Toyota & innovatie, een 2-eenheid

In de 50-er jaren van de vorige eeuw, nog maar relatief kort na WOII, struinden Japanse wetenschappers industrieterreinen af in de Verenigde Staten. De Amerikanen dachten dat zij managers hadden uitgenodigd. & Inderdaad: onder de gasten waren er enkele geïnteresseerde managers, maar de meesten van hen wilden andere indrukken opdoen; & met succes! Zo zou snel daarna blijken.

De Japanners fotografeerden (bijna) alles wat los & vast zat. Dit fotograferen had een 2-ledig effect: – op deze manier kreeg de Japanse camera-industrie de volle aandacht, – en de gastheren waren maar wat trots! Want dat ben je als je gasten alles vastleggen wat jij gepresteerd hebt! Vervolgens kun je weer terug naar je warme bad ….

Na dat Japanse bezoek vergaten de Amerikanen dan ook om hun groei en innovatie voort te zetten. Intussen kopieerden de Japanners er vrolijk op los, tegelijkertijd niet vergetend dat er ‘hier & daar’ ook nog wel wat te verbeteren viel aan dat handelen van de Amerikanen.

Zo bouwde TOYOTA voort op hun KAIZEN continuous improvement principe en ontwikkelden zij met de ervaringen die zij opdeden tijdens hun Amerikaanse rondreis, o.m. bij de winkelketen Piggly Wiggly (….), hun veel geroemde Toyota Production System.

50 jaar later zou het er op lijken dat TPS niet meer ‘werkt’, maar is dat ook zo? Lees verder…

Goed gedaan!!

Geef elkaar eens een complimentje vandaag, het helpt! (nb; maar niet alleen vandaag…..)

Harvard Business Review heeft een aantal aansprekende artikelen verzameld, o.m. van Sutton en Moss-Kanter, in een publicatie met de titel ‘How to Be a Good Boss in a Bad Economy‘. Essentie van het verhaal: geef eens een complimentje, het helpt; zeker als het eens wat minder gaat zoals nu. Het kan je medewerkers net dat ene zetje geven om zich optimaal in te zetten op het moment dat het vertrouwen naar een dieptepunt lijkt te zakken.

Ook voor de effectieve Lerende Organisatie blijkt het geven van complimentjes 1 van de essentiële onderdelen die kunnen leiden tot optimale ontwikkeling en groei. Ook dat liet het artikel Is Yours a Learning Organization? van Garvin, Edmondson & Gina in 2008 zien.

Toch is het niet allemaal ‘hosanna’ als het gaat om complimentjes. Ook in 2008 schreef collega Coert Visser zijn Oplossingsgericht entry ‘Effectief leren complimenteren’. Daarin citeert Coert o.m. uit het boek ‘Punished by Rewards’ van Alfie Kohn. Kohm stelt dat het geven van complimenen zelfs schade kan toebrengen! Er zal altijd een optimaal evenwicht dienen te zijn tussen prestatie en waardering. Zit daarin een onbalans dan wordt de ontvanger van het compliment op het verkeerde been gezet. M.a.w.: pas op vandaag, strooi niet te vrijgevig met je complimenten!

& Als je nu zegt ‘Da’s lastig, ik ben van nature niet zo goed in het geven van complimenten….’, dan is mijn tip: oefen eerst thuis nog een paar keer. Oefen met het geven van complimenten aan degene(n) die je het meest lief zijn. Lukt je zelfs dat niet, dan is het een hopeloze zaak. Dan lukt het je met anderen ook niet. Dus laat het dan maar zitten, dat complimentje.

NB; lees ook over het in dit geval interessante onderzoekje ‘Quicker Feedback for Better Performance’

Nog een mooie dag. Trouwens, je ziet er goed uit vandaag.

een Lerende Organisatie laat zich zien

Op het moment dat we net over de schrik heen zijn van het bericht dat de Gemeente Amsterdam 500 – 800 ambtenaren dreigt te ontslaan, organiseert het gemeentelijk adviesbureau AGA vanmiddag het symposium ‘Over Engagement en Samenspel’.

Dit symposium lijkt dan ook in schril contrast te staan met de dagelijkse werkelijkheid, toch is er niets mis mee met dit symposium.

Uit de berichtgeving rondom de a.s. ontslagen wordt duidelijk dat de Gemeente Amsterdam, als zoveel andere gemeenten, dient te bezuinigingen. Dit kun je bereiken d.m.v. ontslag- of afvloeiingsrondes maar ook door effectiever en efficiënter samen te werken. Dat kunnen we leren van dit symposium. Lees verder…

Gisteren ontving ik waardevolle feedback: een potentiële klant voor het Investors in People Model besloot de invoering er van (voorlopig) uit te stellen. De motivatie voor dit besluit: ‘De invoering van het IiP Model kost ons te veel tijd, tijd die we nu niet beschikbaar hebben.’ Een teleurstellende mededeling uiteraard, toch vormt het tegelijkertijd voor mij waardevolle feedback. (nb; verrast? verrast dat ik er toch nog ‘iets’ positiefs uithaal, uit de mededeling dat een opdracht niet doorgaat? niet doen, dat verrast zijn, conform de IiP-principes valt er altijd ‘iets’ te leren, ook als iets niet doorgaat….. )

De feedback is waardevol omdat ik nu constateer dat ik tijdens mijn inleiding over het IiP-Model, enkele weken daarvoor, onvoldoende duidelijk ben geweest. Ik heb onvoldoende duidelijk uit weten te leggen of toe te lichten dat Investors in People naadloos aansluit bij de lopende werkzaamheden en dat je als organisatie vooral zelf je ontwikkelsnelheid bepaalt, niet IiP! Dan doen we de volgende keer dus anders!

‘Maar wat kost het je dan wel aan extra tijd? Het kan toch niet zo zijn dat er helemaal geen extra inspanning wordt gevraagd?’ Terechte vraag & het antwoord is….. Lees verder…

Als blogger kun je, als je dat wil, met regelmaat entries schrijven over nieuwe publicaties; als je dat wil tenminste. Zo’n nieuwe publicatie dient dan wel ‘iets’ toe te voegen aan de interesses van de regelmatige lezer/bezoeker & het kan ook geen kwaad als ik zelf de inhoud weet te waarderen. Dat laatste is deze keer het geval bij het ‘Praktijkboek Van Talent naar Performance´, inderdaad: het is een praktijkboek.

Binnen Human Resources e/o P&O hebben we vaak onze mond vol met ‘competentieprofielen’ & de link daarvan aan de verschillende functies in een organisatie maar: hoe doen we dat? Hoe voeren we dat uit? Beter nog: hoe implementeren we dat? Dit praktijkboek helpt.

Auteurs Van IJzendoorn, Van Weert en Müller hanteren het ‘geregistreerde TMA Model’, mooi maar de toelichting daarop is feitelijk nog het minst interessante deel van het boek; op zich niet slecht maar toch. Wat praktisch is dat zijn de diverse handleidingen in het boek: Handleiding Functie- en Competentieprofielen samenstellen, Handleiding Gedragsgericht Interviewen, Handleiding Selectiegesprek, Handleiding Ontwikkelgesprek en Handleiding Beoordelingsgesprek. Zelden zag je deze essentiële HR onderdelen op een zo pragmatische manier bij elkaar gebracht; compliment.

Kortom: een aanrader voor de HR prof dus dit ‘Praktijkboek van Talent naar Performance’. Ik houd het Kort & Krachtig, meer is ook niet nodig want je kan daarvoor ook terecht op de ‘bijbehorende’ website: www.talent2performance.nl

Het Talent loopt weg uit organisaties & dat in deze crisistijden. Dat meldden Bersin & Associates en StepStone n.a.v. hun onderzoek onder 550 grote ondernemingen in 20 landen.

Er zitten ‘grote gaten in de HR-strategie en het talentmanagement van bedrijven. Van de ondervraagde managers geeft 60% toe dat de talentmanagementstrategie niet aansluit op de zakelijke doelstellingen.’dat meldt Het Financieele Dagblad n.a.v. dit onderzoek. Duidelijk gevalletje van een gemiste kans, dus.

“Talent vasthouden

Het rapport laat zien dat veel bedrijven te weinig doen om hun mensen te houden nu de economie weer lijkt aan te trekken.  
    
- Slechts 12% heeft een sterk talentplanningssysteem  
    
- Slechts 11% heeft goede interne recruitmentcapaciteiten
    
- Slechts 11% heeft een adequaat beloningsplanningsysteem
    
- Slechts 50% stimuleert medewerkers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen    
    
StepStone ziet wel dat talent management bij wereldwijd actieve organisaties steeds hoger op de directieagenda staat.”

Da’s mooi, maar dat Talent Management ‘op de agenda staat’ betekent nog niet dat er in de praktijk ook écht iets mee wordt gedaan met dat aantrekken & behouden van Talent.

Héél jammer want als je nu nog niet, zelfs al is het ‘crisis’,  Talent op een Strategische manier benadert dan zou je binnen relatief korte tijd wel eens van een koude kermis thuis kunnen komen. Nou ja, je kan zelf ook altijd nog weglopen…..

De nieuwe ‘Arbeidsmarktmonitor Rijk’ van de Overheid is vorige week gepubliceerd. Het rapport bevat vooral uitdagingen, da’s de positieve kant van dit verhaal & zo zien we het graag.

Laten we beginnen met de gemiddelde leeftijd van de ca. 125.000 Overheidsdienaren: 43,3 jaar ultimo 2007. Dat was op dat moment al 3 jaar boven het landelijk gemiddelde van nu 40,3 jaar. 3 jaar verschil lijkt niet alleen veel in de ogen van kleine kinderen, dat is het ook voor de afdeling HR.

Arbeidsmobiliteit c.q. het wisselen van functie/baan, is niet ‘het grootste goed’ binnen de Overheid: 46% van de werknemers werkt al 20 jaar en langer in dienst van de Overheid. Het wordt uitdagend als we het volgende lezen: ”Bijna 40% werkt 20 jaar of meer bij zijn huidige werkgever. Door 11,6% werd meer dan 20 jaar in de huidige functie doorgebracht. Uitsplitsing naar leeftijd wijst uit dat het daarbij niet alleen om oudere werknemers gaat: 16% van de respondenten met 20 jaar of meer in dezelfde functie was jonger dan 45 jaar!” (pg. 95, het uitroepteken is van de onderzoekers zelf.)

Dan is het maar te hopen dat we ‘iets’ aan hun ontwikkeling doen? Dat gebeurt! We lezen in Tabel 99: ‘Percentage, voor wie de organisatie trainingen en opleidingen ondersteunt met tijd en geld: 89%.’ Da’s veel & lijkt mooi, ’lijkt’ omdat niet duidelijk wordt of al deze ontwikkelingsinspanningen ook een Strategisch doel dienen……

& Zo is er nog meer interessants te halen uit de monitor. Wat te denken van diversiteit bijv., toch een essentieel onderdeel in het Beleid van de Overheid. Lees verder…

‘Tupperware, bestaat dat nog dan?’ je zou dat nu zo maar kunnen denken als je de titel leest. Maar jawel, TUPPERWARE: de grootmoeder, beter nog: de uitvinder, van het thuisshoppen bestaat nog & hoe!

Soms maken ze hele rare doosjes, zoals de banana guard op de foto (nb; dit staat ook wel bekend als: ‘the most useless thing ever created!’ Ik kan mezelf er iets bij voorstellen.), maar ze gaan momenteel als een raket!

‘The numbers are the proof of the pudding. As of mid-October, the company’s share price had increased fourfold and hit new two-year highs. Second-quarter results topped analysts’ expectations.’ zegt TUPPERWARE’s chairman and CEO Rick Goings in een gesprek met INSEAD. & Als je de interesse van INSEAD weet op te wekken, dan heb je het Strategisch goed voor elkaar!

Wat is nu TUPPERWARE’s geheim voor dit succes? Daarin is niet alleen INSEAD geïnteresseerd: Wat kunnen wij hiervan leren?

Goings (nb; ‘what’s in a name’): “Companies are loose collections of people, and not enough business schools are spending enough time on the dynamics of showing individuals how to grow, how to be motivated, how to get up every day and want to give everything they have. If you can create an environment where you can attract the best people, develop them, reward them and therefore retain them, that’s who wins. It’s worked for Tupperware.”

People of Mensen, Medewerkers zelfs, als essentieel onderdeel van de Organisatie Strategie daar gaan we weer. ‘T is eigenlijk allemaal zoooo eenvoudig……

Overigens, als je nu nog geen idee hebt wat zo’n fenomenale TUPPERWARE party is, kijk dan even naar Tante Barbara.