Gisteravond gaf ik een korte inleiding voor de leden van de SPIder People CMM Workgroup. De avond stond in het teken van career development.

Het mag dan ‘crisis’ zijn (nb; ‘zijn’ want je bent met die double dip niet zeker of de ‘crisis’ nu ook écht voorbij is) maar werken aan je carrière kan nooit geen kwaad; goed onderwerp dus.

Morgen plaats ik in het IiP-blog een entry over de ‘overeenkomsten en verschillen’ van het People - Capability Maturity Model en het Investors in People Model, vandaag geef ik voor zowel de deelnemers van gisteren als voor de lezers van vandaag & morgen (& overmorgen, & volgende week, & ooit dus) links naar onderwerpen die ik ook ‘voorbij liet komen’ in mijn inleiding; ‘ter leringhe ende vermaeck’ dus. Lees verder…

Toyota & innovatie, een 2-eenheid

In de 50-er jaren van de vorige eeuw, nog maar relatief kort na WOII, struinden Japanse wetenschappers industrieterreinen af in de Verenigde Staten. De Amerikanen dachten dat zij managers hadden uitgenodigd. & Inderdaad: onder de gasten waren er enkele geïnteresseerde managers, maar de meesten van hen wilden andere indrukken opdoen; & met succes! Zo zou snel daarna blijken.

De Japanners fotografeerden (bijna) alles wat los & vast zat. Dit fotograferen had een 2-ledig effect: – op deze manier kreeg de Japanse camera-industrie de volle aandacht, – en de gastheren waren maar wat trots! Want dat ben je als je gasten alles vastleggen wat jij gepresteerd hebt! Vervolgens kun je weer terug naar je warme bad ….

Na dat Japanse bezoek vergaten de Amerikanen dan ook om hun groei en innovatie voort te zetten. Intussen kopieerden de Japanners er vrolijk op los, tegelijkertijd niet vergetend dat er ‘hier & daar’ ook nog wel wat te verbeteren viel aan dat handelen van de Amerikanen.

Zo bouwde TOYOTA voort op hun KAIZEN continuous improvement principe en ontwikkelden zij met de ervaringen die zij opdeden tijdens hun Amerikaanse rondreis, o.m. bij de winkelketen Piggly Wiggly (….), hun veel geroemde Toyota Production System.

50 jaar later zou het er op lijken dat TPS niet meer ‘werkt’, maar is dat ook zo? Lees verder…

d.i. ook een werkplek.

De Olymische Spelen waren een succes(!), een leerzaam succes zelfs.

Het is alleen jammer dat wij meer aandacht besteedden aan dat wat er misging (Kramer – Kemkers Gate bijv.), dan aan dat wat er goed ging (in dit voorbeeld Bob de Jong’s Bronzen Plak). Maar i.d., een focus op dat wat er fout gaat en veel minder op dat wat er Goed gaat, hoort blijkbaar bij onze cultuur….. (Soms lijken we wel Russen).

In de VS & Canada doen ze dat toch ‘iets’ anders. Die weten er een feest van te maken én er direct lessen uit te trekken ‘ter Leringhe ende Vermaeck’.

Zo doet dat o.m. Prof. Vijay Govindarajan ´the Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of Business at Dartmouth’; inderdaad ‘een mond vol’. Hij trekt lessen uit de successen van HalfPipe fenomeen Shaun White: an amazing performance, aldus Govindarajan. Lees verder…

Ook van ons: een 9!!!

Sterker nog: de Gemeente Zwolle scoort zelfs bijna een net promoter score van 10! Compliment.

“Bij de Gemeente Zwolle gaat, volgens het medewerkers tevredenheidsonderzoek 2009, 96% van de medewerkers met plezier naar het werk.” meldt de Gemeente Zwolle trots (& terecht) op haar website ‘Werken bij Zwolle’.

Loyalty Guru Fred Reichheld stelt op zijn NPS site dat als je medewerkers, maar ook je klanten, zo tevreden zijn dat ze met plezier(!) naar je toekomen, dan is de kans (zéér) groot dat zij je aanbevelen bij hun familie, vrienden, buren & kennissen. In dat geval scoor je een 9 of zelfs een 10. Iedere volgende marketinginspanning is dan overbodig.

Toch gaat de Gemeente Zwolle bewust voorbij aan dat laatste. Ze verbinden aan dit prima resultaat wel degelijk een marketinginspanning & wel op dinsdag 09 februari a.s. met het Symposium Zin in Werk. Of zoals Zwolle zelf zegt: “Onze successen willen we niet voor onszelf houden, die gunnen we iedereen.” Lees verder…

een ontwikkeling.....

‘We dienen onze organisatie te veranderen.’, “O ja? En waarom dan wel?”, ‘Nou, de onderlinge samenwerking verloopt niet meer zo vlotjes, doorlooptijden duren te lang, werk wordt overgedragen maar de verantwoordelijkheid wordt niet genomen of zelfs niet behouden. Ik vraag me af of onze mensen nog wel écht betrokken zijn bij hun werk.’, “En daarom wil je je organisatie gaan veranderen?”, ‘Ja.’, “Heb je ook al overwogen dat wat er nu gebeurt een normale ontwikkeling is, een ontwikkeling die iedere organisatie doormaakt?”, ‘Hoezo?’.

Zie hier in het kort de samenvatting van een gesprek dat ik recent had met een eindverantwoordelijke. De inhoud hiervoor kort samengevat staat niet op zichzelf. Het is zeker niet voor het eerst dat ik een manager de wens hoor uitspreken zijn (nb; ‘haar’ kan ook) organisatie te willen veranderen terwijl er feitelijk sprake is van een ontwikkeling. Een normale, te verwachten ontwikkeling van een organisatie. 1-tje waarop je dus kan anticiperen en die je, zo je wil, geruisloos kan oplossen & dus ook geruisloos voorbij kan laten gaan. Het is maar wat je wilt.

Hier gebruik ik altijd de volgende metafoor: “Ik word dit jaar 54, links & rechts word mijn huid wat slapper en mijn haren dreig ik te verliezen. Dit is geen verandering maar een logische ontwikkeling van het ouder worden. Alleen: als je er nu plots door wordt verrast, als je eens echt goed in de spiegel kijkt, dan beschouw je dat als een verandering!” Maar conform Darwin is het dat dus niet.’ & Dan volgt Greiner. 

Lees verder…

De Draak komt er aan......

‘Een van de sterke punten van GEELY is het tempo waarin het de kwaliteit van zijn medewerkers opvoert. Educatie is dan ook iets waarvoor topmannen Zhao en Shufu zich enorm sterk maken. Het bedrijf heeft vier eigen hogescholen met bij elkaar opgeteld 40.000(!) leerlingen. Van alle geslaagden vindt 95 procent een baan. Vooral Zhao is sterk bij het scholingsprogramma betrokken en het laat zich raden waarom.  GEELY kan machines en grondstoffen kopen, maar het kan zijn groei nooit volhouden als het niet beschikt over goede mensen, vooral ingenieurs.’ Bron: Autovisie van 07/01/10.

GEELY is een nog relatief jonge (1986) Chinese autoproducent en 1 van de groeibriljanten die bijdragen aan de sterke groei van de Chinese economie. Frank Zhao is Chief Technical Officer. Hij deed zijn ervaring op bij het Amerikaanse CHRYSLER. In 2006 trad Zhao in dienst van GEELY, bij zijn aantreden had de organisatie 400 ingenieurs nu 1.400 & Zhao wil nog meer ingenieurs, wil nog meer kennis, veel meer kennis.

Nu lijkt het er voor ons misschien nog op dat China, zoals voorheen Japan e.a. Aziatische landen, het Westen kopieert, op korte termijn wil men echter een technologische én kennis voorsprong opbouwen op het Westen. (nb; & dat op een moment dat de Westerse automobielindustrie verloren lijkt, zie SAAB)

Chinese topmanagers als Frank Zhao lijken op de goede weg. Ze beseffen i.i.g. dat kennis cruciaal is voor innovatie en expansie.

Het lijkt er verdacht veel op dat Chinese managers wel het in april vorig jaar verschenen INSEAD rapport Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe lazen; nu wij nog……

Gisteren bleek dat de definitie van een ‘Zwaar Beroep’, zoals de bij de AOW discussie betrokken partijen die voor ogen hebben, steeds inzichtelijker wordt. Waarbij ik overigens niet kan zeggen dat ie ook duidelijker wordt. Er spelen nu naast lichamelijke factoren zoals de belasting van het lichaam ook salariseisen een rol nl. max. € 35.000/jr.

De vraag is nu of een dienstverlener zoals een notaris, een accountant, een advocaat, een consultant, zelfs een bankier ook een Zwaar Beroep kan hebben? Zij voldoen gemiddelde genomen namelijk niet aan de huidige definiëring ‘Zwaar Beroep’.

Als we één van de weinige openbare cijfers van een dienstverlener: de RABO nu even voor het gemak als uitgangspunt nemen voor de gehele Dienstverlening dan is de gemiddelde dienstverlener: een man, 43 jaar oud, MBO+ opgeleid & verdient hij € 43.000/jaar. Verondersteld wordt dat hij een zittend beroep heeft waarbij het lichaam nauwelijks wordt belast.

Al voldoet hij niet, toch veronderstel ik dat er voldoende redenen zijn om ook hem, dienstverlener, onder het Zware Beroep te schuiven; al was het maar in het belang van ons, consumenten & hun cliënten!

Waar de gehele discussie nu aan voorbij lijkt te gaan dat is de broodnodige kennisontwikkeling: kan mijn huidige nu nog maar 43 jaar oude dienstverlener mij over 20 jaar, in zijn nog steeds werkzame leven(!), voorzien van een optimaal advies? Ik betwijfel het. Op dit moment blijkt Kennisontwikkeling binnen ons land, zelfs binnen Europa, niet al te best te staan aangeschreven, dit belooft ‘wat’ voor de toekomst. Voor dat je het weet, als cliënt, krijg je over enige tijd een advies waarbij het debakel van DSB nog maar een vingeroefening blijkt te zijn geweest.

Maar misschien hebben wij, cliënten, 1 “geluk”: de digitalisering van informatie neemt inmiddels & in snelheid zodanige vormen aan dat de functie van menselijk dienstverlener binnen enkele jaren volledig kan worden vervangen door die van de virtuele dienstverlener. Dienstverlenende organisaties hoeven er daarvan maar 1, digitaal, te ontwikkelen i.p.v. een heel scala aan ouder wordende personen/dienstverleners die nu al moeite lijken te hebben om zichzelf  te ontwikkelen c.q. bij te schaven. 

Het zou ‘zo maar’ kunnen: Dienstverlening als Zwaar Evoluerend Beroep.

Recent verscheen bij uitgeverij HAYSTACK het boek ‘Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door in te spelen op de natuurlijke behoeften. Voor Managers, Darwin’. Ik gebruik ‘m maar zoals de titel op de kaft van het boek staat. De auteur van het boek is Max Wildschut. Jawel, het is dezelfde Max die hier zijn bijdragen levert maar ook ‘elders‘ op het ManagementSite Kennis Netwerk. & Niet omdat het Max is, maar dit boek is zeker een aanrader. Sterker nog: ik vind het één van de betere boeken uit de leuke en snel groeiende ‘HAYSTACK reeks’. (nb; zo was ik minder te spreken over ‘Vloeken als Gordon Ramsey’, zeker in vergelijking met dit boek, maar gelukkig maakte collega Gyuri daar ‘iets moois’ van, als recensie.).

Dit boek verschijnt net voor het einde van het Darwin-jaar. Het zorgt er i.i.g. voor dat dit speciale jaar niet als een nachtkaars uitgaat. Heb je nog wensen voor het einde van het jaar? Zet dit boek dan maar op je verlanglijst. Lees verder…

Nu kan er langs de A12 ‘vanalles’ worden vernieuwd, maar da’s niet wat ik vanochtend hier bedoel. Waar ik je wel op wil wijzen is het initiatief van ManPro columnist Riens Meijer.

Riens brengt vandaag de site Ja, We Moeten Vernieuwen ‘in de lucht’ & ter ere daarvan hangt er nu aan de A-12 bij Waddinxveen een doek van 13 x7 met daarop de missie  “Ja , we moeten vernieuwen!”  Kijk, da’s nog eens initiatief tonen in tijden van ‘crisis’ (nb; want je weet, neem ik aan, wat zo’n investering betekent).

Riens merkt zelf op: “Daarmee is gestart het katalyseren van een nieuwe mentaliteit die noodzakelijk is om van de kansen in het Kennis en Innovatie tijdperk maximaal als Nederland te gaan profiteren en daardoor een goede balans te krijgen tussen duurzaamheid, welzijn en welvaart.” De site Ja, We Moeten Vernieuwen biedt je de mogelijkheid je opvattingen & ideeën te geven aan c.q. te delen met de webpopulatie: “Het kennis-en innovatietijdperk verlangt andere visies, structuren en methodieken, dan het industriële tijdperk.”

Mooi initiatief Riens, ongetwijfeld hou je ons hier met je columns op de hoogte over de voortgang & de ervaringen c.q. ideeën. Suc6!!!

19 november a.s. is de 100e geboortedag van ur-guru Peter Drucker. Nu al wordt alles uit de kast gehaald om er een speciale ‘Drucker-maand’ van te maken. Drucker, die in 2005 op respectabele leeftijd overleed, zal het allemaal wat overdreven vinden; kon hij dat tenminste nog zeggen.

Het Drucker Institute heeft de site opgepoetst & alle relevante informatie wordt nu nog eens extra onder de aandacht gebracht. Goede zaak want Drucker heeft ons ‘heel wat’ management-interessants nagelaten. Terugkijkend blijkt hij over een goed voorspellend vermogen te hebben beschikt. Zo voorspelde hij al vroegtijdig o.m. extreme veranderingen in economische markten, de neergang van de Amerikaanse automobielindustrie maar ook de honger naar (nog meer) bonussen. We hebben blijkbaar niet naar hem willen luisteren.

Ook de Harvard Business Review komt volgende maand met een Drucker-special. Als aanzet levert  Rosabeth Moss Kanter ons al vast de essentie van Peter Drucker:

• Management should be a profession, and executives and managers should remember that their primary job is to look out for the long-term health of their organizations. That means looking outside their walls at society and taking responsibility for well-being, not just wealth.
• Knowledge workers cannot be controlled; they must be motivated. Such employees must see a purpose more meaningful than personal profit. When the game is only about money, disparities in society get worse as the favored grab the largest share.
• Not-for-profit organizations are necessary ingredients in producing a good society, one in which businesses can thrive. Civil society works to complement government in meeting human needs.

Het wordt een mooie maand, zeker als we de effecten & uitspattingen van de ‘crisis’ leggen naast de ideeën van Peter Drucker.