Onze problematiek speelt zich niet langer af rond zaken als “links versus rechts’, of sterk of zwak leiderschap; het huidige systeem van besluitvorming is zelf tot een gevaar uitgegroeid.

Toen er sprake was van een voornamelijk statische samenleving werkte het bestuursmodel met onafhankelijke ministers en wethouders misschien nog wel. Het was zeker niet ideaal, maar door een weinig dynamische samenleving waren de effecten ervan niet al te beroerd. Nu is dat anders.

De ene onverwachte ontwikkeling volgt op de andere. De overheid tracht de verwarring te beteugelen door regels op te stellen. Daarvan zijn er nu zoveel, dat het totaal te talrijk en daardoor onoverzichtelijk is. Telkens als iets niet goed gegaan is, dringen de Tweede Kamer, de Rekenkamer, de gemeenteraad, de politici, de ondernemers en de burgers erop aan minder regels te maken. Helaas heeft dat in de praktijk niet of nauwelijks tot minder regels geleid.

Er zijn veel onafhankelijk van elkaar dirigerende en beslissende instanties die geheel ongecoördineerd en verkokerd functioneren. Hun beter weten is gebaseerd op een kijk, die strikt tot het eigen terrein en de eigen doestellingen is beperkt en vervolgens met bureaucratische logica wordt uitgewerkt. In de organisatieleer luidt een belangrijke wet: snij geen affiniteiten door. Daarmee wordt bedoeld dat zaken die zeer nauw met elkaar samenhangen niet van elkaar moeten worden gescheiden. Dit doorsnijden van affiniteiten doet de overheid telkens weer. Er zijn vrijwel geen belangrijke kwesties waarover in de uitvoering niet twee of meer instanties gaan. Dat is ook de reden waarom nooit iemand schuldig is als een flinke fout is begaan.

Onze “hedendaagse “politieke stelsels zijn kopieën van modellen, uitgevonden vóór de opkomst van de fabriek. Vóór het conservenblikje, de koelkast, het gaslicht of de fotografie, vóór de schrijfmachine, de telefoon en vóór de eerste vlucht van Orvilee en Wilbur Wright. Ze werden ontworpen in een intellectuele wereld die we ons bijna niet meer kunnen voorstellen; nog vóór Marx, Darwin, Freud en Einstein. Dit, de veroudering van onze fundamenteelste politieke en parlementaire instituties, vormt het belangrijkste politieke gevaar van vandaag omdat onder het puin nieuwe Hitlers en Stalins vandaan kunnen kruipen. Ze zullen ons zeggen dat het moment is aangebroken om onze problemen tot een oplossing te brengen; door niet alleen afstand te doen van onze aftandse instituties, maar ook van onze vrijheid.

Kortom, onze instituties staan te wankelen ten gevolge van een besluitvormingsimplosie. Allemaal zijn ze verplicht talloze regelingen door te voeren en dagelijks grote aantallen beslissingen te nemen, en dat alles onder toenemende tijdsdruk. Wie in de 21ste eeuw de menselijke vrijheid wil behouden en vergroten, krijgt dat niet voor elkaar door slechts de bestaande instituties de hand boven het hoofd te houden. Net zoals de pioniers in het verleden zullen we nieuwe moeten uitvinden.

Communiceren in tijd van crisis, als het ff tegenzit of als er een bericht in de media verschijnt dat jou nu niet zint, da’s een “Vak Apart”. Dat blijkt deze week maar weer eens.

NRC publiceerde vorig weekeinde een artikel waarin de besteding van publiek geld door de TU Delft ter discussie werd gesteld. ‘Miljoenen gingen verloren met vastgoed en rijksgeld werd onrechtmatig uitgegeven.’ En passant kwamen er ook nog enkele smeuïge details naar buiten zoals, daar is ie weer, de vergoedingen en declaraties van de bestuurders….. Als je dat artikel leest als verantwoordelijk bestuurder, op zaterdagochtend bij je ontbijt, dan kan er wel degelijk een krentenbol in je slokdarm blijven steken. Dat je stante pede op je werkkamer een brandbrief in elkaar knutselt is wellicht te begrijpen. Maar dat je die reactie vervolgens ook daadwerkelijk publiek maakt, da’s wellicht niet handig…..

Kort daarna geef je een interview in het (opmerkelijk kritische) Weekblad van je universiteit. De titel met je uitspraak zegt vervolgens al genoeg: ‘Er gaat altijd wel een keer iets mis’. Je bevestigt dit nog met de opmerking ‘Als je kijkt naar grote en complexe organisaties dan is er altijd wel een keer iets dat mis gaat.’ Als dat zo is, dan is de vraag waarom jij daaraan leiding zou willen geven?

Je verklaring is één verdediging waarin de schuld toch vooral bij anderen ligt; niet handig. De enkele reactie die op het artikel volgt zegt daarover al ‘iets’. Zo is daar de ‘teleurgestelde medewerker’ en zijn de ‘Vakbonden verbaasd en verontrust’. Een beerput lijkt geopend nu ook de staatssecretaris opheldering wil. NRC kan (zeer) tevreden zijn.

Positief aan dit verhaal is wellicht dat we hier (weer) een casus hebben die universitair-waardig is voor het vak Strategisch Communicatie Management.

“Mijn man en ik hebben onze eigen onderneming. Als ik de telefoon opneem en degene die belt kent mij niet, kent mijn ervaring en kwaliteiten niet, dan neemt men al snel aan dat ik de assistente ben. Als zodanig word ik dan ook behandeld en soms zelfs misbruikt. Dat gebeurt natuurlijk niet als mijn man de telefoon opneemt.

Ook al beschik ik over een prima opleiding en ruim 20 jaar ervaring, bij voorkeur zien zij dat ik me richt op administratieve taken. Als een klant een uitdagende vraag stelt, dan wordt die vraag zelden aan mij gesteld wel aan mijn man. Dit resulteert er in dat zijn hersenen harder werken dan die van mij. In tijd gezien ontstaan er vervolgens in zijn hersenen meer innovatieve ideeën dan in die van mij. Eerlijk gezegd is hij dan waardevoller voor de klant dan dat ik dat ben.”

Dit is een interessante reactie die Kelley Nelsen gaf op ‘Can Nice Girls Negotiate?’ van Harvard Blogger Whitney Johnson. In haar laatste entry gaat Johnson daarop door.

Persoonlijk herken ik de reactie van Nelsen, helaas. Al in mijn vroegste tijd binnen de financiële dienstverlening werd ik er mee geconfronteerd. Had ik als manager en vertegenwoordiger van de bank samen met één van mijn mannelijke accountmanagers een gesprek met een relatie, dan kon je al redelijk snel de rolverdeling duidelijk maken: de accountmanager behartigde de belangen van de relatie.

Werd ik vergezeld door een vrouwelijke, ook goed opgeleide en ervaren, accountmanager dan was die rolverdeling echter niet zo snel duidelijk. Notuleerde deze accountmanager en ging zij ook nog eens koffie halen dan was zij in de ogen van de klant in no-time ‘benoemd’ tot assistent. Sterker nog: in de ogen van diezelfde klant zou zij ook niet zo snel meer ‘promoveren’…..

Mij werd al snel duidelijk dat mijn houding, mijn gedrag tijdens dat gesprek c r u c i a a l was: ging ik de koffie halen & schreef ik wat op, dan deed dat niets af aan mijn rol als manager. Dat zag je zowel bij mannelijke als bij vrouwelijke klanten. Kreeg de vrouwelijke accountmanager meer taken c.q. ‘meer gewicht’ in het gesprek, dan werd zij vervolgens moeiteloos geaccepteerd als volwaardig accountmanager en gesprekspartner. Noem het metacommunicatie benutten.

Het waren leerzame momenten dus, ook om jezelf te kunnen concentreren op je kerntaak. Dat geldt dan zowel voor mij als manager, maar ook voor de accountmanager: zou ik niet alleen het gesprek maar ook het contact met deze klant overnemen dan zou zij zich in haar rol als accountmanager nooit volledig kunnen ontwikkelen.

In haar entry Keep Listening, but Start Talking merkt Whitney Johnson nog op: “If we are in situations over and over again where we are only listening, we erode our competitive edge. Especially when there is already a perceived competency gap of 70 percent in fields like science, technology, engineering and mathematics, it is vital that we close that gap, by opening our mouths. A low-end, low cost way of beginning to make this change is to invert our individual listening/talking ratio.”

Johnson stelt dat vrouwen meer hun aanwezigheid dienen te laten gelden in gesprekken: niet alleen luisteren maar ook hun mond open doen, praten. Op zich een prima voorstel, maar mijn ervaring is dat wij mannen in dat gesprek ook een cruciale rol spelen……

Lees ook: C = (V x L)¹ + G²

*VID: wil de juiste rolverdeling met praten nog niet direct lukken, probeer het dan met zingen.

In haar functie als directeur van McKinsey’s kantoor in New York, kwam Joanna Barsh de afgelopen tijd de volgende argumenten tegen waarom een CEO geen vrouw benoemde in een binnen zijn (nb; ‘haar’ kan overigens ook…) organisatie vacante managementpositie. Sorry, maar sommige ‘excuses’ zijn werkelijk hilarisch…..

“Ze is te agressief.” (of “te passief”.)

“Ik wil niet degene zijn die aan Bob vertelt dat hij de baan niet heeft gekregen.”

“Ik zou niet weten wat ik straks tegen haar kan zeggen, laat staan dat ik een mentor voor haar kan zijn.”

“Als ik een vrouw benoem in die functie en zij faalt in die positie, dan zet ik daarmee alle vrouwelijke medewerkers op een achterstand.”

“Een vrouw past niet in die positie.”

Momenteel is 53% van de nieuwe medewerkers die de arbeidsmarkt in de VS betreden een vrouw, een meerderheid dus. Toch vindt slechts 37% van hen vervolgens haar weg naar een middenkader positie. Dit % zal in ons land c.q. in de EU misschien niet eens zo heel veel anders zijn toch?

Barsh stelt: “Commitment alleen aan diversiteit in je organisatie is niet meer voldoende voor een CEO, nu meer dan ooit wordt het tijd voor actie.”

Voor de volledigheid nog even de volledige tekst van de argumenten:

• “She’s too aggressive” (or “too passive”). Whether a woman is perceived as aggressive or passive, that’s different from the judgment a man would face, and she often doesn’t receive the coaching a man would to help her assimilate into the company’s culture.
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.” There’s a limited pool of senior positions, and leaders are not comfortable telling protégés they have groomed for years that someone else is getting the spot.
• “I don’t know how to talk to or mentor her.” Men tend to sponsor other men, find it harder to build relationships with people when they share fewer common interests, and sometimes are nervous about forging a close relationship that could seem inappropriate.
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.” Mind-sets like this one inadvertently treat men as individuals and women as representative of their whole gender.
• “A woman isn’t right for that role.” Long-held stereotypes about the relative strengths of men and women survive, at least in vestigial form.”

Sommige aannames van deze CEO’s zijn zo hardnekkig dat het ook (bijna) onmogelijk is om daar van af te stappen. Het is voor hen niet eens bewuste onwil c.q. opzet. Barsh: “Leaders who are serious about getting more women into senior management need a hard-edged approach to overcome the invisible barriers holding them back.” Mij lijkt het er op dat dit meer is dan ‘wat werk aan de winkel’.

Een ‘Diversiteitbeleid’ is niet zo maar ‘iets’. Het is al lang geen window dressing meer. Bewezen is inmiddels dat een divers samengesteld team aan de basis staat van (broodnodige) innovatie. (nb; waarbij ‘diversiteit’ dan verder gaat dan uitsluitend M/V, het is ook jong/oud, allochtoon/autochtoon etc. juist die verschillende achtergronden, belevingen, weltanschauungen etc. zorgen voor nieuwe ideeën, voor innovatie!).

Joanna Barsch schrijft, samen met collega Lareina Yee, een leesbaar artikel Changing Companies’ minds about Women maar misschien is het gedachtengoed binnen organisaties over diversiteit pas écht veranderd met de komst van een nieuw (nb; divers?) Management c.q. Directie Team. Maar ja, poneer dat maar eens als één van de invloedrijkste boardroom advisors….

*VID: no words…..

Het is een vaak gehoorde klacht van medewerkers ‘Mijn baas luistert niet naar mij!’, onderzoek toont nu aan dat zij gelijk hebben. Sterker nog: hoe machtiger de baas, hoe slechter dat hij luistert! Daardoor mist de baas een belangrijke kans want dat advies van die medewerkers draagt niet alleen bij aan de betrokkenheid van diezelfde medewerkers bij hun organisatie, het advies kan je ook nog eens op nieuwe ideeën brengen!

De onderzoekers tonen aan dat machtige mannen zo overtuigd zijn van zichzelf dat aan hen geen enkel advies is besteed. “The reason: Powerful individuals held inflated confidence in their own judgments, which led them to discount even good advice from others.”

Eerder zagen we hier al CEO’s als HP’s Mark Hurd voorbijkomen, mannen die inderdaad zo overtuigd zijn van zichzelf dat ze zich niet eens confirmeren aan de gedragsregels die zij zelf de leden van hun eigen organisatie opleggen. Als je in die positie zit dan is het inderdaad lastig luisteren….

Overigens, mooie uitzondering in dit onderzoek vormen de machtige vrouwen: ‘The researchers also found that women were more likely to take others’ advice than men.’ (nb; is het daarom dat Angnes Jongerius naar de 50+ beurs ging?)

De Kwaliteit van Communicatie in de Organisatie legde ik enkele jaren terug vast in deze formule: C = (V x L)¹ + G²

Voor de ‘gemiddelde’ manager/leider zou (kunnen) luisteren een goede, prijzenswaardige eigenschap zijn (ook) in het belang van de organisatie, is één van de conclusies uit deze formule. De onderzoekers Kelly E. See, Elizabeth Wolfe Morrison, Naomi B. Rothman en Jack B. Soll delen die mening: ‘Incorporating input from others can enhance decision quality, yet often people do not effectively utilize advice.’

Uit hun onderzoek The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy : “We propose that greater power increases the propensity to discount advice, and that a key mechanism explaining this effect is elevated confidence in one’s judgment.

We investigate the relationships across four studies: a field survey where working professionals rated their own power and confidence and were rated by coworkers on their level of advice taking; an advice taking task where power and confidence were self-reported; and two advice taking experiments where power was manipulated.

Results consistently showed a negative relationship between power and advice taking, and evidence of mediation through confidence. The fourth study also revealed that higher power participants were less accurate in their final judgments. Power can thus exacerbate the tendency for people to overweight their own initial judgment, such that the most powerful decision makers can also be the least accurate.”

Deze veronderstelde macht is gebaseerd op het oude hiërarchische denken, top down, dat terwijl tijden zijn veranderd: organisaties krijgen steeds meer de beschikking over professionele kenniswerkers, mannen & vrouwen die beschikken over (hoogwaardige) kennis, waardevol voor de organisatie. Luisteren kan je dus veel opleveren.

Het impliceert dat de organisatie hiërarchie verandert in een professioneel netwerk, zoals John Kotter dat promoot in zijn entry Hierarchy and Network: Two Structures, One Organization. Maar misschien vraagt dit laatste juist om een paradigmaverandering willen de machtigen überhaupt kunnen luisteren…..

*VID: als de baas toch niet luistert, kan hij dan niet beter thuis blijven?

Je baas vertellen wat er goed met hem gaat dat zal je waarschijnlijk nog wel lukken, toch? Maar hem, haar kan ook, wijzen op de handelingen die beter kunnen, beter kunnen in het belang niet alleen van de organisatie maar ook van haar-/hemzelf, da’s andere koek. Als je dan ook nog wil vertellen dat je twijfelt aan het commitment van de baas, dan begeef je jezelf helemaal op glad ijs….. Dat laatste doen we dus voorlopig nog maar niet. Laten we ons eerst maar eens buigen over feedback & dan over de vraag of de baas zelf wel feedback kan ontvangen!

Beste baas, tegen de tijd dat je (hier) de baas bent heb je geen enkele twijfel over je kennis, kunde en capaciteiten. Vaardigheden die deze baan ongetwijfeld tot een succes gaan maken! Je hebt medewerkers. Je mag (waarschijnlijk) verantwoording afleggen aan ‘hogeren’. Maar niemand onder zowel als boven je zal je feedback geven op je functioneren, toch? Da’s jammer want zo wordt jou een enorme kans ontnomen om jezelf te ontwikkelen, te ontwikkelen in het belang van je huidige organisatie maar ook om je te blijven ontwikkelen richting nieuwe, nu nog ongekende uitdagingen(!) & wie van ons wil dat niet?

Kortom hoe regel je effectieve feedback?

We worden hier geholpen door Robert Kaplan, jawel de man achter de Balanced Scorecard. Hij adviseert de baas een 4-tal stappen:

• Cultivate a network of junior coaches. ‘Wie is je coach?’, da’s de 1e vraag die je de baas kan stellen. Want in het huidige, hectische tijdperk niet (kunnen) beschikken over een coach is niet handig. Een vertrouwenspersoon waarmee je je successen én je twijfels deelt kan (heel) louterend zijn. Aan de andere kant kun je jezef óók omringen met ‘junior coaches’: mannen & vrouwen die functioneren als je ondergeschikten maar die graag bereid zijn jou te voorzien van effectieve feedback. Dus stel jezelf de vraag: “Who actually observes my behavior on a regular basis and will tell me things I don’t want to hear?”
• Push feedback further. Toon openheid, laat de mensen in je organisatie iets meer zien & horen van jezelf. Laat zien dat jij (ook) maar een mens bent! Er zijn legio multimediale middelen die je hiervoor ter beschikking staan maar openheid delen is in een persoonlijk contact wellicht het verstandigst. Weet: je omgeving gaat spiegelen, wat de feedback effectiever maakt.
• Improve your ability to frame and discuss key questions. Het kan zijn dat de feedback nu nog niet spontaan op gang komt, jammer maar formuleer dan enkele vragen. Vragen die je stelt aan het einde van een gesprek, een bijeenkomst. Dat mag ‘iets’ verder gaan dan ‘wat vind jij / vinden jullie van mijn functioneren?’ TIP: stel die vragen niet in een periode waarin beoordelingsgesprekken (toch) plaatsvinden, uit ervaring weet ik dat dit niet werkt.
• The ‘clean sheet of paper’ exercise. Kaplan komt tot slot met een mooie ‘oefening’. Vraag je ondergeschikten “If you had to start this enterprise from scratch today, are these the markets we would serve? Are these the products we would offer? Are these the people we would hire? Is this the way we would organize, pay, and promote our people? What changes do we need to make, given our distinctive competencies and strategic aspirations?” Geef hen een paar weken om tot passende antwoorden te kunnen komen. Deze feedback kan van grote betekenis zijn voor de organisatie maar ook voor jezelf. TIP: doe wél iets met het resulaat, zoals je dat natuurlijk ook doet met alle feedback die je vanaf nu ontvangt; toch?

Suc6!!

Bron: Top executives need feedback—here’s how they can get it.

*VID: feedback geven kan zowel in woord als in daad.

Hoe herken je eigenaarschap?

Maar wat houdt dit nu concreet in? Waaraan herken je of het eigenaarschap ook écht in de lijn verankerd ligt of dat het een ‘feestje’ van de projectleider is? Enkele vragen die als handvat kunnen dienen bij deze diagnose:

• Wat is het interactiepatroon tussen het lijnmanagement en het project? Moet de projectleider het project bij herhaling op de agenda zetten? Is er eenrichtingsverkeer vanuit het project richting de lijnmanagers? Is de medewerking van de manager en zijn medewerkers een soort gunst? De manager voelt zich eigenaar. Hij toont betrokkenheid bij de aanpak en de voortgang van het project en wil dit bespreken. Het verlenen van medewerking aan het project is geen gunst, maar een vanzelfsprekendheid. Het project werkt immers voor de lijn, dat wil zeggen: levert een bijdrage aan de doelstellingen van de lijn.
• Wie heeft er een probleem als het project niet lekker loopt? Is dat de projectleider of de lijnmanager? Wanneer het eigenaarschap in de lijn is belegd, liggen dergelijke kwesties ook op het bord van het lijnmanagement. Het projectresultaat – en als het goed is, vindt de lijn manager dit belangrijk- is immers in het geding. Het vertonen van eigenaargedrag betekent dan het proactief bespreken van issues.
• Wie draagt de boodschap uit? Staat de projectmanager op het podium om uit te leggen ‘waarom we dit eigenlijk gaan doen’? Als er sprake is van echt eigenaarschap, is het de lijnmanager van wie je verwacht dat hij de medewerkers vanuit overtuiging meeneemt in de ‘sense of urgency’ van de verandering en motiveert welke keuzes daarom worden gemaakt.
• Hoe vindt sturing plaats richting de uitvoering wanneer een aangepast proces operationeel is? Spreekt de leidinggevende medewerkers of operationeel managers aan op het gewenste gedrag passend bij de nieuwe procesafspraken en de verbeterdoelstelling? Als op dit niveau alles hetzelfde blijft als voor de aanvang van het project is er niet echt geïmplementeerd en is de kloof tussen project en lijn niet overbrugd.

Zonder eigenaarschap in de lijn blijft de implementatie van Lean een project. En blijft Lean iets van buiten de organisatie. Het moet nu juist in de hoofden van mensen terecht moet komen. Zelf zie ik het als een filosofie die ten grondslag moet liggen aan je bedrijfsvoering. Die kun je alleen bereiken door voldoende eigenaarschap.

De vraag die hen dan voor ligt is: is het nut en de noodzaak van deze ingreep helder en wordt dit door eenieder gedeeld? Het is een professionele vertraging (niet te snel starten en echt de noodzaak helder hebben) om hier echt tijd in te investeren bij de start van een project en het besluit er niet zo snel mogelijk doorheen proberen te krijgen. De toets hiervoor: kun je de vraag ‘waarom doen we dit project eigenlijk?’ helder beantwoorden?

Michiel van der Molen betoogt in zijn recente boek dat een oneliner zou moeten volstaan (1). Wanneer op deze vraag een gemeend en doorleefd antwoord door het managementteam wordt gegeven, krijgt leiderschap vanuit overtuiging vorm. Op die manier wordt het relatief eenvoudig om de boodschap over te brengen en hierover in gesprek te gaan. Niet alleen over het doel van de verandering, maar ook over de achterliggende beweegredenen (2). Medewerkers voelen feilloos aan of er voor hen een manager staat die de theorie kent, maar er eigenlijk niet achter staat of dat er een doorleefd, authentiek betoog wordt gehouden.

Het behalen van voortdurend succes bestaat er uiteindelijk uit om gedrag op de werkvloer te beïnvloeden. Dit vraagt om eigenaarschap van de beoogde verandering in de lijn. Toch mis ik dit veel projecten. Een gemiste kans!

Zie:
(1) ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’ Michiel van der Molen, 2010
(2) ‘Doorbreek de Cirkel, hoe managers onbewust verandering blokkeren.’ Arend Ardon, 2011.

Het was de ultieme overwinning gisteravond in Frankfurt. Een triomf die kwam op het moment dat dit het hardst nodig was. De overwinning van het Japanse vrouwen voetbalelftal in de finale van de FIFA Women’s World Cup tegen de Verenigde Staten was niet alleen één van de belangrijkste Japanse sportmomenten, de overwinning komt op een moment dat de inwoners van Japan nog beduusd zijn van de gevolgen van de tsunami van 11 maart & de daaropvolgende nucleaire ramp.

Het Japanse team was de ’van ieder tournooi bekende outsider’. Na het behalen van 2 Wereldkampioenschappen op rij was het Duitse team er op gebrand de 3e titel in eigen land hieraan toe te voegen; helaas. Andere kanshebben waren de Zweedse vrouwen & die uit de VS. Niemand hield rekening met outsider Japan. Zichtbaar was vanaf de 1e wedstrijd dat het Japanse team de recente ramp als een loodzware last met zich meedroegen. Iedere wedstrijd bedankten zij de toeschouwers, de wereldburgers voor de steun die zij hun land hadden gegeven in deze moeilijke tijden. Het Japanse team bleek het prototype van het team dat boven zich zelf uitstijgt, het team dat gedreven wordt door een onderlinge motivatie, verbonden door een gezamenlijk commitment dat het team in een flow brengt; terechte winnaar dus.

Opmerkelijk is dan vervolgens dat het sportjournaille de successen van deze vrouwen, van alle vrouwen die aan dit tournooi deelnamen, op één hoop gooit met die van het mannenvoetbal. Vandaag koppen de kranten ‘Vrouwen zijn nog niet aan groot podium toe‘. Dan mis je toch écht de pointe (NB; ik heb geen doodschop gezien….).

Net zo min als je sportende mannen & vrouwen ‘op één hoop’ kan gooien, kun je dat doen met de mannen & vrouwen die managen, die leiding geven. Ieder van hen heeft eigen, unieke eigenschappen & kwaliteiten niet alleen te diversificeren als masculien vs. feminien. Successen behaalt ieder op een specifieke manier, juist daarvan kunnen we gebruikmaken.

Het is vandaar dat we de term ‘diversiteit’ toepassen, toch?

Deze WK finale brak i.i.g. één record.

“Met verslagenheid maakt de Raad van Bestuur van Blokker Holding B.V., mede namens de familie, bekend dat op dinsdag 5 juli 2011 in zijn woonplaats Laren (NH) zijn voorzitter de heer J. Blokker is overleden. Jaap Blokker is 69 jaar geworden.

In de meer dan 45 jaar dat de heer Blokker verbonden was aan de onderneming heeft hij met scherpe geest, enthousiasme en grote bestuurlijke kwaliteiten gestalte gegeven aan het huidige internationale detailhandelsconcern, waarbij het familiekarakter voor hem altijd centraal is blijven staan.” Dat was de kern van het persbericht dat Blokker Holding vandaag verzond.

Jaap Blokker werd gewaardeerd, m.n. breed gewaardeerd in eigen detaillistenkring. Zo ontving hij eind 2010 nog een LifeTime Retail Achievement Award. Ook was bekend dat Jaap Blokker met overtuiging opkwam voor medewerkers die werden bedreigd, overigens niet alleen kwam hij daarbij op voor zijn eigen 25.000 medewerkers.

Compliment, maar was Jaap Blokker daarmee naast (familie)ondernemer & manager ook een natuurlijk leider? Laten we eens kijken wat prof. Gary Hamel daarover te melden heeft.

“Blokker begon op jeugdige leeftijd als ‘liftboy’ in de Blokkerwinkel in de Kalverstraat in Amsterdam. In 1967 werd hij benoemd tot adjunct-directeur van Gebr. Blokker N.V en in 1973 werd Blokker mede-voorzitter van de directie, samen met zijn vader Albert, die zich in 1975 terugtrok en in 1979 overleed.

De Blokker onderneming groeide in de tweede helft van de jaren zestig naar 28 vestigingen. De omzet lag aan het eind van dat decennium op € 9 mln, aldus het bedrijf. In 1975 lag de omzet op € 29 mln.

Blokker is daarna uitgegroeid tot een internationele onderneming actief in elf landen en met een netto jaaromzet in 2010/2011 van € 2,8 mrd. Bij het bedrijf werken 25.000 medewerkers, plus 3.500 bij franchise-winkels.” (Bron Het FD). Prima prestatie voor een van oorsprong ‘kleine ondernemer’.

Van (Jaap) Blokker was ook bekend dat hij in zijn column in de jaarverslagen van zijn organisatie de controverse niet schuwde. Zo noemde hij in 2002 ‘man & paard’ v.w.b. de personen die de kern vormden van de overvallen op zijn e.a. winkels: “De daders hebben vooral een Antilliaanse, Marokkaanse of Oost-Europese achtergrond. Dit wisten de medewerkers van de winkels al jaren, maar achtereenvolgende regeringen hadden het niet door.” (Bron: NOS) Op dat moment zorgde dat voor flink wat consternatie, de huidige gedoog-coalitie zal slechts instemmend knikken; tijden veranderen steeds sneller, dat ook.

In 2009 kwam Blokker met de volgende uitspraak: “Europa heeft ons gedwongen monetair samen te leven met onbetrouwbare partners zoals Griekenland, van wie het financiële gerommel en gefrommel op dit moment rechtstreeks ieders koopkracht, spaargeld en pensioentegoeden aantast.”. Je zou hem ‘met de kennis van nu’ voorspelkracht kunnen toewijzen, de zin kan echter ook een Zwarte Zwaan zijn….

Blokker was (dus) zeker niet vies van provocerende uitspraken zo vond hij “Faalpremies (voor) mislukte bestuurders (een) verfoeilijk verschijnsel. De meest absurde faalpremies voor bestuurders die mislukt zijn, vertaald in vele afscheidsmiljoenen voor mensen die het bedrijf al vele miljoenen hebben gekost aan verliezen, behoren tot de verfoeilijkste verschijnselen van vandaag de dag. Het is misschien voor het eerst dat ik klink als een vakbondsbestuurder, maar ik ben van mening dat dit gênante en schaamteloze gedoe schadelijk is voor het prestige van vele ondernemers in ons land die hun bedrijf op een andere wijze leiden.” (Bron: RTL Nieuws) ‘Mee eens’, zeg ik dan; voor meer over ‘bonussen’ volg daarvoor de ‘bonus’ tag.

Los van dat alles, los van ‘voors & tegens’, kan er hier sprake zijn van een leider, een Natuurlijk Leider! Waaraan dient dan zo’n ‘Natuurlijk Leider’ te voldoen? Gary Hamel heeft daarop het antwoord, beter nog: de volgelingen van Jaap Blokker hebben daarop de antwoorden (nb; want zonder volgers, geen Leider!) & wel de antwoorden op deze vragen:

• Wiens advies wordt meestal ingewonnen over een bepaald onderwerp (hier ‘detailhandel’, ook in de ruime zin van het woord)?
• Wie reageert het meest snel op verzoeken van collegae? (nb; ‘collega’ is bij deze vragen ‘in de ruime zin van het woord’)?
• Wiens reacties worden als het meest nuttig beoordeeld?
• Wie is het meest waarschijnlijk bereid om over de (organisatorische) grenzen heen een collega te helpen? (‘hoezo belemmerd door regels?’ dus)
• Wiens adviezen zijn het meest gewaardeerd, zowel door internen als door externen?
• Wie wordt door de klanten het meest gewaardeerd?
• Wie is het meest verbonden met de medewerkers?
• Wie genereert de meeste buzz (zeg hier gerust: rumoer) buiten het bedrijf?
• Wie toont consequent echt, betrokken leiderschap?
• Wie lijkt cruciaal voor c.q. bij belangrijke beslissingen?

(Bron: Nine Ways to Identify Natural Leaders)

Als de 25.000 managers & medewerkers van Blokker alle vragen beantwoorden met ‘Jaap!’ dan was hij hun Natuurlijk Leider (& zal zijn opvolging nog lastig worden…..). Als alle detaillisten in ons land alle vragen beantwoorden met ‘Jaap Blokker’ dan heeft hij zijn LifeTime Achievement Award meer dan terecht verdiend!

Maar wat de uitslag ook mag zijn: Jaap Blokker is i.i.g. als ondernemer (van een familiebedrijf!) & manager al het prototype van de ManagementPro…..

=======

160811

Het FD: ‘Jaap Blokker haalt ook postuum nog eens uit’, 1 maand voor zijn overlijden leverde Jaap Blokker zijn tekst aan voor zijn laatste jaarverslag. Een korte ‘bloemlezing’:

• De verkoop van het winstgevende Organon aan de Amerikanen is Blokker in het verkeerde keelgat geschoten, zoals ook het verlies van tweeduizend banen.
• Blokker vraagt zich af:  ’Hoe ver kunnen bestuurders buiten de maatschappelijk werkelijkheid staan? Als zij hun bonussen niet als een probleem zien maar ‘de maatschappelijk perceptie’ ervan.’
• Zijn litanie tegen bankiers krijgt nog een laatste, venijnig staartje. ‘Bij hun miljoenenjacht ten gunste van de eigen privérekening zijn bankiers kennelijk vergeten dat zij hun positie dankzij de belastingbetaler hebben kunnen behouden.’