Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

 **Recessief.

Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?

Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)

Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?

Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.

Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:

• “Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
• “Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
• “Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
• “Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
• “Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
• “A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).

Het schema.

Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:

• “Seek fresh recruits rather than lateral hires.
• Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
• Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
• Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
• Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
• Train workers for 18 months, not just 12.
• Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
• Teach people to improvise rather than do things by the book.
• Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
• Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
• Use timely recognition, not money, as reward.
• Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”

Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:

“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and  infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”

De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)

Bron: ‘Make Talent, Not War; From Serendipity to Strategy’.

NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen wij dan.

Tijdens de Kerstborrel komt de Grote Baas naar je toe, je vindt dat direct al Heel Bijzonder, totdat hij vraagt: ‘Van wie van mijn medewerkers bent u de partner?’. Lichtelijk geschokt meld je hem dat je al ruim 2 jaar bij hem in dienst bent…. Let wel, zoiets gebeurt natuurlijk alleen bij andere organisaties, zeker niet bij die van jou.

Deze Grote Baas maakt hier al direct een Dood Zonde want met Stip op Nummer 1 in ons verlanglijstje voor de Kerstman staat: (h)Erkenning en Respect. Die (h)erkenning kan zo letterlijk zijn als de Grote Baas die jou bij je naamt kent, hoe groot zijn medewerkersbestand ook is. Grappig is nu dat software zoals facial recognition de Baas hierbij enorm goed van dienst kan zijn.

Overigens, een baas die zichzelf voorbereidt op de Kerstborrel e.a. evenementen & die tijdens die bijeenkomst ‘fris & fruitig’ blijft, heeft dat allemaal niet nodig. Die is ‘gewoon’ geïnteresseerd in (zijn) mensen, dus die kent hen allemaal, hoe groot hun aantal ook is. M.n. ondernemers van familiebedrijven lijken over die kwaliteit te beschikken.

Wat staat er nog meer op het verlanglijstje van je medewerkers voor 2012 e.v.?

Op nummer 2 van het verlanglijstje staat: Werken voor een Organisatie die je Inspireert. Noem ‘t trots zijn op je werk. Feit is dat als mensen werken voor een organisatie waar zij in geloven, waar de Visie hen aanspreekt en de Missie hen motiveert, dan zullen zij zich (nb; zonder dat ze dat vaak zelf merken…) extra inspannen; zelfs nog los van het salaris wat zij daarvoor ontvangen. Noem ‘t commitment.

Nummer 3: de wens voor een Duidelijke Functieomschrijving. Natuurlijk ontvang je een functiebeschrijving bij je aanstelling. Toch vroeg je jezelf al binnen een week af of die beschrijving ‘de lading wel dekte?’…. Los daarvan: van welke datum is je meest recente functiebeschrijving & zijn er in de tussenperiode geen wijzigingen geweest? Zeg ‘s eerlijk.

Door naar Nummer 4: Flexibele Werkmogelijkheden. Dit is dus ruimer dan uitsluitend flexibele werktijden, een flexibele locatie doet hier ook in mee en een flexibele rol gerelateerd aan je talenten is ook mooi meegenomen.

Nummer 5: Echte Vrije Tijd en meer mogelijkheden voor het opnemen van Vakantie. Het ‘Nieuwe’ Werken lijkt zo langzamerhand te zijn vertaald in ‘meer doen in minder tijd’, zoals: mannen & vrouwen die tot laat in de avond whatsapp-en e.d. Iets waarmee zij nog maar een paar jaar geleden na 17.00u zouden zijn gestopt. Het is het verlangen naar een betere Work-Life Balance.

Nummer 6: Flexibele Beloning. Geen vast pakket van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden & eventuele extraatjes, maar een beloningsvorm die op maat is gemaakt voor de individuele medewerker. Dit is een uitdaging voor menig werkgever, maar het kan(!) zie o.m. W.L. Gore & Associates. De beloning wordt dan aangepast aan de persoonlijke behoeften. Zo zitten niet alle 2-verdieners te wachten op 2 leasebakken voor de deur, maar ja: weigeren van zo’n extra bak doe je ook niet zo snel, zeker niet als er geen redelijk alternatief is.

Op nummer 7: een Gezonde Werkplek. Persoonlijke Gezondheid & Welzijn zijn facetten waarvoor steeds meer de samenwerking c.q. afstemming tussen werkgever & werknemer van belang wordt. Kijk alleen maar eens naar de behoefte van relatief veel oudere medewerkers om langer door te mogen werken. Hoe borg je als werkgever hun gezondheid?

(voor nu) Tot slot op nummer 8, het kon natuurlijk niet uitblijven: Promotie. (bijna) Iedere medewerker begrijpt dat niet iedereen naar de top van de piramide kan. Als dan in de nabije toekomst ook nog eens de managementfunctie komt te vervallen, dan zoeken ze ook die uitdaging in een horizontale promotie. M.n. de waardering & de erkenning die zij dan krijgen in de vorm van het volgen van opleidingen, wordt door hen gewaardeerd, (veel) minder de titel van een functie die ze, eerlijk gezegd, nauwelijks ambiëren.

Bron: Raconteur on The 21st Century Workplace.

Diverse initiatieven om Vrouwen aan de Top van organisaties te krijgen lopen op niets (of op zijn minst: te weinig) uit. Zo snel als het woord ‘quota’ viel, lijkt het ook weer te zijn afgeserveerd, en dat niet alleen door de mannen. Maar European Commission Vice-President Viviane Reding, verantwoordelijk voor het diversiteitsbeleid binnen EU, gaat onverstoort verder. Zo probeert zij nu de business schools voor haar karretje te spannen door middel van een ‘Call to Action!’.

Voor dat plan is zeker ‘iets’ te zeggen al was het maar omdat veel Raden van Bestuur hun management talenten recruteren uit de ‘stallen’ van al-dan-niet gerenommeerde business schools: als je ‘aan de poort’ de juiste selectiecriteria benoemt, dan vereenvoudigt dat de doorstroming; is de aanname. Zou kunnen….

Aan de basis van dit Plan staat het McKinsey rapport Women Matter Part 2 & dat is dan weer wel interessant.

Als je me volgt dan weet je dat ik een voorstander ben van diversiteit (& dat niet alleen omdat ik mijn woning deel met 4 dames ) maar dan wel “diversiteit in z’n ruimste vorm”, niet alleen M/V. De reden daarvoor is simpel: diversiteit staat aan de basis van innovatie. I.d. constateert McKinsey ook. Maar nu eerst terug naar Reding in haar ‘Call to Action!‘.

“Business schools hold one of the keys to obtaining more women in the corporate boardrooms of Europe over time and this because of three reasons:

• As a question of ethics and performance, business schools should promote and advocate the diversity of leadership of which female leadership makes an integral part.
• Business schools form one of the key sources of the development of new future talent. They develop our future (male and female) leaders.
• Business schools have a unique access to both our female leadership and to the corporate and academic world and can act as an ‘intermediary’ and catalyst

Business schools have an important role to actively promote female leadership and to build awareness in the corporate world. They are one of the starting points of female executive talent development.” Mee eens maar ook al komt Reding vervolgens met ‘een stappenplan’, dan nog is het de vraag of de business schools hiermee de diversiteitpoort van de verschillende EU werkgevers weten open te rammen…. Twijfelachtig.

Wat kan dan wel een reden zijn om meer diversiteit in de bestuurskamers, in het management toe te laten? Nu dat kan de inhoud zijn van McKinsey’s Women Matter Part 2. Dit interessante rapport laat o.m. onderstaand schema zien: ‘Nine Key Leadership Behaviors that Improve Organizational Performance’.

Deze gedragskenmerken kunnen zowel voor mannen als voor vrouwen gelden. Alleen blijkt nu uit een vervolgonderzoek dat bij 5 van de 9 kenmerken m.n. vrouwen ‘de overhand hebben’ namelijk bij: People Development, Expectation and Rewards, Role Model, Inspiration, Participative Decision Making.  (nb; mannen gaan ‘voorop’ v.w.b. Control and Corrective Action, Individualistic Decision Making; ook interessant, toch? )

Voorlopige conclusie is dan ook (alweer): diversiteit loont, maar of daarvoor de business schools het breekijzer kunnen zijn?

*VID: dit is typecasting, ik besef ‘t maar Jeanne d’Arc blijft voor velen een inspirerend voorbeeld (nb; INSEAD, één van de business schools die deze Call to Action! beantwoordt, is van Franse origine), Milla Jovovich wist er een prima filmrol van te maken (maar inderdaad: de muziek bij deze vid klopt niet, die is van 1492)

Filmpje van mijn presentatie tijdens de ‘Investors in People NL Practitioners Dag’ vandaag in Utrecht. De presentatie werd gevolgd door een interessante dialoog. Het zijn trends die in 2012 (al) kunnen plaatsvinden maar i.i.g. in de jaren erna.

De hyperlinks in het filmpje verwijzen naar de volgende aanvullende informatie:

• ‘Grootste Familiebedrijf ter Wereld nu ook in Nederland!’
• Investeren in The SH/FT!
• Wat doen we: In or Out the Cloud? (vbc)
• Investeren we in de Kenniseconomie of wordt het een Werkloze Economie?
• Who Cares? Who Dares? Kennis Tekort! Wie Trekt het zich aan? Wie Durft?
• Indiase Multinationals redden Europese economie.
• De Nieuwe Aanpak en de Werkwijze van het Investors in People Model in beeld.
• (NB: je vindt nog meer entries met “Actuele Thema’s” in onze Kennisbank & in mijn Virtual Business Consultant blog)

‘Ter leringhe ende vermaeck’, maar (toch) niet alleen dat: nog (te) veel managers/leidinggevenden (nb; zelfs onze Overheid….) zijn bezig ‘met de waan van de dag’. Jammer.

Jammer omdat de (nabije) toekomst veel uitdagingen heeft voor ons & die toekomst, die begint op 01/01/2012. Of beter nog: de toekomst? Die begint NU!

Je vindt deze presentatie ook als download in mijn SlideShare kanaal.

‘Er is één crisis waar niemand het over heeft terwijl hij bepalend is voor de toekomst van ons land.’ Zo opent VPRO’s meest recente TEGENLICHT-uitzending ‘Nederland buiten Kennis’. De crisis waaraan de uitzending aandacht besteed is de crisis van de kenniseconomie.

Oorzaak van deze crisis is het tekort aan de belangrijkste grondstof namelijk ‘Kennis’. Investeer je nu in kennis, dan investeer je in de toekomst. Zo heeft de mens 20 jaar later (nog) een plaats in een, ongetwijfeld opnieuw sterk, veranderde economische omgeving. FME/CWM voorzitter Jan Kamminga gaat in de uitzending op bezoek bij ‘paradepaardjes’ als Van der Lande Industries en ASML. Kamminga’s cri de coeur is ‘Hoe komen wij aan vakbekwaam personeel?’

Je kan ook stellen: ‘Hoe komen we tot een meer effectieve en efficiënte productie ‘al was het maar’ om aan de klantvraag te voldoen?’ Het Taiwanese FOXCONN stond ook voor deze vraag, zij besloten hun in China gevestigde productielocaties volledig te robotiseren. Daarmee is tevens de (nb; juist in dit gebied ‘goedkope’) mens overbodig gemaakt…

De TEGENLICHT uitzending komt op het moment dat Martin Ford wereldwijd het artikel To the Jobless Economy publiceert. Ford: “As improvements in computers, robotic technologies, and other forms of job automation continue to accelerate, more workers are certain to be displaced, and job creation will become even more challenging.”

Het is ook het moment dat het boek ‘Race Against the Machine’ verschijnt: “Faster, cheaper computers and increasingly clever software, the authors say, are giving machines capabilities that were once thought to be distinctively human, like understanding speech, translating from one language to another and recognizing patterns. So automation is rapidly moving beyond factories to jobs in call centers, marketing and sales — parts of the services sector, which provides most jobs in the economy.” Deze ontwikkeling maakt de keuzes voor ondernemers/bestuurders/managers inderdaad tot een lastige: mens of machine?

Je vindt deze trends ook terug in The SH/FT van Lynda Gratton etc. etc. Zo kwam in 2009 business school INSEAD met het rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe.“. Jan Kamminga stelt in TEGENLICHT: ´Overal waar ik kom met het thema kenniseconomie geeft men mij gelijk, maar men doet niets.´ (nb; zijn slotzinnen in deze doc. zijn wat dat betreft ook veelzeggend….) Zo komt Kamminga dus in een ‘mooi’ (sic.) rijtje.

Maar zoals de ondernemers in het programma opmerken: ‘Het is al bijna te laat.’ Alleen beperken zij zich daarbij nog tot de kennis-tegenstelling EU <-> BRICS. De managers/ondernemers waarschuwen voor de mentailiteit van mensen in de opkomende economieën, hun enthousiasme om zich te ontwikkelen maar ook voor de kopieerkracht van de concurrentie. Dat is inderdaad zo, maar het zijn waarschuwingen terwijl de volgende ‘ploeg’ er al aan komt: de robot….. Da’s pas een Uitdaging voor iedere organisatie op deze planeet: ‘Het Nieuwe Werken’, laten we dat uitvoeren door mens of door machine?

Vrijdag sta ook ik op het programma van de SEFA Conference ‘War for Talent’. Mijn uitdaging is het de talentvolle studenten ‘een Hart onder Riem te steken’ want voor het (liefst continue) Investeren in Talenten, in Mensen is het nooit te laat, toch?

Ik hoop ‘t i.i.g. …..

“Cloud computing geeft via het internet toegang tot een gedeelde pool van IT-bronnen (hardware, software, enz.) die op aanvraag c.q. naar behoefte kunnen worden gebruikt, geconfigureerd en opgeschaald naar boven of beneden als dat nodig is.” Da’s de definitie die onderzoekers van Harvard Business Review Analytic gebruiken in een recent onderzoek.

Toch kun je de cloud-definitie veel ruimer interpreteren, ruimer zoals Lynda ‘The SH/FT’ Gratton dat doet: door de mogelijkheden van de virtuele wolk staan ons nu contacten open met miljarden andere wereldburgers. Gratton in een recent interview met collega Gary Hamel: ‘Niemand van ons heeft een idee wat er gebeurt als je de kennis van 5 miljard mensen bij elkaar brengt.’ Ik schat in dat er dan héél veel gebeurt….

Cloud computing is (bijna) ideaal of zoals op 04/08 jl. collega-blogger Robert Buisman vaststelde: ‘Geen gedoe met CD’tjes, software-updates, hoge licentiekosten en vaste contracten met leveranciers. Bovendien low-cost. Liefst gratis (voor niks dus).’ Als je binnen dat concept dan ook nog eens kennis kan delen c.q. opdoen wat houd je dan nog tegen? Toch nog relatief veel, zo blijkt.

De onderzoekers van Harvard Business Review Analytic: ”A small group of early adopters said cloud technology has already provided them with real business value and advantage. (…..) But for others, the speed of adoption is slower because executives say they have yet to gain a full understanding of the benefits and risks of cloud computing and they have concerns about security, business continuity and compliance issues Fifty-nine percent of respondents said they are using limited or no cloud services today.” Let wel, we hebben het hier over ‘A new global survey of nearly 1,500 business and technology leaders.‘ Je kan gerust stellen dat dit niet de minste ondernemingen zijn.

Dat er een risico bestaat in de technische beperkingen van cloud computing met vragen als ‘hoe zit het met de beveiliging?’, ’het wordt toch geen wikileaks of diginotar-gate?’, ‘stel nu eens dat we alles kwijtraken?’ etc. , het is ‘nieuw’ dus da’s reeël. Het zijn terechte vragen maar het zijn ook vragen waarvan je de antwoorden zelf ook kan bedenken. Het is zoiets als de 1e zeevarenden die dachten dat de aarde plat was, wat het risico met zich meebracht dat je er dus van af kon vallen. Waren ze bij die gedachte gebleven, dan hadden we de Amerika’s nooit ontdekt. (nb; of dat dit een goede of slechte actie was, laat ik graag aan jou over)

(ook) Interessant, maar wat zijn nu de mogelijkheden, de kansen van cloud computing?

Uit het HBRA onderzoek: “There’s wide consensus that cloud technology has the potential to offer more flexible, agile, and usable means to solve business problems and that it has a lower cost to implement and run. “In some cases, we’re talking orders of magnitude and millions of dollars a year,” said the CIO of a global electronics manufacturing services provider.” Dat zijn nog eens besparingen.

Voeg daar nog eens aan toe de giga-voordelen van de toegang tot werldwijde virtuele kennis (& kunde), zoals voorgesteld door Lynda Gratton & je mag je terecht afvragen waarom je organisatie cloud computing nog niet in de Strategie heeft opgenomen? Dan vormt het de synthese van je Strategie met het Managen van je Mensen. Het is de basis voor het gebruik maken van hyperspecialisten: mannen & vrouwen die door de transparantie in de cloud van hun (unieke) vaardigheden, van (dito unieke) toegevoegde waarde kunnen zijn voor je organisatie! Een gemiste kans als je daarvan geen gebruik maakt, toch?

Let wel, kennisdelen begint bij kennisgeven! Daaraan heb ik nu alvast een volgende dimensie toegevoegd namelijk in mijn nieuwe rol als Virtual Business Consultant.

‘Iedereen praat over Duurzaam Ondernemen maar hoe lang gaan mensen eigenlijk mee?’ Deze vraag komt naar voren in de reclamecampagne van Zilveren Kruis. Als je ziet dat werkloze 55 plussers nauwelijks meer aan werk komen & dat bij een gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer van 42,3 jaar veel werkgevers 45 plussers al ‘oud’ vinden, dan krijg je de indruk dat mensen op de werkvloer inderdaad ’niet lang meegaan’….

Omdat de Europese, & dus ook de Nederlandse, beroepsbevolking vergrijst is het begrijpelijk dat de EU de inzetbaarheid van de medewerkers ‘duurzaam’ c.q. van lange(re) duur wil maken. Maar dat je dit niet ‘zo maar’ van de grond krijgt is ook de EU duidelijk: niet voor niets noemen ze dit een cultuuromslag.

Toch vormt duurzame inzetbaarheid een belangrijke uitdaging voor organisaties. In een recent rapport noemt de Boston Consulting Group dit ‘Turning the Challenge of an Older Workforce into a Managed Opportunity’: van uitdaging naar kans dus!

BCG heeft daarvoor 6 stappen, er is een gratis ebook & het ESF heeft een aanvullende susidie. Dus wat houd je nog tegen?

‘In de komende jaren wordt het lastiger voor organisaties om de juiste medewerkers met de juiste capaciteiten op de juiste plaats op het juiste moment beschikbaar te hebben. Dit zijn geen nieuwe uitdagingen: de brede context van het arbeidstekort m.b.t. specifieke kritische kennis wordt al jaren onderkend. Alleen is de impact daarvan op de individuele organisaties en op de economie als geheel nog nooit zo groot geweest.’ aldus de Boston Consulting Group.

Inderdaad: deze uitdaging is zeker niet nieuw. Zo kwam in april 2009 INSEAD met het rapport ‘“Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe,” Nu 2 jaar later kunnen we stellen dat die oproep tot weinig resultaat heeft geleid, helaas…..

Wellicht is dat één van de redenen dat het Europees Stimulering Fonds nu met een nieuwe subsidie komt voor sociale innovatie. Het ESF definieert daarin ‘Duurzame Inzetbaarheid’ als: “Het creëren van een cultuuromslag door het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werk, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.”

Stel nu dat je niet wil wachten op die subsidie c.q. op die ondersteuning door een extern adviseur (….) dan zijn er hier 6 Tips c.q. Stappen die je als goed én duurzaam investerend werkgever, kan zetten:

1. Ontwikkel een logisch kader waarin medewerkers zijn samengebracht in ‘kunde clusters’. De waarde van ieder cluster wordt bepaalde door de ‘hoeveelheid’ kunde & ervaring c.q. de waarde daarvan voor de organisatie.
2. Simuleer het toekomstige aanbod van arbeid binnen je organisatie waarbij je rekening houdt met zaken als de gemiddelde vertrekleeftijd (bijv. o.i.v. afgekeurde medewerkers) en de pensioenleeftijd. Zo krijg je een idee over de momenten waarop er een ingrijpend verlies aan (gekwalificeerde) medewerkers te verwachten is.
3. Voorspel voor je organisatie de verwachte vraag naar arbeid om te kunnen bepalen hoe de Strategie van je organisatie, met de onderliggende aannames, de toekomstige behoeften aan medewerkers in de verschillende functies kan beïnvloeden.
4. Beoordeel de ‘gaten’ die zo ontstaan door de begrote vraag naar (nieuwe) arbeid af te zetten tegen het verwachte aanbod en doe dat vanuit verschillende scenario’s zoals: groei, gelijkblijvend ontwikkeling of afname c.q. nichefocus.
5. Ontwikkel verschillende reacties op het sluiten van de genoemde ‘gaten’, bijv.: onderkennen waar en wanneer je gaat werven & selecteren, waar de nadruk ligt op training & ontwikkeling, waar medewerkers multifunctioneel inzetbaar zijn, waar mensen ontslagen kunnen worden.
6. Manifesteer een continue proces van Strategisch Mensenmanagement & dito -Planning, nauw verbonden aan het algemene Strategisch Plan van de organisatie en de daarvan afgeleide algemene Planning.

Bron: ‘Turning the Challenge of an Older Workforce into a Managed Opportunity’

Duurzaam inzetbaarheid van medewerkers, en managers, wordt zo niet alleen een essentieel onderdeel van het Strategisch Mensenmanagement van je organisatie. Het is ook een hele mooie managementuitdaging, zelfs al betekent dit een cultuurverandering voor je organisatie……

Wil je meer lezen over TIPS, over cases & praktijkervaringen van duurzame inzetbaarheid c.q. sociale innovatie juist in succesvolle combinatie met de accreditatie als ‘Investor in People’ lees dan ‘Investors in People, Vergelijk & Leer’ een interactief e-book dat gratis(!) te verkrijgen is althans met een eenvoudige ‘Pay with a Tweet’ (volg deze link).

In tijden van financiële en economische crises toch nog subsidie (kunnen) ontvangen op een investering die je doet, welke organisatie wil dat niet? Nu, dat kan & wel dankzij een (nieuwe) ESF subsidie: “Bedrijven kunnen in 2011 en 2012 € 18.000 subsidie ontvangen voor sociale innovatie.”  In dit ‘subsidiekader’ is ‘sociale innovatie’ gedefinieerd als:

• “Procesverbetering: dit is het binnen de arbeidsorganisatie(s) het verbeteren, herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen.”
• “Duurzame inzetbaarheid: ziet toe op het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werken, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.”

Conclusie: “Door te innoveren op deze thema’s vergroten werkgevers de arbeidsproductiviteit van hun bedrijf.” Nix mis mee met deze conclusie, toch?

Mits je dat investeren Goed doet natuurlijk(!). Ergo: subsidie kunnen ontvangen ‘is 1′, mooi, maar daar mag het natuurlijk niet bij blijven. Wat is dan ’2′ c.q. de beste manier om je investering in sociale innovatie vervolgens in je organisatie ook daadwerkelijk tot rendement te laten komen?

Oplossing? Er zijn natuurlijk ‘meerdere wegen die tot sociale innovatie leiden’, maar in dit geval is er één oplossing die hier prima op aansluit….

en dan prima aansluit op de randvoorwaarden van de subsidie t.w. procesverbetering en duurzame inzetbaarheid.

Laten we eerst kijken naar de definitie van sociale innovatie. Da’s relatief eenvoudig. Allereerst vinden we hier in onze eigen “Kennisbank” een scala aan SI artikelen. Kijken we dan ook nog eens naar een site zoals die van de Tilburg Social Innovation Lab dan zien we dat de meesten terecht komen bij deze Wiki-definitie: “Social innovation refers to new strategies, concepts, ideas and organizations that meet social needs of all kinds – from working conditions and education to community development and health – and that extend and strengthen civil society.”

‘Urguru’ Peter Drucker maakt e.e.a. nog concreter. Hij beschreef het belang van sociale innovatie (SI) voor organisaties in 1992 (artikel The New Society of Organizations) alsvolgt: “Social Innovation is equally important and often more important than scientific innovation.”

Drucker koppelde SI aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: “Every organization must assume full responsibility for its impact on employees, the environment, customers, and whomever and whatever it touches. That is its social responsibility.”; vandaar ‘duurzame inzetbaarheid’.

Drucker verbond SI aan Kennis Management: “The organization’s function is to put knowledge to work—on tools, products, and processes; on the design of work; on knowledge itself. It is the nature of knowledge that it changes fast and that today’s certainties always become tomorrow’s absurdities.”; vandaar ‘procesverbetering’.

& Beiden kan. Zo ziet e.e.a. er dan uit in een schema:

Procesverbetering en duurzame inzetbaarheid kunnen worden gerealiseerd m.b.v. de nieuwe aanpak van het Investors in People Model: ‘Investors in People is de meest succesvolle aanpak van organisatieverbetering gebaseerd op het actief betrekken van medewerkers. De methode is praktisch in gebruik, flexibel en gericht op resultaat.’ (Bron: brochure IiP.)

M.n. dat ‘actief betrekken van je medewerkers (nb; en je managers)’ bij het IiP-proces van je organisatie (dus geen ‘hebbeding’ van een slechts een paar ‘gelukkigen’), maakt vervolgens de IiP-accreditatie van je organisatie hier tot het ideale instrument. Het ideale instrument niet alleen voor de implementatie van sociale innovatie in je organisatie maar ook om in aanmerking te kunnen komen voor deze unieke ESF-subsidie!

Dit is de 1e entry in de serie ‘Rendement op Sociale Innovatie’, volgende week volgt de 2e met meer rendement. Maar ben je nu al geïnteresseerd? Lees dan voor info & een verdere toelichting op subsidie & op Investors in People ook ‘Nieuwe subsidie: sociale innovatie, vitale bedrijven.’ Ook voor het Investors in People traject.

Brazilië is één van de BRIC landen (nb; de anderen zijn Rusland, India, China), landen met een exceptioneel sterke economische groei. Zo’n groei vraagt om veel talentvolle mannen & vrouwen, meldt de Wall Street Journal vanochtend. Als je die talenten nu niet lokaal beschikbaar hebt, ook omdat de kenniseconomie van je eigen land (i.c. Onderwijs) nog achter blijft bij die stormachtige groei, waar haal je dan die talenten vandaan?

Het is niet onmogelijk dat dit de (jonge) Europese mannen & vrouwen zijn, nu nog woonachtig in één van de PIGS (nb; Portugal, Ierland, Griekenland, Spanje), de landen met extreem lastige financiële problemen. Het zijn de jongeren die de laatste weken verblijven op het Syntágmatos plein in Athene & het Puerta del Sol-plein in Madrid. Jongeren die wel degelijk beschikken over talenten die wij in de EU, maar zeker ook in ons land, nog hard nodig hebben.

Is hun emigratie nog te stoppen?

Het antwoord op de vraag in de titel is eenvoudig: hun vertrek is funest! Niet alleen kent de EU ‘vergrijzingsuitdagingen‘, onze kenniseconomie kent ook ‘enkele knelpunten’. In de media heb je het enkele jongeren al horen zeggen: zij vertrekken, vertrekken naar landen met een beter economisch toekomst perspectief voor hen. Neem hen dit eens kwalijk. Vervelend is alleen dat zij dit perspectief niet meer zien in de EU….. (nb; maar ook dat kun je hen ‘met de wetenschap van nu’ niet kwalijk nemen)

Wat er nu al gebeurt in de VS is veelzeggend & daarmee voor ons een ‘mooi’ voorbeeld. Nog niet eens zo heel lang geleden hadden talenten van over (bijna) de hele wereld er alles voor over een green card te verkrijgen voor een nieuwe toekomst in de VS. Nu jagen Indiaase & Chinese multinationals op talenten die afstuderen aan Amerika’s prestigieuze universiteiten. De fel bevochten green card heeft voor die studenten dus maar een korte levensduur….

Het kunnen behouden van al die talenten is een grotere uitdaging dan het financieel bijspringen in zwakke economieën. Het zou mooi zijn als dat besef groeit bij de EU politici & critcasters.

Wat je kan doen, als werkgever, om talenten aan je organisatie te binden, daarvoor heeft McKinsey enkele tips. In de McKinsey Quarterly verscheen recent een artikel met het antwoord op de vraag hoe de Beste Laboratoria hun Talentvolle Medewerkers Managen?

In het kort zie je dat in dit schema.

McKinsey: ‘Talent management isn’t simply about hiring the best; not everyone can. It’s about managing talent appropriately through selection, recruitment, development, and rewards. Just about any lab can do so, yet many don’t.’ M.a.w.: deze tips volg je niet ‘zo maar’, daarvoor is er meer nodig dat leren deze labs je ook.

Maar ja, als je nu nog niet begint aan het managen van talenten wanneer dan wel?