed, bij de diverse overnames die men deed, kan geen kwaad.

“Lesson 1: Acquisition integration is not a discrete phase of a deal and does not begin when the documents are signed. Rather, it is a process that begins with due diligence and runs through the ongoing management of the new enterprise.” Samenwerking begint al zodra het 1e boekenonderzoek plaatsvond, ver voordat men het dus over de voorwaarden van de overname eens is.

“Lesson 2: Integration management is a full-time job and needs to be recognized as a distinct business function, just like operations, marketing, or finance.” Integreren van activiteiten doe je er niet zo maar even ‘bij’, het is een vak apart. Nu is Victor Muller dan wel de living strategy en market hij zijn organisatie op de perfecte manier, daarmee is het nog maar zeer de vraag of hij ook persoonlijk degene is die deze integratie-kar gaat trekken; waarschijnlijk is dat niet raadzaam.

“Lesson 3: Decisions about management structure, key roles, reporting relationships, layoffs, restructuring, and other career-affecting aspects of the integration should be made, announced, and implemented as soon as possible after the deal is signed—within days, if possible. Creeping changes, uncertainty, and anxiety that last for months are debilitating and immediately start to drain value from an acquisition.” Ofwel: heb je intenties direct duidelijk & vervolgens: communiceer, communiceer, communiceer. (nb; de Zweedse Overheid hoopt met haar staatssteun aan SAAB SPYKER dat de werkplekken gegarandeerd zijn. Het is echter nog maar zeer de vraag of dat dit voor alle medewerkers, ook die van de toeleveranciers, mogelijk is.)

“Lesson 4: A successful integration melds not only the various technical aspects of the businesses but also the different cultures. The best way to do so is to get people working together quickly to solve business problems and accomplish results that could not have been achieved before.” De uitvoering van deze les wordt hier wat lastig, culturen samenvoegen, omdat SPYKER naar Groot Brittannië verhuisd en SAAB in Zweden blijft. (nb; hoezo ‘Nederlandse’ organisatie? ‘Europees’ is waarschijnlijker.) Maar met de communicatie technieken van nu, kun je met de virtuele samenvoeging toch een ‘heel eind komen’.

Bron van deze lessen is het artikel ‘Making the Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions’ van Ronald N. Ashkenas, Lawrence J. DeMonaco en Suzanne C. Francis.

Muller c.s. staan voor een forse uitdaging maar als je uitgangspunt is dat ‘geen weg onbegaanbaar is’, wie zijn wij dan om daarin geen vertrouwen te hebben?

Het lijkt dan logisch dat je achterban geen enkele moeite heeft met deze fusieplannen want: je continuïteit is gewaarborgd! Helaas, niets is weer eens minder waar. Er is revolte! Vooral onder de stakeholders van de kleinste partij. Maar ook de aanhangers van de grote jongen zijn niet echt blij. & Dat terwijl de bestuurders toch écht van mening zijn dat ze het Beste voorhebben met de nieuwe organisatie.

Wie heeft er nu gelijk? Wordt de fusie een Succes of eindigt het in een Crisis?

Overigens, zelfs wetenschappers zijn het er nog steeds niet overeens wat nu de succesratio is van een fusie. Is het succes % minder dan 60% zoals Michael Porter ooit onderzocht of is de kans op slagen bijna 90%, zoals vorig jaar uit Frans onderzoek bleek? (nb; zoals u verwacht: beiden gebruiken een andere onderzoeksmethode)Fusies, in onze Kennisbank vind je een schat aan informatie over dit fenomeen. Vaak blijkt dan dat het megalomane gedrag van een enkele manager aan de basis staat van zo’n overname excuus: fusie.

Ook al is het Franse onderzoek zeker de moeite waard & laat het zien dat er bij fusies grote voordelen te behalen zijn, toch lijkt mij dat de praktijk halstarriger is. Kijk maar eens naar dat wat er recent in het Haagse gebeurde met Meavita. (nb; of nog niet iedereen las dit Franse onderzoek…..)

De kans op een CRISIS, na de fusie, is dus groot; medewerkers & managers zijn soms net ontevreden supporters. Daarom een paar tips waarbij ik put uit het artikel Managing the Crisis You Tried to Prevent (nb; ‘hoe waar’ als men fusieplannen heeft) van Norman Augustine.

Augustine’s stappen & let u op de quotes, sommige zijn hilarisch:

Stage 1: Avoiding the Crisis; Next week there can’t be any crisis. My schedule is already full. -Henry Kissinger while secretary of state

Stage 2: Preparing to Manage the Crisis; Today my stockbroker tried to get me to buy some 10-year bonds. I told him, “Young man, at this point I don’t even buy green bananas.” -the late congressman Chet Holifield, when he was getting on in years. 

Stage 3: Recognizing the Crisis; If you can keep your head when all about you are losing theirs, it’s just possible you haven’t grasped the situation. -humorist Jean Kerr.

Stage 4: Containing the Crisis; When you come to a fork in the road, take it. -Yogi Berra When you come to a fork in the road, take it.

Stage 5: Resolving the Crisis; Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. -Will Rogers

Stage 6: Profiting from the Crisis; Experience is the name everyone gives to their mistakes. -Oscar Wilde

 Of de nieuwe fusieclub in de Eredivisie zal overleven? Laten we het op zijn minst hopen.

NB; ManagementPro Fanclubs zijn er op LinkedIn, Plaxo & Xing.

Maar de Tweede Kamer stak er een stokje voor: ‘Een voorgenomen fusie van twee zorginstellingen met een woningcorporatie moet worden verboden.’ De ‘menselijke maat’ komt in gevaar. Een ruim begrip dat ‘menselijke maat’, bedoeld wordt waarschijnlijk dat de zorgvrager verdwijnt in het massale organisatieproces dat er door deze fusie zou ontstaan! Daar is iets voor te zeggen, zo blijkt uit (mega) fusie-ervaringen.

Als de fusie niet doorgaat, is er dan een alternatief?

Organisaties fuseren, da’s iets van ‘alle tijden’. Feit is ook dat de vooraf gestelde (efficiëntie) doelstellingen uiteindelijk, na de fusie, bij lange na niet worden gehaald! Daarvan zijn er (wetenschappelijke) onderzoeken té over.

Ook al wordt de klant vooraf uitgebreid geïnformeerd, ‘U wordt er écht beter van! Beter van deze fusie. Vertrouw op ons.’, helpt dat weinig. Nadat men enkele jaren nodig heeft gehad om de verschillende culturen op 1 lijn te krijgen, blijken die zelfde klanten te zijn vertrokken & da’s jammer. Een punt dus, voor onze Tweede Kamer. (nb; & da’s weer eens een ander bericht ).

Aan het (bijna) einde van zijn leven had Peter Drucker niet zo veel op met fusies, hij was een voorstander van partnerships, wellicht een idee voor de hier betrokken partijen: Samen Werken i.p.v. Samen Gaan.

Als dat nog niet genoeg is dan is er nog het 8 jaar oude, maar nog steeds relevante, artikel & Harvard Classic: The Dubious Logic of Global Megamergers van Pankaj Ghemawat en Fariborz Ghadar.

Dubieus, stellen zij, zo’n mega-fusie. “Executives need to break free of the biases that lead them to pursue larger and larger cross-border deals. There are better, more profitable strategies for dealing with globalization than relentless expansion.”

Ze bieden de lezer 7 strategieën, strategieën die zij beter kunnen volgen dan ‘gaan’ voor die, zeer waarschijnlijk doelloze, mega-fusie.

1. => Pick Up the Scraps. As Peter Drucker noted, for every megamerger or large acquisition, there are usually several spin-offs, divestments, or asset sales that can give companies-especially smaller ones-lots of growth opportunities.
2. => Stay Home (hier: ‘blijf dicht bij huis’). For many companies, it still makes a lot more sense to grow domestically or regionally than to try and establish a global presence.
3. => Keep Your Eye on the Ball. A big deal takes lots of time and consumes lots of managerial attention. If others in your industry are busy with their mega-deals, you can exploit that fact to improve your own competitive position.
4. => Make Friends. Another alternative to the mega-deal is to build scale through relationships. In many cases, partnerships are a more appropriate way to grow than M&A.
5. => Appeal to the Referee. If your competitors’ mega-deals may actually hurt you, and if you can’t respond adequately on your own, you can put a spanner in the works by forcing regulators in your industry to institute antitrust proceedings.
6. => Stalk Your Target. Even if it seems to make sense for your organization to pursue (global) consolidation, ask yourself if your industry offers significant first-mover advantages. If it doesn’t, it may be smarter for you to let someone else go ahead and clear a path.
7. => Sell Out. Even in cases where the big deal makes sense, it may be better for your company’s shareholders if you’re the seller rather than the buyer. (hier: laat een ander het vuile werk doen; hoe toepasselijk…)

Mega Fusies lossen de Mega Uitdagingen, waar de Zorgsector in de komende jaren voor staat, niet op. Alternatieven waarschijnlijk wel en 1 daarvan, bijv., is kijken of een meer efficiënte methode van werken mogelijk is. Meer efficiëntie m.b.v. meer betrokkenheid van medewerkers leidt tot betere (zorg)resultaten. Samen Werken met zowel medewerkers als met collegae in de branche i.p.v. een fixe focus op een megalomane organisatie.

Maar zoals gezegd, soms zijn de uitkomsten verrassend. Dat hebben dit najaar ook 2 grote Nederlandse ondernemingen ervaren, ondernemingen die nog niet eens zo heel lang geleden hun administratieve fusie hebben geëffectueerd.

Vorige week sprak ik met mensen die betrokken zijn bij een fusie, sterker nog: ze zitten er als medewerkers na 2 jaar nog midden in! Op zich is dat laatste voor mij niet zo verrassend, die termijn. Het is alweer zo’n 10 jaar geleden dat ik mijn scriptie schreef en mijn conclusie was: ‘Een fusie kan na 3 jaar al(!) geëffectueerd zijn, mits de 1/2 van het personeel is vervangen.’

De motivatie voor deze scriptie: als (verander)manager zat ik op dat moment ‘midden in’ de fusies. De thesis kwam er op neer: ‘Een administratieve fusie kan zo geregeld zijn, maar voordat de Nieuwe Organisatie in de cultuur is geïncorporeerd zijn we ‘iets’ verder.’ Ook bleek, en blijkt nog vaak, dat veel fusies niet het vooraf beoogde synergie effect behalen; iets wat oorspronkelijk toch de Strategische intentie was (….). (nb: Hoe dat op te lossen? Lees zowel bestaande als komende entries in de rubriek ‘Verandermanagement’ )

De praktijkervaring die ik vorige week hoorde is interessant en leerzaam daarom een synopsis van de recente gebeurtenissen bij de betrokken organisatie(s).

Na enige vrijerijen tussen de directies van beide ondernemingen, zoals het hoort bij een beoogd huwelijk, was de administratieve fusie eind 2005 een feit. Eén van de negatieve uitkomsten: 3.000 medewerkers dreigden hun baan verliezen; tot nu toe lijkt dat laatste nog mee te vallen (nb: maar we zijn er nog niet, zie ’3 jaar’). De managers bespraken hun nieuwe posities en zij besloten de corresponderende afdelingen zo snel mogelijk samen te voegen; een goed plan. Zo ontstond ook deze nieuwe eenheid, een eenheid waar een paar honderd mensen bij betrokken zijn. De verschillende teams binnen deze eenheid, kregen een ‘gemengde samenstelling’. Lange tijd hoor je binnen zo’n team ‘Vroegguh’ & ‘Wij deden dat….’ (nb: ‘Wie is Wij? Wij is toch hier & nu?’ Da’s vaak de beste reactie.) De teams snuffelden aan elkaar.

Het management van de eenheid werd samengesteld uit 2 managers van ‘de ene partij’ en 3 van ‘de andere partij’. Dit MT pakte, na enkele hei-kennismakings-sessies, hun taken met verve op. Nadat alle medewerkers enkele maanden aan elkaar hadden kunnen snuffelen, besloten zij nog in het 1e jaar van de constellatie tot ingrijpende organisatorische veranderingen. ‘We zijn nu tenslotte een Grote Organisatie, niet waar?’. Achteraf blijkt dit niet zo’n handige zet te zijn geweest, dat creëren van hectiek.

Vervolgens bleek al snel dat de einverantwoordelijke toch niet voor zijn taken geschikt was, ook was er binnen het MT sprake van enige rivaliteit. De eindverantwoordelijke werd uit zijn functie ontheven en 1 van de andere MT leden, ‘toevallig’(?) afkomstig van de ‘andere partij’, werd eindverantwoordelijke ad interim.

Al die tijd hadden de verschillende teams van medewerkers hun handen vol aan het aan elkaar gewend raken. Niet alleen gewend raken aan elkaar als mensen maar ook aan de verschillende procedures, handleidingen, werkwijzen etc. en dat terwijl beide organisaties toch in dezelfde industrie opereerden. Dan vergeten we nog maar even: het gewend raken aan ’de verschillende culturen’.

Snel werden de medewerkers bij hun dagelijkse strubbelingen afgeleid door dat wat er aan de Top gebeurde, daar bleek het ook niet helemaal (of: helemaal niet) in orde te zijn. Door die onzekerheid bestookten de medewerkers hun managers dan ook met vragen als: ‘Wat is onze Visie, onze Missie? Wat staat er te gebeuren? Vloeien er nog mensen af?’  Maar ook: ‘Er is een klant aan de telefoon, wat doen we daarmee?’ Antwoorden bleven uit en vervolgens worden de vragen steeds kritischer: ‘Jij bent nu a.i. eindverantwoordelijk, wie wordt straks de nieuwe eindverantwoordelijke?’ werd gevraagd tijdens een gezamenlijke bijeenkomst. Het betrokken MT lid wist het hen niet te vertellen. Tóch waren de signalen voor de medewerkers zodanig dat zij er van overtuigd waren dat de ‘a.i.’ helemaal geen a.i. was…… Recent bleek dit ook het geval te zijn, het was een hoax, en kon de betrokken eindverantwoordelijke slechts zijn mea culpa uitspreken. (Vertrouwen?)

‘Kan toch gebeuren.’ Hoor ik je zeggen. ‘Is dit alles nu zo erg?” Jawel zeker als je weet dat men tot deze reactie, tot dit verhaal kwam n.a.v. mijn inleiding over het ‘Verschil tussen Management en Leiderschap’ (nb: weet je dit verschil niet? zie dan de rubriek ‘Leiderschap’) Eén aanwezige merkte op: ‘Wij hebben geen Managers!’ Mijn reactie: ‘Je bedoelt waarschijnlijk: We hebben geen Leiders.’ ‘Nee, we hebben géén Managers én ook geen Leiders! Maar gelukkig hebben we elkaar. Wij zijn een team.‘

Het lijkt er nu op dat hier mijn veronderstelling dat een team ‘pas’ gefuseerd is na 3 jaar, onderuit wordt gehaald, het kan dus sneller……

Maar of dat op deze manier ook de Strategische intentie is geweest? Ik betwijfel het. Sterker nog: deze organisatie heeft de komende periode haar handen vol om zich weer terug in het gareel te krijgen. & Intussen? Intussen staat er gewoon weer een klant aan de deur……

Bernard Wientjens 08/05/07: “VNO-NCW vindt dat onderzoek gedaan moet worden naar de feitelijke mogelijkheden van bescherming van ondernemingen in Nederland. Recente ontwikkelingen hebben de indruk gevestigd dat de macht van aandeelhouders is doorgeschoten en dat ondernemingsbesturen onvoldoende gelegenheid hebben de belangen van de verschillende stakeholders van een onderneming tegen elkaar af te wegen.”

Nb: stakeholders, horen daar de medewerkers van een onderneming ook bij? (Dacht het wel…..)Waar gaat dit over? Vandaag maakt de werknemersvereniging FNV, erkend tegenhanger van VNO/NVW, een nieuw Plan bekend om: ’20 procent van de waardestijging bij de overname van een bedrijf te reserveren voor de werknemers’. Mooi plan, toch? Ook al ben ik zelf geen werknemer (nb: anders dan van mezelf ), ik kan me niet voorstellen dat je als werknemer ‘iets’ tegen dit plan zou kunnen hebben.

Zeker niet als je weet wat dit FNV plan betekend zou(!) hebben voor, bijv., de werknemers van TELE ATLAS nadat dit bedrijf was overgenomen door TOM TOM namelijk een bonus van € 37.000 per werknemer……

Tuurlijk heeft dit plan consequenties voor de andere stakeholders, stakeholders zoals de directie en de aandeelhouders. ‘Zij moeten in dit scenario met een wat kleiner bedrag genoegen nemen dan ze normaal gekregen zouden hebben.’ al dus het NOS Journaal vanavond. Om dat laatste maakt Wientjens zichzelf naar het schijnt nu nog het drukst, dat directie en aandeelhouders te weinig ontvangen als dit Plan doorgaat.

Maar….. zou het ook niet zo kunnen zijn dat een Goede Directie (nou ja een Goede Directie zou zijn bedrijf niet verkopen, dus laten we zeggen een:) ‘Verkoop Capabele Directie’ nog steeds, los van welke wetswijziging dan ook, de Hoogste Prijs wil hebben? Zou het niet zo kunnen zijn dat zij dan de belangen van hun werknemers, hun aandeelhouders, hun stakeholders én niet te vergeten hun eigen belangen tegen de Hoogst Mogelijke Prijs verkopen? Wie wordt daar dan slechter van? Niemand toch? Er is geld genoeg in de wereld (……) en als je écht iets wilt hebben dan is daarvoor geen berg te hoog toch?  

TOM TOM had bij overname van TELE ATLAS zeer waarschijnlijk die enkele 10-tallen miljoenen extra, dus aan premie voor deze nieuwe TOM TOM medewerkers, graag bij willen betalen (nb: ‘kunnen betalen’ in ieder geval zeker!). Iedereen blij :-).  Direct na de overname zou de onrust een stuk minder zijn en de integratie waarschijnlijk véél sneller kunnen verlopen.

Want is dat niet waar de meeste overnames/fusies tegen aanlopen: tegen die verdomd lastige samenwerking tussen ‘oud’ en ‘nieuw’. Sterker nog: ca. 80% van overnames/fusies mislukt daardoor.

Daarom, ook al ben ik geen stakeholder, ik vind het nog niet eens zo’n slecht plan, zo’n premie voor werknemers. Het lijkt in de verte zelfs op MVO. Maar wat vindt U nu écht, heer Wientjens?

(nb & ‘voor de volledigheid’: er zijn voldoende voorbeelden van ondernemers die na verkoop van hun onderneming ook hun ex-werknemers ‘in de watten leggen’, die hebben daar blijkbaar geen wet voor nodig. Maar ja, zij zijn niet de koper, hé.)

Wat, volgens mijn gesprekspartner, goed gaat is: ‘De onderlinge uitwisseling van medewerkers zodat er sprake kan zijn van 1 werkwijze.’ Want: ‘Zij gaan daar héél anders om met hun klanten dan wij.’ (nb: ‘zij’ is het kantoor ca. 10 km verderop, de fusiepartner)

Wat minder goed gaat: de fusiepartner kende voor de fusie een minder goede kredietrisico rating. Dat betekent dat zij aan meer formaliteiten dienden te voldoen dan het filiaal van mijn gesprekspartner. Na de fusie wil het (bijna volledig nieuwe) directieteam deze, ‘in een nieuwe situatie toch wel handige controle-’, regels opleggen aan de gehele & nieuwe organisatie. Dat stuit dus op weerstand want: ‘Zo hebben wij nooit gewerkt, zijn we meer tijd kwijt aan administratie en hebben we minder tijd voor onze klanten. Daar is het laatste woord nog niet over gezegd!’

Strijdvaardig dus, deze ‘nieuwe medewerker’, een medewerker die zichzelf commercieel bewezen heeft maar of deze opstand bijdraagt aan een geslaagde fusie? Of was het beter geweest als de nieuwe directie eerst eens goed communiceerde met hun nieuwe organisatie?

Both Nordic companies ‘possess’ very effective sales teams, both teams are for an important part responsible for the success of each company. But also, or perhaps because of that, both companies ‘own’ strong ego’s; both have strong cultures so to speak. So for getting to know one another, for getting to know the newly formed company and sales team, to make a start cooperating with one another, the complete sales force was invited to visit the new headquarters. Most of the guests did visit the impressive nature of the organizations home-country before but in this businesslike setting it was all new to them. The salesreps of the acquirer made up a program for their visitors. Most important goal: co-operating with one another in the most successful way. Not only co-operating during this ‘getting to coop – week’ but in weeks, months and years to come. And so Ultimately Being, in our industry, the World’s Best! Impressive goal, isn’t it? Now a few weeks after this introduction week one can conclude that it wasn’t a success at all, even worse: it appears to be a failure. What had happened? The acquirers wanted to make an impression on the sales team they acquired, in fact: on their new colleagues. Remember: also experienced and well equipped salesreps. The whole program carried as a ‘political’ main theme: ‘You guys (and girls) can learn a lot from us!’ Perhaps these who were overtaken could learn a lot about their new company, but the way in which this was carried out contributed to the failure.

2 examples: 1. – there were role plays, customers and salesreps. The ‘customers’ were salesreps from the acquiring company; the ‘sales representatives’, who were trying to sell a high volume machine, were ‘salesreps’ from the acquired company. Evaluation afterwards by the ‘customers’: the ‘salesreps’ did their job completely wrong! At least: ‘Not in a manner we’re used to!’. (Nb: So one could wonder why these salesreps were, until recently, even successful at all.) 2. – the R&D employees of the acquired company wanted to highlight their Best Product and wanted to demonstrate why this was The Best in the market! By trying to do so they compared their most successful product with the 2nd Best in the Market being, surprisingly, the most successful product of the acquired company. By trying to demonstrate this 2nd Best, soon it appeared that the ‘teachers’ didn’t read the manual and during their performance they wondered how to operate it at all. If it wasn’t for the help of their new colleagues, who of course knew their product, this show would have been cancelled and perhaps even now the demonstrators would still have been convinced that their machine was the best….. (Nb: because by comparing both ‘in action’ it appeared that theirs wasn’t….)

At the end of the Co-op Week the new colleagues left their new employer puzzled why their company was acquired at all? Even worse they were convinced they now had to co-operate with a number of nerds, so why even bother at all…….

I know that a second attempt will be made to make this take over as well as this co-operation a success. Still I wonder: what means are they going to use to restore and to make this a success?

I’m curious also because recent media messages show us that a next take over by this newly formed company seems to be only a matter of weeks…..

Vervolgens ontving ik van de afdeling Communicatie een nette reactie waaruit bleek dat mijn onderzoek hen, door de drukte van dat moment, niet uitkwam. Nu hoef ik dit onderzoek binnen 10 niet meer te doen want TALPA is verkocht, verkocht aan RTL.

Om te horen wat De Mol motiveert tot deze overdracht/verkoop keek ik gisteren naar zijn interview bij NOVA en wat blijkt: alles past binnen zijn business plan, het is een uitgekiende strategie dus!
‘He who has the Gold Rules’, binnen de Angelsaksische wereld een veel ‘geroemd’ gezegd: hij/zij die over de middelen beschikt bepaalt de regels van het spel. Ook dat klopt. Mijn vader zei het al: ‘het 1e € 1.000.000 kost meningeen véél moeite (nb: de meesten slagen daarin niet eens), maar als je dat eenmaal binnen hebt, is de rest een fluitje van een € cent.’

John de Mol bepaalt de regels van het Europese mediaspel en zijn spel zal, zelfs na overdracht/verkoop/samenwerking (NB: De Mol is daar zelf ook nog niet uit) van TALPA/10 aan RTL Group, zeker niet zijn uitgespeeld.

U kan vandaag, en morgen en overmorgen en nog dagen hierna, lezen over de overdracht van TALPA/10. Dat daarbij 100+ ontslagen vallen, daarover hoeft u zich geen zorgen te maken want deze methode is bij veel overnames usance. Medewerkers krijgen van hun nieuwe baas te horen: ‘Je mag solliciteren op je nieuwe functie.’ Misschien dat enkele secretaresses en administratieve hulpen nu ‘dubbelop’ zijn en mogen vertrekken, maar de meeste van ‘Onze Sterren’ zullen er zeker niet slechter van worden, van deze ‘gedwongen overstap’. Da’s hier dan ook minder relevant.

Wat leuker/interessanter is, vind ik, is de reactie van de CEO zelf: wat bewoog hem om dit te doen? Is het een vlucht, zoals veel media nu melden, of is er over nagedacht, is het een Hoger Plan dus?

Als je luister naar De Mol dan blijkt deze stap een Hoger Plan te zijn: ‘We waren niet aan het leuren, maar de kans kwam voorbij.’ (nb: kan ik me iets bij voorstellen, bekend is dat Fons van Westerloo al geruime tijd flirtte met TALPA/10 en Van Westerloo heeft binnen RTL over de Nl. markt toch wel ‘iets’ te zeggen.) ‘Verliezen’ dan, ‘de verliezen van 10-tallen miljoenen euro’s in 2 jaar tijd, waren vooraf ingecalculeerd’. (nb: ook dat kan ik me voorstellen want ieder start up heeft te maken met aanloopverliezen, gaat u anders eens langs bij TOM TOM en andere ‘digitale kaartenmakers’).

Dan doet De Mol een verspreking, kort, het is even opletten: ‘Dankzij ons fiscale stelsel zijn de verliezen compensabel!’. Ook dat weet iedere goede CEO/CFO maar je dient het wel even toe te passen.

& Da’s dus waarschijnlijk de strategie geweest van TALPA Media Holding. Ik heb sterk de indruk dat De Mol er persoonlijk nu niet op achter uitgaat & zo scoort hij bij mij weer punten, als ondernemer dan.