Op zich valt er weinig op hen aan te merken: ze voldoen aan de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van hun functiebeschrijving, ze behalen de afgesproken resultaten & OK je hebt hen de laatste tijd wellicht te positief beoordeeld, toch wil je van hen af. Hoe doe je dat dan? I.i.g. niet zoals RENAULT dat nu doet….

Voordat we daaraan toe komen is het wellicht handig na te gaan waar het mis ging? Vaak zijn MT’s/DT’s toch vriendenclubs, je kiest je medeteamlid eerder op zijn/haar persoonlijkheid: ‘hij golft zo fijn’, dan op de persoonlijke kwaliteit c.q. toegevoegde waarde voor je organisatie ‘dat komt wel’, toch? Ben eens eerlijk.

Dat die ander bij jouw organisatie zo graag in dienst treedt, kan meerdere redenen hebben, zo toonde Roger Martin dean van de ROTMAN School of Management in 2006 aan:

• om in aanmerking te kunnen komen van de indirecte voordelen die je organisatie hem/haar biedt (eenmaal in dienst bij je bank zullen je collegae managers/directeuren toch minder kritisch zijn op je bestedingspatroon),
• om iets te leren over de bedrijfstak waarin je organisatie participeert (wie weet hoe zinvol dat nog kan zijn),
• voor de beloning die je hem/haar voor ogen houdt (hoorde ik hier ‘bonus’?),
• vanuit prestige ‘ik ben directeur van…..’ (bewust ‘van’ niet ‘bij’),
• om te zwelgen binnen het sociale netwerk van je organisatie (o, was dat bedoeld om klanten te winnen?).

Geen van allen altruïstische redenen & iets dat nooit onszelf maar altijd anderen overkomt….. Martin adviseert dan ook om een manager/directeur/bestuurder alleen in dienst te nemen als deze man/vrouw echt in staat is ‘to serve the public by protecting capital providers from the worst motives of managers.’ Let wel, dit advies stamt uit juni 2006, 2 jaar voor de crisis. Wie las dit artikel?

Vervolgens gaat het mis, begrijpelijk wellicht als je iemand koos vanuit de 5 niet-altruïstische motieven, ‘wat kan daarvan dan toch de oorzaak zijn?’ Daarvoor kunnen we terecht bij Jeff Weiss & Jonathan Hughes.

1 jaar voor het advies van Roger Martin, maart 2005, stellen Weiss & Hughes dat het al misgaat bij “de mythe genaamd samenwerking”. Bij samenwerking gaan we uit van deze 3 mythes:

• “effectief samenwerken betekent dat we in alles een team zijn” (dat is natuurlijk niet zo, daarvoor zijn de persoonlijke verschillen en belangen vaak te groot; op enig moment kunnen samenwerken is prima maar dat 24/7 te kunnen verwachten is een utopie)
• “een effectief beloningssysteem zal bijdragen aan de samenwerking” (dat impliceert dat je het aspect samenwerken beloont toch zal het individu, althans velen van hen, van mening zijn dat hun bijdrage aan het teamresultaat toch net dat íetsje meer was; zie ‘motivatie theorie’)
• “een organisatie kun je structureren met het oog op samenwerking” (je ‘ondersteunt’ samenwerking door je organisatie zodanig in te richten, figuurlijk met procedures en letterlijk met iets als kantoortuinen, dat de leden van de organisatie niet anders meer kunnen dan samenwerken! we gaan daarbij echter voorbij aan het feit dat mensen samen weten te brengen ‘iets’ anders is dan mensen samen te laten werken)

Weiss & Hughes kunnen dan ook niets anders concluderen dan Wil je samenwerking? Accepteer dan conflicten & manage dat actief!

Tot zover de theorie, nu de praktijk. Autogigant RENAULT heeft het bovenstaande allemaal meegemaakt & besloot op enig moment afscheid te nemen van een 3-tal directieleden. Maar hoe doe je dat nu waarbij de financiële gevolgen, vertrekpremie, voor de organisatie tot een minimum beperkt zijn?

Handig (sic.) is dan als je als team (….) gebruik maakt van de ABILENE PARADOX. Eenvoudig gezegd: een enkeling, hier de directeur Juridische Zaken, weet je helemaal gek te maken met het idee(!) dat de 3 collegae-directeuren worden omgekocht door Chinese concurrenten!! Dit idee wordt dankzij de euforie een ‘feit’, de JZ directeur onderbouwt dit met op spionage(!) gebaseerde ‘feiten’, allemaal passend bij de AP filiosofie, ét voíla “geef ze hun congé!”

Jammer was nu dat 1 van de 3 zijn gesprek met de directeur JZ opnam (ook een leerpunt), er volgde een rechtszaak, conclusie: “er is niets aan de hand”. Feit: de 3 ontslagen directeuren krijgen nu een schadeloosstelling reden: smaad…. een ‘spionageflop’ dus met alle gevolgen van dien.

Wat leren wij hiervan? I.p.v. je in alle kronkels te bewegen om afscheid te kunnen nemen is het wellicht handig de juiste kandidaat te benoemen; een échte tour de force, ik weet ‘t.

rekenen was nooit mijn force

Met het ene debat na het andere worden wij klaargestoomd voor de verkiezingen op 09 juni a.s. Zo gemakkelijk als onze heren en dames politici zich naar de politieke arena begeven, zo eenvoudig draaien zij één dag later hun woorden alweer terug.

Zo stelde Job Cohen gisteren dat de door zijn PVDA bij het CBP aangeleverde info niet correct was. Dat kan, maar Cohen is met deze vergissing niet de enige. Ook andere politici slaan elkaar om de oren met zoveel cijfers dat het de ander rood voor de ogen wordt; zo zagen we dinsdagavond o.m. op NED 1. 

Het is zelfs bon ton om de ander te confronteren met teksten uit het programma van die ander. Menig politicus haalt tijdens de uitzending een opgefrommeld stukje papier uit zijn zak c.q. haar tas. Een tekst afkomstig van de ander, maar die ander is oprecht verbaasd, lijkt het niet te weten & brabbelt maar wat voor zich uit. De kijker/kiezer in verwarring achterlatend.

Vraag is nu: moet je in het rechtstreekse debat de waarheid spreken, niets anders dan de waarheid & dat omdat de kiezer dat wil?

Of kun je beter het antwoord schuldig blijven & daarvoor je verontschuldiging aan de kijker aanbieden?

Vooraf gesteld, het is ook lastig om je politieke programma van A-Z van buiten te kennen. Laat staan dat je jezelf over de consequenties daarvan bewust bent. Het zou mooi zijn, die kennis, maar dat te veronderstellen is een utopie.

Dan draaien we het maar om: zit de kijker/kiezer er eigenlijk wel op te wachten, dat een politicus eerlijk is?

Wat ons hierbij helpt dat is het stuk Truth-telling and Withholding Information van de University of Washington School of Medicine. Deze informatie hoort bij hun opleiding Ethics in Medicine.

“When physicians communicate with patients, being honest is an important way to foster trust and show respect for the patient. Patients place a great deal of trust in their physician, and may feel that trust is misplaced if they discover or perceive lack of honesty and candor by the physician.” (Nb; Verander ‘voor het gemak’ physician door politicus en patient door kiezer.)

We lezen hier de, binnen de ethiek cruciale, woorden vertrouwen & respect. Merkt de patient (hier de kiezer) bij de dokter (hier de politicus) een gebrek aan eerlijkheid & moed, dan is het gedaan met het vertrouwen. Laat staan dat we nog spreken over zoiets als respect.

Univ of W.: “Yet there are situations in which the truth can be disclosed in too brutal a fashion, or may have a terrible impact on the occasional patient.” Ik zie de politici onder de lezers alert worden.

Politicus: ‘De informatie die ik je zou willen vertellen is té gevaarlijk! Dus kan ik je maar beter iets anders vertellen.’ Daar is ‘iets’ voor te zeggen, zeker in tijden van ‘crisis’…..

Univ. of W. komt met een voorstel nl. het inzetten van de placebo en vraagt zich af: “Is it justifiable to deceive a patient with a placebo?” Is het toegestaan dat je de patiënt (Nb; hier nog steeds de kiezer) voor de gek houdt?

Reactie van Univ. of W. “A placebo is any substance given to a patient with the knowledge that it has no specific clinical effect, yet with the suggestion to the patient that it will provide some benefit. The placebo effect is powerful, in many cases providing measurable improvement in symptoms in 20-30% of patients.”

Dat zijn nog eens mooie resultaten: je belooft ‘iets’ dat feitelijk niet werkt, dat niet waar is & toch levert het goede gevoel bij de kiezer 20 – 30% verbetering op! Dat is wat we noemen een economic boost!!

Overigens, voordat jij binnen je organisatie nu ook in ‘placebo-taal’ gaat communiceren laten we eerst nog even kijken naar dat wat er in Truth-telling and Withholding Information als slotopmerking wordt geplaatst: “In general, the deceptive use of placebos is not ethically justifiable.”

Oops, het is ethisch niet verantwoord de kiezer voor de gek te houden……

een wankel evenwicht, risicomanagement

Polen verloor dit weekeinde haar elite. Direct zijn er reacties als ‘Waren zij maar enkele dagen eerder vertrokken naar de feitelijke herdenkingsbijeenkomst en niet eigenwijs een eigen bijeenkomst georganiseerd!’

De vraag is of dat het risico op het neerstorten had verminderd: de Tupolev waarin men vloog was van het verouderde type, rond deze tijd van het jaar is het altijd mistig rondom Smolensk en de piloot had zeer waarschijnlijk ook dan poging na poging ondernomen om zijn kist aan de grond te zetten. Waarin hij uiteindelijk ook dan geslaagd zou zijn. (sic.)

Nee interessanter is het om te weten waarom juist die ene stewardess zich ‘s ochtends niet zo lekker voelde, zich voor het eerst sinds jaren ziekmeldde waarna haar plaats werd ingenomen door slachtoffer nr. 97. Interessanter is het om te weten waarom dat ene echtpaar zich versliep en vervolgens vanuit de file zag hoe ‘hun’ vliegtuig vertrok. ‘Verdikkie’ zouden beiden op dat moment zeggen. Enkele uren later, hun trillende handen gevouwen rondom een kopje koffie, gevolgd door ‘Wat hebben wij geluk gehad.’

Geluk? Is dit lotsbestemming of is dit risicomijdend gedrag?

We zullen het nooit weten of een andere vlucht Polen’s elite het leven had gered. We kunnen het ook niet weten omdat we dergelijke fatale ongelukken niet kunnen herhalen. Opmerkelijk is ook dat bij ieder ongeluk mensen buiten beschouwing blijven, mensen die net ‘om wat voor reden dan ook’ de afspraak met de dood mislopen; deze keer dan. Er is hierover veel gepubliceerd, er is nimmer een verklaring voor gevonden anders dan ‘Hogere Macht’, ‘het was je tijd nog niet’ c.q. intuïtie.

Intuïtie is een boeiend fenomeen, zo lazen we hier recent, maar leerzamer voor managers is het antwoord op de vraag: Hoe komt het dat Polens’ elite, de Top van de Regering Kaczynski, de Top van de Poolse Kerk, de Top van het Poolse Zakenleven, zelfs de Top van het Poolse Leger, allemaal weldenkende mensen mag je aannemen, gezamenlijk dit risico aanging?

Waarom ‘zelfs de Top van het Poolse Leger’? Iedere militair leert dat het niet verstandig is om je meest bijzondere krachten i.c. mensen & middelen, gezamenlijk in te zetten. Het risico is te groot dat ze in 1x worden uitgeschakeld dus wat doe je: je krachtigste mensen & middelen verdelen, je risico spreiden. Dat is waarschijnlijk nog de belangrijkste les die we van het Poolse drama leren: je risico’s blijven spreiden!

De kans dat het vliegtuig, waarin jij met met je mede-directieleden reist, neerstort is klein. Maar als het dan onverhoopt toch gebeurt, dan zijn de gevolgen zowel letterlijk als figuurlijk rampzalig!

& Alleen dat al wil je je nabestaanden niet aandoen, toch?

zo ongeveer ziet dat er uit, intuïtie

Overschatting van je eigen mogelijkheden, regelmatig vergeten te vragen om feedback uit je directe omgeving en het niet toepassen van een pre-mortem (nb; als tegenhanger van het post-mortem) op al je besluiten, zijn funest voor je intuïtie.

Herken je jezelf? Laat het dan maar, intuïtie. Onderbouw al je besluiten! Negeer je buikgevoel.

Maar als je realistisch, in het bezit van objectieve zelfreflectie én met ruim voldoende werk- & levenservaring in het leven staat dan kunnen besluiten die je neemt op basis van je intuïtie ‘Goud’ waard zijn voor je organisatie, maar ook voor jezelf.

Die mening geven psycholoog Gary Klein en Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman in het artikel “Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree.” In een recent interview gaven beiden een toelichting.

(zelf)Overschatting, geen feedback vragen op je besluiten & nalaten om vooraf een inschatting te maken om mogelijke(!) fouten (nb; pre-mortem), zijn funest voor je intuïtie. Dit is volgens Klein & Kahneman de tegenhanger van: “This is what my gut is telling me; let me gather information to confirm it.” Overigens, die bewijzen vind je vervolgens, zonder probleem.

De vraag die dan opkomt is: zijn er omstandigheden waarin je het best op je intuïtie kan vertrouwen?

K&K: “We identified two.

First, there needs to be a certain structure to a situation, a certain predictability that allows you to have a basis for the intuition. If a situation is very, very turbulent, we say it has low validity, and there’s no basis for intuition. For example, you shouldn’t trust the judgments of stock brokers picking individual stocks.

The second factor is whether decision makers have a chance to get feedback on their judgments, so that they can strengthen them and gain expertise. If those criteria aren’t met, then intuitions aren’t going to be trustworthy.”

Mensen die in hun besluiten hun intuïtie (weten te) gebruiken, kennen zichzelf goed & zijn wijze mensen.

De vraag die zich dan voordoet is: durven organisaties hun toekomstig Leider te werven op basis van zijn/haar (goede) intuïtie? Of gaan ze toch voor degene die ‘op goed geluk’ besluiten neemt & achteraf naar bewijzen zoekt die de validiteit van zijn eerder genomen besluit bevestigen? (zie, om maar 1 voorbeeld te noemen, LEHMANN).

K&K: “No question—if there’s a bias, it’s in that direction.

Beyond that, lucky risk takers use hindsight to reinforce their feeling that their gut is very wise. Hindsight also reinforces others’ trust in that individual’s gut. That’s one of the real dangers of leader selection in many organizations: leaders are selected for overconfidence.

We associate leadership with decisiveness. That perception of leadership pushes people to make decisions fairly quickly, lest they be seen as dithering and indecisive.”

Leiders die vertrouwen op hun intuïtie, die mensen in hun directe omgeving steeds vragen of het gevoel, de intuïtie, die zij eerder hadden de juiste was & die in staat zijn tot objectieve zelfreflectie (nb; zichzelf niet belangrijker maken dan dat zij zijn), leren, ontwikkelen & verbeteren zichzelf, continu.

Klein: “I met a lieutenant general in Iraq who told me a marvelous story about his first year there. He kept learning things he didn’t know. He did that by continuously challenging his assumptions when he realized he was wrong. At the end of the year, he had a completely different view of how to do things, and he didn’t lose credibility.”

In hun interview geven K&K nog een interessante tip, 1-tje die je ook los van je intuïtie kan toepassen: pre-mortem. Het klinkt misschien morbide, maar toch.

“The premortem technique is a sneaky way to get people to do contrarian, devil’s advocate thinking without encountering resistance.

If a project goes poorly, there will be a lessons-learned session that looks at what went wrong and why the project failed—like a medical postmortem. Why don’t we do that up front? Before a project starts, we should say, “We’re looking in a crystal ball, and this project has failed; it’s a fiasco. Now, everybody, take two minutes and write down all the reasons why you think the project failed.”

The logic is that instead of showing people that you are smart because you can come up with a good plan, you show you’re smart by thinking of insightful reasons why this project might go south.

If you make it part of your corporate culture, then you create an interesting competition: “I want to come up with some possible problem that other people haven’t even thought of.” The whole dynamic changes from trying to avoid anything that might disrupt harmony to trying to surface potential problems.

Daniel Kahneman: The premortem is a great idea. I mentioned it at Davos—giving full credit to Gary—and the chairman of a large corporation said it was worth coming to Davos for.

The beauty of the premortem is that it is very easy to do. My guess is that, in general, doing a premortem on a plan that is about to be adopted won’t cause it to be abandoned. But it will probably be tweaked in ways that everybody will recognize as beneficial. So the premortem is a low-cost, high-payoff kind of thing.”

Kortom: start vandaag nog met je pre-mortem & ongetwijfeld evolueer je naar je intuïtie!

Het interview met Gary Klein en Daniel Kahneman verschijnt in de McKinsey Quarterly ‘Strategic decisions: When can you trust your gut?’ . Ja, wanneer?

Overigens, jouw organisatie heeft hier waarschijnlijk geen last van, gebrek aan creativiteit doet zich alleen voor bij de concurrent; toch?

deze keer gaat mijn bijdrage naar Jan-Kees

Op het 1e gezicht? Weinig. Feit blijft dat iedere Nederlander in januari 2011 een blauwe envelop op de deurmat krijgt met daarin een virtuele aanslag van € 1.750,-. Voor ons hier, op mijn woonadres, betekent dit een bedrag van € 8.750,- Dat bedrag kan je dus ook beter besteden aan je 2011 vakantie bijv., of aan je woning, of aan je pensioen, of aan goede doelen, of aan ….. maar toch niet om in problemen geraakte banken te redden?!@%$#&

Nu heeft de Amerikaanse ’ooit prestigieuze & nu in faillissement verkerende investeringsbank’ LEHMAN Bros. direct weinig invloed op gehad, op onze € 1.750 pp, maar indirect wel! Al was het maar omdat het handelen van de LEHMAN top Strategisch voorbeeldgedrag werd voor andere bankiers; zie bijv. FORTIS’ Votron.

Het rapport dat examiner Anton R. Valukas opmaakte van het LEHMAN Bros debakel, geeft ons al een aardig inkijkje in dat wat wij kunnen verwachten van het steeds uitgestelde DSB rapport én van uit de uitkomsten uit een, mogelijke (…), parlementaire enquête naar het handelen van onze (investerings)banken.

De Amerikanen weten nu i.i.g. waar hun persoonlijke verplichting naar toe is gegaan. Hun persoonlijke aanslag voor het herstel van de Financiële Crisis bedraagt in 2011 ca. $ 10.000; ‘baas boven baas’, dus.

Het is een dik rapport dat Valukas nu publiceert, ruim 2.200 pagina’s, maar het geeft je daarmee een aardig inkijkje in de op- & neergang van een ooit gerenommeerd financieel speler.

Het rapport laat je zien waar het fout ging & dat blijkt toch vooral ingegeven te zijn door graaigedrag. Of, anders gezegd: – niet weten waar je met al die winsten naar toe moet, dus je verdeelt het maar onder je (eigen!) armen; – & op enig moment er écht van overtuigd zijn dat je over water loopt, dat alles wat je in handen krijgt ook écht in Goud verandert! Niet dus. Je houdt jezelf voor de gek & anderen ook! Zo blijkt.

Na jaren van aanhoudend succes & groei, met signalen uit de markt dat dit zeer waarschijnlijk ook nimmer meer zou stoppen, besloot de Directie van LEHMAN in 2006 tot een ingrijpende Strategie wijziging. Valukas: “In 2006, Lehman made a significant change in its business strategy from a lower risk brokerage model to a higher risk, capital‐intensive banking model.” De oprichters draaiden zich om in hun graf.

Al vrij snel na dit ingrijpende besluit kreeg de LEHMAN Top in de smiezen dat deze wijziging toch geen handige zet was geweest. Voorafgaand aan een Bestuurs bijeenkomst van 20 maart 2007 ontvingen de controllers die een presentatie zouden geven aan de Top over hun zorgelijke bevindingen, het volgende bericht: “Board is not sophisticated around subprime market – Joe (nb; Joe Gregory, toenmalig CEO) doesn’t want too much detail. He wants to candidly talk about the risks to Lehman but be optimistic and constructive – talk about the opportunities that this market creates and how we are uniquely positioned to take advantage of them.” Kortom: ‘zij hebben er weinig verstand van, maak er maar een mooi verhaal van dan komt het allemaal goed’; window dressing. LEHMAN is natuurlijk de enige organisatie waar i.d. gebeurt, toch?

Was het maar bij deze ene vergadering gebleven, een vergadering waarin de echte feiten niet boven tafel kwamen; maar helaas. Valukas: “Lehman had a series of Board meetings in the fall of 2007. At these meetings, Lehman’s management continued to report on the firm’s elevated risk profile and concentration of real estate and leveraged loan risk, but did not present the Board with additional negative information concerning the firm’s risk and liquidity profile.”

Opmerkelijk trouwens dat de bij de vergaderingen aanwezige Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen niet ingreep, niet doorhad dat zij voor de gek werden gehouden. Vraag is dan ook: hielden zij niet op een gezonde, objectieve wijze afstand van het Management? Waren zij misschien te veel vriend geworden van het Management? Maar ja, ook i.d. gebeurt alleen bij LEHMAN; toch??

2.200 pagina’s verder maakt Valukas met het LEHMAN rapport pijnlijk duidelijk dat het handelen van enkelen een enorme invloed kan hebben op het leven van velen. (nb; zelf zijn die enkelingen er i.i.g., voorlopig, financieel beter op geworden.)

Ofwel: ‘Nimmer in tijden van CRISIS hebben zo weinig mensen zoveel te danken gehad aan zo veel mensen.’ (nb; vrij naar Winston Churchill’s: “Never in the field of human conflict was so much owed by so many to so few.”)

Inderdaad, Misleid door Toeval

Olympisch kampioen Mark Tuitert dankt zijn recent gewonnen gouden schaatsmedaille ook aan ‘Misleid door Toeval’. Dat verklaarde Tuitert gisteravond in HollandSport. 

‘Misleid door Toeval, over de rol van geluk in de economie en het leven’ is geschreven door Nassim Nicholas Taleb. Hij is ook de auteur van ‘De Zwarte Zwaan’ = ’een zeldzame en onverwachte gebeurtenis die buiten het normale patroon valt.’ Beide boeken zijn bijzondere boeken, het geeft je een andere kijk op de ‘dagelijkse realiteit’. Althans, op de ‘realiteit’ zoals wij die menen te zien & te ervaren.

Voor iedereen die aan een onderzoek begint, voor iedereen die een prestatie wil behalen, is het raadzaam vooraf kennis te nemen van de inhoud van beide boeken. Ook dat toont de ervaring van Mark Tuitert aan & da’s geen toeval.

Taleb was effectenhandelaar & kwam al doende tot de conclusie: ’apen kunnen net zo goed beleggen als mensen’….. Toeval?  

Hij ziet voor zichzelf als belangrijkste taak: ‘Mensen te corrigeren die zichzelf en de kwaliteit van hun kennis te serieus nemen.’ Die (levens)taak zegt al veel over de inhoud van beide boeken. Zijn doel werd vervolgens: ‘De ontwikkeling van methoden om met onze onwetendheid om te gaan.’

De Kanstheorie is daarbij 1 benadering: ‘de acceptatie van het ontbreken van zekerheid’ hier: van het ontbreken van zekerheid in onze kennis, van daar die tip aan de onderzoekers.

Omdat je wereldbeeld, je gezichtsveld enigszins troebel, zelfs beperkt, is kun je onverwacht & onplezierig worden getroffen door toevallige gebeurtenissen. Sommige van deze toevallige gebeurtenissen kennen grote gevolgen. Zo kan het plotselinge verlies van een geliefde je wereld volledig ’op zijn kop zetten’. De mens is ingesteld op geluk maar je kan opeens alles kwijtraken & wat dan? Hoe kom je daar dan uit? Maar: omgekeerd kan gelukkig ook.

Mark Tuitert in HollandSport over ‘Misleid door Toeval’:

• “Ik had dit boek toevallig bij me naar Vancouver.  (…. )
• Taleb zwemt als effectenhandelaar tegen de stroom in, trekt zijn eigen plan en bereikt daarmee succes.
• Eens in de zoveel tijd is er een onverwachte gebeurtenis en dat kan jou dus ook een keer overkomen; ook een overwinning
• Taleb speculeert op zo’n onverwachte, niet te voorspellen gebeurtenis; 9/11 bijv. was er voor hem zo 1.
• Om dat vol te kunnen houden, die focus, dat is moelijk. Dat vraagt vaak om jaren, soms zelfs om decennia.
• In topsport investeeer je jaren en steeds verlies je, slechts een enkeling wordt nr. 1.
• Ondanks die tegenslag toch door blijven zetten, je focus houden op die overwachte gebeurtenis, op die nr. 1 plek voor jezelf!
• Je lijn stippel je uit met een doel voor ogen. Goed is het om het pad/de weg uit te stippelen. Dit ook om beter te worden & dan komt, misleid door toeval, plots het succes!
• Mark’s tip: durf te kiezen voor die andere weg, voor die onverwachte gebeurtenis: ga op zoek naar De Zwarte Zwaan!”

Talebs boeken zijn niet de meest eenvoudige om te lezen daarom & zoals zo vaak: praktijk zegt meer dan theorie; thanx Mark.

Inderdaad: Slimmer Werken .....

2010 is het jaar ‘van na de crisis’, althans daar gaan we nu van uit. We hopen dat we met 2008/2009 het ergste hebben gehad. De toekomst zal het ons leren. Hoe dan ook, met 2010 beginnen we aan nieuwe uitdagingen! Om die uitdagingen tot een succes te maken gaan we Slimmer Werken! Slimmer Werken dan dat we dit voor de crisis deden, het zal nodig zijn.

Willen we vanaf nu slimmer gaan werken dan is het handig als we toch leren van het verleden. Als we leren van de zaken die goed gingen voor en zelfs tijdens de crisis. Zoals de banengroei van 10.000 werkplekken die supermarktketen Sainsbury’s wist te creëren midden in de crisis (zie entry dd 12/11/09). Maar dat zijn de uitzonderingen, dat zijn wellicht de pareltjes.

Een andere positieve zaak is het rapport ‘Who Cares, Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe.’ Een rapport dat INSEAD in april 2009 uitbracht. Niet zozeer de inhoud van het rapport is positief als wel het feit dat INSEAD deze noodkreet voor de Europese kenniseconomie onder de aandacht brengt.

(veel) Meer valt er (wellicht) te leren van zaken die minder goed gingen of zaken /ondernemingen die zelfs helemaal faalden. ‘Zoals daar zijn’: DSB, Scheringa, Wellink, Bos, Balkenende, Tilmant, ING etc. Natuurlijk valt er sowieso te leren van de bankiers in het algemeen. En wat je ook van hen kan zeggen: de Bonus bleef in al dat crisisgeweld en ondanks de maatschappelijke verontwaardiging fier overeind. Standvastigheid noemen we dat…..

Buiten de bankiers waren daar nog leerzame zaken zoals de ooit grootste autogigant GM en zelfs het luxemerk Porsche ontkwam niet aan (familie)problemen.  Een vreemde eend in de bijt is hier wellicht de Amsterdamse Noord-Zuid Lijn maar ook die kreeg de volle aandacht en dat zal ook wel niet voor het laatst zijn geweest.

Plots was daar de Mexicaanse Griep, zo snel als die opkwam leek die ook weer verdwenen. Het was in ieder geval een afleiding van alle mogelijke financiële ellende. Wat je jezelf nu kan afvragen: zou de Mexicaanse Griep er ook zijn geweest als we niet waren getroffen door de crisis?

De crisis bracht ook andere aandachtsgebieden aan het licht zoals: de vergrijzing en de uitdagingen die dit met zich meebrengt. Ook aandacht voor diversiteit in al zijn vormen, nodig voor het in stand houden van ons welzijn. Eind 2009 bestond de beroepsbevolking in de VS voor 51% uit vrouwen; een cruciaal moment.

MVO kreeg aandacht o.m. met de film ‘The Age of Stupid’. Toch lijkt het echte belang van MVO aan ons voorbij te gaan en da’s niet slim. Kijk ook eens naar Yann Arthus Bertrand’s HOME a reflection of human behaviour, een film die in mei verscheen; indrukwekkend. Overigens, de link naar HOME laat direct zien dat dit 4^e e-boek in de ManagementPro reeks ook links kent naar filmpjes!

Dit is het voorwoord in het vandaag verschenen boek ‘ManagementPro: Slimmer Werken!’. Het is (alweer) het 4e boek in de ManagementPro reeks.

Het boek is zowel softcover als e-book te bestellen in deze virtuele boekwinkel.

Zondebok?

Vandaag verschijnt DNB president Nout Wellink voor de Commissie De Wit. Hoe het verhoor ook mag verlopen, ver voordat Wellink deze zaal vanochtend betreedt is hij al uitverkoren tot de Zondebok. Zoals in zovele crises dient er altijd 1-tje de schuld te krijgen. Is in het Groot Brittannië Tony (B)lair die nu de last op zijn schouders krijgt van de Britse deelname aan de Irak oorlog, bij ons lijkt Wellink nog deze week met pek & veren te worden besmeurd.

Het is nog maar zeer de vraag of dat terecht is, Wellink tot Zondebok bombarderen van de gehele Nederlandse crisis. Zijn toezicht mag dan niet optimaal zijn geweest, waarschijnlijker is dat er hier meer krachten aan dit riskante spel hebben deelgenomen. Deze deelnemers zijn echter tot nu door de Commissie De Wit met de fluwelen handschoen ondervraagd.

De Zondebok aanwijzen voordat duidelijk is wat er nu écht is gebeurd, is nooit handig & verstandig, niet voor de Zondebok zelf maar ook niet voor degenen die dit willen doen met een beoogd slachtoffer. Voor Wellink komen deze tips, een paar uur voor zijn verhoor, waarschijnlijk te laat maar voor andere beoogd Zondebokken én hun aangevers hopelijk niet:

1. Weet wanneer je iemand de schuld geeft, en weet wanneer niet. (Ben héél zeker van je zaak.)
2. Geef iemand binnenskamers de schuld maar sta achter hem in het openbaar. (Alles wat je zegt over een ander zegt ook iets over jou.)
3. Weet dat de afwezigheid van ‘de schuld geven’ nog slechter kan zijn dan zijn aanwezigheid. (Iemand die echt iets fout deed, en dat zelf beseft, verwacht ook dat hij een standje krijgt; d.i.: serieus worden genomen.)
4. Manage ‘de schuld geven’, zeker als het te ver gaat. (Door hier veel te ver gaan kan je de Zondebok zowel figuurlijk als letterlijk aan zijn grenzen brengen. Wie is hier dan de echte schuldige?)
5. Besef dat vertrouwen het eerst slachtoffer is van ‘de schuld geven’. (Iedereen die nu Wellink de Zondebok toespeelt hoeft niet meer op zijn vertrouwen te rekenen.)

Wellink staat niet op zichzelf als Zondebok. We kennen meer voorbeelden: Ridderkruisdrager Marco Kroon bijv. Hij lijkt door de media al veroordeeld zonder dat exact duidelijk is wat er nu exact is gebeurd in deze (vermeende) drugs- & wapenzaak. Wat de uitkomst ook mag zijn, het is prijzenswaardig dat in deze situatie de baas in het openbaar achter zijn medewerker blijft staan.

Bron van de tips: ‘How to Win the Blame Game’.

van de bonuscultuur..... zou 't?

De Commissie De Wit kan niet worden betrapt op vuurwerk, wel komen er vanuit de ondervraagden soms opmerkelijke uitspraken zoals gisteren van oud-premier Wim Kok.

Was Kok in zijn vakbonds en politieke jaren nog degene die ‘te vuur & te zwaard’ de exibisionistische verrijking bestreed, sinds hij plaats nam op het pluche van de ING lijkt er van dat voornemen niets meer over te zijn. Op de vraag van voorzitter De Wit wat Kok nu vindt van deze vorm van verrijking, antwoordde Wim Kok:

‘Mensen met hoge beloningen zijn erg belangrijk voor de BV Nederland. Zij dragen met hun werkzaamheden bij aan een goed functionerende economie met een stevig draagvlak wat ook belangrijk is om van daaruit de sociale uitkeringen en de voorzieningen van de welvaartsstaat te betalen.’

Deze reactie is van een hoog abstractieniveau. Het valt binnen het kader van ‘de vlinder in Zuid Amerika die met het slaan van haar tere vleugeltjes een tsunami veroorzaakt in Azië’…… Je kan ook zeggen: ‘recht praten wat je eigenlijk krom vindt’.

Maar: uit onze POLL van vorige week blijkt dat er ruim voldoende kandidaten zijn (68%!) die vandaag nog aan zo’n goed betaalde baan willen beginnen.

50 reacties kwamen er binnen op de POLL ‘ABN AMRO Zou jij dat doen, max. € 1 miljoen?’

• 68% ‘Ja, wanneer kan ik beginnen?’
• 8% ‘Ja, maar ik zeg eerst mijn baan op.’
• 6% ‘Goh, kan ik dat wel zo’n topfunctie?’
• 6% ‘Ik denk niet dat ik de capaciteiten heb.’
• 12% ’1 miljoeb, is dat alles?’

Er is maar een relatief klein % respondenten met voldoende zelfkennis, zo lijkt.

Echter, we hebben nu ruim voldoende kandidaten voor de Financiële Dienstverlening om de vacatures in te vullen die ontstaan nu Groot Verdieners ons land gaan verlaten. Want dat deze LI respondenten Talenten zijn, daaraan twijfel ik niet!

Een synopsis van de reacties op de POLL:

“Ik ben blind, doof, hebberig en eigenwijs. Geknipt voor die baan dus….. maar wellicht iets te hebberig….ik ga voor JP Morgan Chase!”