V.w.b. het in het Limburgse Born gevestigde NEDCAR wordt de MAYA-voorspelling waarheid: 2012 zal het laatste jaar zijn van deze productielocatie. Natuurlijk, er is het gerucht dat BMW interesse zou hebben in NEDCAR voor de productie van de MINI, maar vanuit München weet men vandaag te melden dat dit ‘hardnekkige gerucht’ naar het rijk der fabelen mag worden verwezen.

Dat standpunt is misschien vervelend maar wel begrijpelijk. BMW produceert al sinds 2001 MINI’s in het Britse Oxford. Vorig jaar nog heeft de Vorstand van BMW GBP 500 miljoen in die locatie geïnvesteerd. ‘Tel daarbij op’ dat de EU voor auto’s een verzadigingsmarkt is i.p.v. een groeimarkt & het zou dan wel héél gek dienen te lopen wil BMW/MINI Born in de productiekwaliteit opnemen.

Zo gek dat alleen een onmogelijk te missen forse overheidssubsidie ‘München’ over de brug zou kunnen trekken & dan bedoel ik niet de brug bij Bartlehiem…. Nee, om de boel weer op gang te krijgen in Born is het raadzaam om te leren van de ervaringen van GM in de Chinese markt.

GM is weer terug van weggeweest: in 2011 was GM het meest succesvolle autobedrijf. Voor een belangrijk deel droegen hieraan bij de succesvolle activiteiten in Azië. Eerder dan het ook in Born gevestigde MITSUBISHI zag GM daar groeipotentie…..

In een recent interview met de McKinsey Quarterly verklaart GM’s Azië baas Kevin E. Wale vanuit Beijing het succes van de automobielindustrie in China: “Innovation by commercialization is the country’s strength.”

Wale: “What China does better than any place else in the world is to innovate by commercialization, as opposed to constant research and perfecting the theory, like the West. When the Chinese get an idea, they test it in the marketplace. They’re happy to do three to four rounds of commercialization to get an idea right, whereas in the West companies spend the same amount of time on research, testing, and validation before trying to take products to market.”

“The power of teamwork.” & Dan teamwork binnen een internationale setting.

Wale: “We’re trying to set up a small unit that is designed to focus on what some people call “innovation,” but what I call “predator versus prey.” Everyone’s coming after us, and we want to stay the predator. The only way to do that is by having people who are focused on who is doing what to us and where the opportunities are.” De automobielindustrie is een achtervolging op het scherpst van de (schaats)snede, net zoals bij de Tocht der Tochten…..

“R&D and advanced design centers in China.” China is het stadium van kopiëren voorbij, mede dankzij de investering in hun kenniseconomie.

Wale: “We wanted to take advantage of some of the great talent that’s going to be coming out of the universities. They’re going to be coming out in droves. They’re not at the advanced graduate stage, simply because they don’t have the mentors in the system, but they will be coming out, and there’s plenty of good  talent now that we can staff.” Dat talent dat zijn de zgn. Millennials. De strijd om hen, om hun talenten, die gaan wij hier ook nog leveren & al héél snel.

Het lijkt er op dat niet alleen de marktontwikkelingen in de EU maar ook (het gebrek aan) ons innovatief vermogen c.q. een kenniseconomie ‘Born’ nu de das omdoet & da’s jammer, héél jammer. (nb; & da’s recent voor ons niet voor het eerst)

Maar wie weet past NEDCAR in de plannen van Swedish Automobile’s eigenaar Victor Muller: na de introductie van de SPYKER nu de introductie van een milieuvriendelijke, op de vergrijzende bevolking afgestemde NAGEL? & Wie weet krijgen we die dan wél door Bartlehiem…..

*VID: Nog een koude ‘Tocht der Tochten’, als we niet oppassen dan wordt het dat met onze industrie ook.

Natuurlijk is het jammer dat je zo’n onderwerp als ‘een bijdrage leveren aan de Gezondheid & het Welzijn van je medewerkers’ dient te brengen met de boodschap dat er met zo’n Beleid fors te besparen valt(!); maar als het helpt, dan helpt ‘t toch? De noodzaak voor zo’n beleid wordt dan ook cruciaal (dubbelop, ik weet ‘t), dat blijkt bij het World Economic Forum dat vandaag van start gaat.

Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.” Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.

WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….

& Met de vergrijzing als belangrijke economische ’uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.

WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).

On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”

Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.

Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..

Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)

De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS “Calculated that U.S. companies  could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across  countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….

De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model “Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!

Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….

Bron: The Workplace Wellness Alliance Investing in a Sustainable Workforce. (WEF 2012).

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

“Crowdsourcing: organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen maken gebruik van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek.” aldus het hier nog niet uit de lucht gehaalde Wikipedia (nb; wordt dat uit de lucht halen ook een trend?).

Als je medewerker, omdat hij/zij ‘Het Nieuwe Werken’ toepast, nu toch uit je blikveld is verdwenen wordt het Crowdsourcen van je werkzaamheden dan geen redelijk alternatief?

Het outsourcen van werk kende we al, bedrijven m.n. in India zijn er Groot van geworden & dat crowdsourcing een redelijk alternatief is voor de tijdelijke of flexwerkkracht, dat realiseren zich steeds meer multinationals; de multimediale, wereldwijde, flexibele werkplek.

Opmerkelijk is nu dat binnen ons eigen Kennis-Netwerk de term ‘crowdsourcing’ m.n. in het middelpunt van de aandacht stond in 2008/2009; tijd voor een update, dus.

Dat crowdsourcing van je werkzaamheden (nog) niet is aangeslagen komt wellicht doordat de ‘crisis’ toch niet zo hard is toegeslagen voor ons bedrijfsleven als algemeen wordt verondersteld. Een CRISIS of sense of urgency die de zoektocht naar redelijke alternatieven voor de uit te voeren arbeid noodzakelijk zou maken…..

Los daarvan: het is voor het reguliere Midden & Groot Bedrijf toch ook nog een beetje weird: je werkzaamheden uitbesteden aan mannen & vrouwen die je niet ziet, niet kent. De vraag die dan al snel opkomt is: “Zijn ze wel te vertrouwen?” of “Kan dat écht voor dat geld?”. Dat terwijl er met crowdsourcing inderdaad aanmerkelijke besparingen zijn te realiseren: het werk vindt op piekmomenten effectiever en efficiënter plaats door mensen die dat door hun leefomgeving tegen aanmerkelijk lagere tarieven kunnen uitvoeren. ‘Iets’ dat Lynda Gratton ook in haar The SH/FT opmerkt.

In de VS kent men al geruime tijd (aanbesteding)sites als O-Desk en CrowdFlôwer. De één is meer gericht op outsourcing, de ander op crowdsourcing. Eenvoudig gezegd: bij de één is er één talent die je opdracht oplost. Bij de ander heb je de werkopdracht opgedeeld in hapklare brokken (nb; het is handig als je die opdeling zelf doet). Vervolgens gaan er bij crowdsourcing verschillende individuen verspreid over de Globe voor je aan het werk en wordt (m.n. als alles goed is gedefinieerd!, de ervaring, in 2009, van CISCO maakt ook dat duidelijk.) met suc6 één werkstuk opgeleverd. Het lijkt zo net op een ‘normale’ werkplek, toch? Dus wat weerhoud je dan nog?

Wellicht door het verschil in cultuur gaat men met crowdsourcing op de werkvloer in de VS ‘rustig’ verder. Zo voegen professoren Linda A. Hill & Kent Lineback er in de laatste Harvard Business Review een nieuwe dimensie aan toe: Crowdsource Management Reviews. Inderdaad: als je (een groot deel van je) werkzaamheden crowdsourced, waarom dan vervolgens ook niet de beoordeling van je managers?

De motivatie van dit idee is voor Hill & Lineback: “Crowdsourcing would improve on current methods of management development, which are well-intentioned but often not as effective as they could be, because crowdsourcing would make the manager’s everyday work the venue where real learning occurs.” Als de kwaliteit van het werk verbeterd kan worden d.m.v. crowdsourcing waarom dan ook niet de kwaliteit van management???…..

Lijkt dus interessant/mooi dat crowdsourcing, toch is er voor de twijfelaars onder ons (vaak) nog één vooroordeel/vraag: “Worden de crowdsourcerers* niet uitgebuit? Wordt er niet te veel op hun schouders gelegd?” Het is een legitieme vraag, zeker voor ondernemingen die duurzaam willen ondernemen. Anderzijds, onderkende eind vorig jaar het VAG concern dit probleem ook niet bij hun ‘Nieuwe Werkers’?….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

*De “Crowdsourcerer“, dat is inderdaad net een tovenaar….

Inderdaad kan, zelfs zal, het zo zijn dat je perceptie van het begrip ‘oud’ (nb; op de werkvloer) wordt bepaald door de gemiddelde leeftijd van de werknemers. Als die gemiddelde leeftijd in jouw land dan ruim 10 jaar lager is dan die in ons land (ca. 42), dan kan het inderdaad zo zijn dat je een 57-jarige als ‘oud’ definieert…..

Dat gebeurt dan ook door de Slowaken. In ons land definiëren we ‘oud’ pas op de leeftijd van 70,4 jaar & we scoren daarmee het hoogst binnen de EU! “On average, 63.9 years is when people think one starts to be regarded as “old”.” lezen we in het jongste EUROSTAT rapport ‘Active Aging’.

De EU vergrijst, de EU-welzijnstaat komt onder druk te staan dus dat we op de werkvloer niet alleen een andere definitie dienen te geven aan ‘oud’ maar ook de organisatie-inrichting daaraan aan dienen te passen, is nog zo’n mooie Strategie waarop we ons dit én de komende jaren kunnen gaan richten.

Wie zei ook alweer dat ’2012 een moeilijker jaar dan 2011 zou worden’?

De mooiste zin in het rapport is wellicht nog wel: “Ageing is perceived by many as a threat instead of one of our greatest achievements.” Inderdaad: de vergrijzing van de samenleving of, anders gezegd, het feit dat we langer van ons leven kunnen genieten (véél langer dan onze voorouders), is een prestatie van formaat!

Maar zo bezien we het met z’n allen niet, helaas: “The growing number of older people is seen as a burden on the working-age population. These fears neglect, however, the fact that a growing number of older people are in good health, have valuable skills and experience and are willing to make a significant contribution to society, a contribution from which young people can strongly benefit. Allowing people to stay active as they grow older and to continue contributing to society is key to tackling the challenge of demographic ageing.”

2012 is door de EU uitgeroepen tot “European Year for Active Ageing and Solidarity between Generations‘”; mooi initiatief. Maar wat betekent dit voor de werkvloer?

De barrières voor ouderen op de werkvloer zijn: “A lack of gradual retirement options, exclusion from training and negative perceptions are seen to be the main barriers to older people working.” (nb; veel ouderen voelen zich m.n. op de werkvloer gediscrimineerd)

Aan de andere kant zie we toch & ook kansen: “Employees aged 55 years and over are generally perceived to be more experienced and reliable.” Ervaren én betrouwbaar, daar zou je ‘iets’ mee kunnen doen als werkgever….

Wat prima aansluit op dit laatste dat zijn de verwachtingen van de ouderen zelf: “Most believe they will be capable of working until they are in their 60s.” Nadeel is dan natuurlijk wel dat in tijden van crisis zoals nu, de oudere ongewild bijdraagt aan een hogere werkloosheid. Maar dat zal ‘iets’ zijn, net als de crisis, van tijdelijke aard.

Wat een werkgever kan doen dat is zorgen voor een leeftijdsvriendelijke organisatie-inrichting. Hands-on betekent dit bijv. het beschikbaar stellen van een fitnessruimte, het (nog meer) inzetten van technische hulpmiddelen maar ook het toepassen van flexibele werktijden. Wellicht is het handig dat je dit nu al gaat doen, in 2012. Inspelen op de vergrijzing is nl. óók een vorm van Strategisch HRM….

Bron: Eurobarometer survey on Active Ageing; (ook) een aanrader.

*VID: Dansen op de werkvloer: plezier, gezondheid én dus langer inzetbaar….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

Ik zag op het Journaal van zeven uur nochtans hoe de consument breed lachend zijn beurs gul bovenhaalde om die toch niet te missen afgeprijsde kledingstukken in huis te halen. Elke geïnterviewde gaf blijk van intens koopgeluk. Geld dat kon gemist worden. Zou de reportage tendentieus geweest zijn en zou de man in de straat aandachtig gecast zijn, met als doel ons vertrouwen te geven in de toekomst? Ik denk het niet. De solden (= uitverkoop) zijn de solden, crisis of niet.

Wat er ook van zij, op de werkvloer zal de sfeer wellicht anders zijn. Daar laat het massa-pessimisme zich wel voelen. Vallen de cijfers wat tegen het eerste kwartaal, de crisis zal de schuldige zijn. Ligt de werkdruk nog wat hoger, de crisis verhindert aanwervingen. Hoe hou je dan je medewerkers gemotiveerd in tijden die zich neerslachtig uitdrukken?

Eind vorig jaar organiseerde ik hierover een voordracht, op basis van ons lopend onderzoek naar samenwerking. Ik deel graag één middel met u dat met kop en schouders boven alle motivatietechnieken uitsteekt: eerlijkheid. Meer bepaald, eerlijkheid in de boodschap die een onderneming aan zijn medewerkers meegeeft.

Geloven uw medewerkers echt wat de managementboodschap vertelt? Zonder twijfel, zonder relativering, zonder uitzondering, zonder “maar”? Of hebben we al te veel verschillende boodschappen verspreid, visies en inzichten aangekondigd, die we uiteindelijk toch niet echt volgden? Hebben we in het verleden memo’s verspreid, waar we zelf het toonbeeld niet van waren? Er schiet me plots het beeld door mijn hoofd van parlementairen die iedereen de harde pensioenpil laten slikken, zonder zelf de pil te durven innemen. Een apotheker die zijn eigen pillen niet vertrouwt?

Wees eerlijk in uw managementboodschap. En zeg het niet alleen, maar geef het voorbeeld. Het vergt moed en echt leiderschap, van het soort dat we vandaag maar weinig zien. Maar als u wilt dat uw medewerkers u gemotiveerd bijstaan in de verwachte storm van 2012, dan is dat wat er moet gebeuren. En niets anders.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

 **Recessief.

Of het lukt om een op zijn zachtst gezegd woelig jaar in 15 entries samen te vatten weet ik niet, maar om het jaar op zijn minst ‘overzicht-traditioneel’ af te sluiten kan ik i.i.g. een poging wagen.

• Zo was er in maart ‘De nucleaire Hel van Fukushima is dat een Witte of een Zwarte Zwaan?‘, gezien onze eigen uitdagingen, lijken wij die ramp alweer bijna vergeten.
• Begin dit jaar werd pijnlijk duidelijk dat steeds meer Europees, en dus ook Nederlands, talent zijn (nb; ‘haar’ kan ook) heil elders op de Globe gaat zoeken; da’s op zijn minst niet handig: De volgende bonusrun lost zich van zelf op: talent vertrekt naar Azië!
• In mei was er de opmerkelijke val van een (toch) financieel fenomeen: Dominique Strauss Kahn. Macht corrumpeert of was het een vooropgezet spel met een (te) simpel slachtoffer? Val van DSK goed nieuws voor Diversiteit.
• Wat de Politiek niet lukte (& nog steeds niet lukt…), probeerde Europese CEO’s te doen: Noodkreet 48 CEO’s: RED GRIEKENLAND!!!
• ‘Griekenland’ bleek sowieso al een hot item te zijn, zo is de meest gelezen gastcolumn Waarom Griekenland zich zelf failliet moet verklaren, geschreven door Riens Meier.
• De babyboomers, en masse verlieten zij dit jaar de arbeidsmarkt, de gevolgen daarvan zullen we ongetwijfeld nog jaren gaan merken. Als je als organisatie vanaf nu 60.000 baby boomers ziet vertrekken, wat doe je dan? Casus.
• In juni kwam prof. Lynda Gratton met haar boek The SH/FT. Een boek dat zij samenstelde met haar ‘denktank’ over de veranderingen in arbeid op onze planeet in de komende decennia; opmerkelijk hoe weinig aandacht dit boek kreeg. Je kan nog altijd The SHIFT c.q. De Verandering lezen.
• Ook alweer (bijna) vergeten: CRISIS in de Hoorn van Afrika. (brief & petitie van ONE.org)
• Dat de trendverschuiving van economische machtsverhoudingen op onze planeet dit jaar ingrijpend in gang is gezet werd o.m. duidelijk door een bericht als: Indiase Multinationals redden Europese economie.
• Dan was daar in september ‘plots’ de Occupy beweging Nu ook in A’dam en D’Haag: Occupy Wall Street, is dit het einde van the Man in the Middle? In ons land lijkt(!) dit fenomeen een stille dood te sterven, in de VS is er men er echter nog lang niet vanaf; cultuurverschil?
• Ook in september volgde het bericht Een Hoogleraar die fraudeert heeft Negatieve invloed op Salaris afgestudeerden. Deze ‘prof’ bleek geen einzelgänger te zijn. Dit naast het feit dat sommige HBO opleidingen frauduleus bleken te handelen met diploma’s, draagt allemaal niet echt bij aan onze ‘Kenniseconomie’….
• Op 30 september was er de cri de coeur van Nasdrin Dchar; vraag die dat oproept: is een tweedeling in onze maatschappij nog te voorkomen? Over Discriminatie, over Angsten, over Dromen. Inspiratie van Nasdrin Dchar en Bono.
• Op 05 oktober schreven we Ontdekkingsreiziger en (r)Evolutionair Steve Jobs is niet meer.
• De financieel-economische crisis maakte dit jaar ook duidelijk dat ‘Het Nieuwe Werken’ toch een hype is en geen trend, hoe spijtig dit voor sommigen ook mag zijn. Het ‘Nieuwe’ Werken, wordt Nederland een Kenniseconomie of een Werkloze Economie?
• Dit in tegenstelling tot Diversiteit binnen onze maatschappij & dus ook binnen organisaties. Diversiteit is een trend al wordt dit door veel (eind-)verantwoordelijken nog onvoldoende onderkend zoals bijv. door de dit jaar (al) veel geplaagde financiële dienstverlening. Bankiers gaan vrijages aan met vermogende vrouwen; zo komt diversiteit ook op de agenda.

15 stuks, let wel: géén ‘Top 15′ want ik heb het in deze synopsis niet eens over de entries die we besteedden aan Osama Bin Laden, Kadhafi en ‘zijn’ Arabische Lente, de liefde van Cruyff voor AJAX, News of the World, de uitdagingen voor Italië, de a.s. nieuwe Werkloze Economie,  perikelen in ons Onderwijs c.q. het doormodderen van onze Regering ‘iets’ waar het CPB ons op wees; om er nog maar een paar te noemen.

2011 was een bijzonder jaar & ik twijfel er niet aan of 2012 wordt dat ook, maar daarover volgende week meer.

Voor nu wensen wij je, samen met degenen die je lief, een Prettige Jaarwisseling!

Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?

Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)

Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?

Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.

Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:

• “Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
• “Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
• “Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
• “Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
• “Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
• “A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).

Het schema.

Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:

• “Seek fresh recruits rather than lateral hires.
• Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
• Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
• Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
• Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
• Train workers for 18 months, not just 12.
• Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
• Teach people to improvise rather than do things by the book.
• Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
• Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
• Use timely recognition, not money, as reward.
• Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”

Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:

“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and  infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”

De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)

Bron: ‘Make Talent, Not War; From Serendipity to Strategy’.

NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen wij dan.

Tijdens de Kerstborrel komt de Grote Baas naar je toe, je vindt dat direct al Heel Bijzonder, totdat hij vraagt: ‘Van wie van mijn medewerkers bent u de partner?’. Lichtelijk geschokt meld je hem dat je al ruim 2 jaar bij hem in dienst bent…. Let wel, zoiets gebeurt natuurlijk alleen bij andere organisaties, zeker niet bij die van jou.

Deze Grote Baas maakt hier al direct een Dood Zonde want met Stip op Nummer 1 in ons verlanglijstje voor de Kerstman staat: (h)Erkenning en Respect. Die (h)erkenning kan zo letterlijk zijn als de Grote Baas die jou bij je naamt kent, hoe groot zijn medewerkersbestand ook is. Grappig is nu dat software zoals facial recognition de Baas hierbij enorm goed van dienst kan zijn.

Overigens, een baas die zichzelf voorbereidt op de Kerstborrel e.a. evenementen & die tijdens die bijeenkomst ‘fris & fruitig’ blijft, heeft dat allemaal niet nodig. Die is ‘gewoon’ geïnteresseerd in (zijn) mensen, dus die kent hen allemaal, hoe groot hun aantal ook is. M.n. ondernemers van familiebedrijven lijken over die kwaliteit te beschikken.

Wat staat er nog meer op het verlanglijstje van je medewerkers voor 2012 e.v.?

Op nummer 2 van het verlanglijstje staat: Werken voor een Organisatie die je Inspireert. Noem ‘t trots zijn op je werk. Feit is dat als mensen werken voor een organisatie waar zij in geloven, waar de Visie hen aanspreekt en de Missie hen motiveert, dan zullen zij zich (nb; zonder dat ze dat vaak zelf merken…) extra inspannen; zelfs nog los van het salaris wat zij daarvoor ontvangen. Noem ‘t commitment.

Nummer 3: de wens voor een Duidelijke Functieomschrijving. Natuurlijk ontvang je een functiebeschrijving bij je aanstelling. Toch vroeg je jezelf al binnen een week af of die beschrijving ‘de lading wel dekte?’…. Los daarvan: van welke datum is je meest recente functiebeschrijving & zijn er in de tussenperiode geen wijzigingen geweest? Zeg ‘s eerlijk.

Door naar Nummer 4: Flexibele Werkmogelijkheden. Dit is dus ruimer dan uitsluitend flexibele werktijden, een flexibele locatie doet hier ook in mee en een flexibele rol gerelateerd aan je talenten is ook mooi meegenomen.

Nummer 5: Echte Vrije Tijd en meer mogelijkheden voor het opnemen van Vakantie. Het ‘Nieuwe’ Werken lijkt zo langzamerhand te zijn vertaald in ‘meer doen in minder tijd’, zoals: mannen & vrouwen die tot laat in de avond whatsapp-en e.d. Iets waarmee zij nog maar een paar jaar geleden na 17.00u zouden zijn gestopt. Het is het verlangen naar een betere Work-Life Balance.

Nummer 6: Flexibele Beloning. Geen vast pakket van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden & eventuele extraatjes, maar een beloningsvorm die op maat is gemaakt voor de individuele medewerker. Dit is een uitdaging voor menig werkgever, maar het kan(!) zie o.m. W.L. Gore & Associates. De beloning wordt dan aangepast aan de persoonlijke behoeften. Zo zitten niet alle 2-verdieners te wachten op 2 leasebakken voor de deur, maar ja: weigeren van zo’n extra bak doe je ook niet zo snel, zeker niet als er geen redelijk alternatief is.

Op nummer 7: een Gezonde Werkplek. Persoonlijke Gezondheid & Welzijn zijn facetten waarvoor steeds meer de samenwerking c.q. afstemming tussen werkgever & werknemer van belang wordt. Kijk alleen maar eens naar de behoefte van relatief veel oudere medewerkers om langer door te mogen werken. Hoe borg je als werkgever hun gezondheid?

(voor nu) Tot slot op nummer 8, het kon natuurlijk niet uitblijven: Promotie. (bijna) Iedere medewerker begrijpt dat niet iedereen naar de top van de piramide kan. Als dan in de nabije toekomst ook nog eens de managementfunctie komt te vervallen, dan zoeken ze ook die uitdaging in een horizontale promotie. M.n. de waardering & de erkenning die zij dan krijgen in de vorm van het volgen van opleidingen, wordt door hen gewaardeerd, (veel) minder de titel van een functie die ze, eerlijk gezegd, nauwelijks ambiëren.

Bron: Raconteur on The 21st Century Workplace.

“De plotselinge toename van de beroepsbevolking is opvallend. Wie zijn de nieuwe aanbieders op de arbeidsmarkt? Dat is deels gissen omdat harde cijfers ontbreken. Het is waarschijnlijk dat verschillende factoren een rol spelen. Het aantal schoolverlaters is groter dan gebruikelijk. Verder betreden meer ouderen de arbeidsmarkt. Zorgen over de pensioenvoorziening kunnen hier een rol spelen.” (ook) Dat kunnen we lezen in het vandaag verschenen doc. Decemberraming 2011: economische vooruitzichten 2012 van het CPB.

Dat ‘ouderen’ langer door willen werken, die trend heeft zich al eerder ingezet, daar helpt geen politieke en vakbondsdiscussie over ‘AOW op je 67e!‘ tegen. Het betekent wel dat werkgevers nu voor een paradigmaverandering komen te staan. Zijn zij net gewend aan het feit dat ze met Generatie Y een (totaal) andere medewerker in huis halen, dienen ze nu ook nog aandacht te besteden aan de productiviteit van de ouderen….

Of zoals de Boston Consulting Group stelt in een rapport dat ook vandaag (…..) verschijnt: “Tapping the full potential of older workers will become increasingly critical.” Ga er maar aan staan….

Het CPB voorspelt ‘kommer & kwel’ voor 2012, essentieel is dat zij bij hun voorspellingen uitgaan van het ‘doormodderscenario’ (een ‘minimum’ situatie) en dat terwijl we tot de welvarendste landen van de EU behoren (CBS). Alleen al met dat gegeven zouden we meer kunnen doen.

Zo’n ‘doormodderscenario’ speelt niet bij de mondiale, demografische vergrijzing; da’s nl. een feit. “The world’s population will become increasingly skewed (nb; ‘scheef getrokken’) toward retirees and senior citizens in the coming decades, a development that will significantly affect labor dynamics, GDP growth, capital availability, and consumer needs. Companies in all major industries must actively prepare for the demographic shifts to come.” meldt BCG bij de publicatie van het rapport ‘Global Aging, How Companies can Adapt to the New Reality’. Alleen het uitstellen van het toepassen op deze uitdaging van een nieuw paradigma, dat zou ‘doormodderen’ kunnen worden….

De onderzoekers van BCG adviseren organisaties om de organisatie inrichting (nb; wat meer is dan alleen de werkplek) ‘leeftijdvriendelijk’ te maken. Je kan wellicht ook adviseren: ‘generatievriendelijk’; als je dan toch bezig bent. ‘Promote fitness and health consciousness in order to minimize absenteeism and maintain motivation as people advance in their careers.‘ Gezondheid & Welzijn opnemen dus als deel van de (HR)Strategie van je organisatie.

Als de economie weer aantrekt maar het aanbod van de ‘reguliere’ arbeidskrachten afneemt, dan wordt die ‘oudere’, bijna AOW gerechtigde medewerker plots een interessant alternatief. Dat je je organisatie daar nu al vast op voorbereid is niet alleen handig wellicht zelfs noodzakelijk. (nb; of je kiest er voor de werkplek te robotiseren, maar zelfs dat vraagt om Planning…).

Het rapport ‘Global Aging, How Companies can Adapt to the New Reality’ zet je wellicht aan het denken, da’s al vast een mooi begin. Overigens, het rapport is ook een aanrader als je wil weten welke kansen een vergrijzende populatie van klanten je organisatie (toch) kan bieden; kansen dus (ook of zelfs) in tijden van ‘crisis’!