Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

 **Recessief.

Duurzaamheid, of beter nog Corporate Social Responsibility, wordt de basis van de Strategie van je organisatie of je dat nu wil c.q. denkt of niet…..

De wateroverlast van de laatste dagen lijkt voor ons een “Groot Probleem” te zijn (nb; inderdaad kun je jezelf afvragen of we een stijging van het waterniveau met een extra 15 cm. ’overleven’, maar dat ‘terzijde’), het is i.i.g. nog niets in vergelijking met de extra koopkracht van een nieuwe middenklasse van 3 miljard wereldburgers zoals we die in de komende 25 jaar kunnen verwachten.

Die nieuwe, extra koopkracht legt een grotere druk op de beschikbare natuurlijke bronnen als water, brand- & grondstoffen. Dat vraagt noodzakelijkerwijs om efficiencyverbetering & innovatie willen we daarvan met z’n allen kunnen blijven profiteren; een mooie Strategische uitdaging…..

Van de benzineprijs wordt al niet meer verwacht dat die nog ooit echt in prijs omlaag gaat. Met voedsel zullen we spaarzamer dienen om te gaan, er is nu veel te veel verspilling, steden dienen een meer duurzaam karakter te krijgen. Door de groei van de economie in m.n. de BRICS-landen, & de daarmee gepaard gaande vraag naar natuurlijke (hulp)middelen, zijn de prijzen van deze middelen de laatste 10 jaar al nauwelijks meer gedaald. ‘Iets’ dat daarvoor wel voorkwam nl. in de vorm van prijsschommelingen.

Is het dan allemaal kommer & kwel? Als je niets doet (waarbij de kenniseconomie een ‘goed’ voorbeeld is….) dan wel, maar als je actie onderneemt dan zijn hier zelfs kansen aan verbonden!

In hun artikel Mobilizing for a resource revolution voorziet McKinsey kansen in bijv. het energie-efficiënt maken van gebouwen en woonhuizen. Sterker nog: daarmee is de komende jaren de grootste besparing op de aanslag op natuurlijke bronnen te behalen nl. $ 696 miljard. Als organisatie je bijdragen leveren aan deze besparing kan al een goede Strategie zijn.

Maar nu eerst je eigen organisatie: je kan nl. wel duurzaam-adviseren/-installeren maar als je zelf niets bespaart c.q. toch aanslagen pleegt op het milieu, dan is het de vraag hoe integer je Strategie is?…..

25 jaar lijkt lang maar weet de natuur kent geen kalender, ofwel: die wacht daar niet op. Strategie vraagt om een Visie, een visie gericht op die leefbare toekomst. Vervolgens krijg je je Missie, die Missie kan MVO ‘in’ zich hebben; het zou (heel) mooi zijn.

*VID ter inspiratie Climate voices. 6 billion Others (aanrader net zoals het HOME project van dezelfde cineast: Yann Arthus Bertrand), bekijk ‘m voordat je je CSR-Strategie schrijft & bezoek ook eens de site 6 Billion Others (inmiddels 7 miljard and counting).

Het kan zelfs ijskoud zijn aan de Top…. Maar eerst even een quizz: als een aantal mensen, zeg 12, samen besluit om een huis te gaan bouwen is dat huis dan: (a) sneller gebouwd, (b) duurt het langer voordat het gereed is of (c) wordt het huis helemaal niet afgebouwd? Deze vraag stelt J. Richard Hackman in zijn boek Leading Teams.*

De 12 mensen in deze quizz staan metafoor voor het Bestuur van het, zeker v.w.b. leiderschap, veel geplaagde KPN. Leek het er eerst nog (sterk) op dat Ad Scheepbouwer het bestuurspluche helemaal niet wilde verlaten, waarmee de culturele sfeer voor langer tijd werd bepaald, is nu zijn opvolger Eelco Blok meer bezig met zijn team dan met de Strategie van zijn organisatie.

In een commentaar merkt The New York Times vanochtend op: “A business executive who became the first woman to be appointed chief financial officer of a large Dutch company resigned on Tuesday, citing a dispute over a management reorganization at her employer, the phone operator KPN.” & Daarmee indirect ‘diversiteit’ ook tot een hot topic voor Blok maakt.

Hoe komen we hier uit?

Beter nog, natuurlijk: hoe komt de RvB van KPN hier uit? Een paar tips.

Het vertrek betreft hier CFO Carla Smits-Nusteling. Carla vertrekt op een bijzonder positieve manier: ze doet afstand van de vertrekpremie waarop ze recht heeft; een mooi gebaar dat nu helaas door de leiderschap-hectiek aan de aandacht ontsnapt. (nb; je vraagt je toch af of een mannelijk collega dat ook zou hebben gedaan…..)

‘Verschil van inzicht’ is een vaak gehoorde reden waarom Besturen, DT’s, MT’s uit elkaar vallen. Alleen, sta je nu voor een (ingrijpende) Strategische wijziging van je organisatie, dan kun je zoiets als CEO niet gebruiken.

Grappig (sic.) is dat (al) in 1999 Dan Ciampa en Michael Watkins voorspelden wat Eelco Blok nu overkomt. Zij schreven toen het HBR artikel The Successor’s Dilemma: “At first the successor dazzles. He launches impressive strategic initiatives, some that yield surprisingly fast results, and he deploys managerial practices that get work done more effectively than ever. The CEO and the board congratulate themselves for their wise choice. Slowly but surely, however, the star’s brilliance begins to dim. His take-charge approach starts to alienate the CEO and key members of the senior management team. Then it offends them outright. Soon, his initiatives are resisted, and some are even blocked altogether.” lezen we (al) in de 2e alinea. Jezelf een beetje voorbereiden op je nieuwe uitdaging kan ook geen kwaad…..

Ook al geruime tijd voordat Blok aan zijn opvolging begon schreven Lynda Gratton en Tamara J. Erickson het HBR artikel Eight Ways to Build Collaborative Teams, ook handig om voor je nieuwe leidinggevende uitdaging nog ff te lezen. De 8 voorgestelde Manieren zijn:

1. “Investing in signature relationship practices.
2. Modeling collaborative behavior.
3. Creating a “gift culture.”
4. Ensuring the requisite skills
5. Supporting a strong sense of community.
6. Assigning team leaders that are both task- and relationship-oriented.
7. Building on heritage relationships.
8. Understanding role clarity and task ambiguity.”

KPN lijkt niet op alle 8 punten een voldoende te scoren. Lees voor een toelichting event. ook de entry Samen Werken is Fijn, Samen Kennis Delen is Fijner!

*Het blijft lastig opvolgen & vervolgens een fijn, gecommitteerd team opbouwen. Net zo lastig als het huis dat J. Richard ‘Leading Teams’ Hackman ons wil laten bouwen. Hackman over het (mogelijke) antwoord op zijn quizz: “That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done.

I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it.

Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.”

Opmerkelijk dat i.d. in de praktijk dus nog gebeurt/mislukt terwijl er zoveel studies hebben plaatsgevonden & dat m.n. nog wel bij het ‘team’ van een beursgenoteerde organisatie…..

Geen écht ’goed begin’ 2012, dus.

‘Stad 2.0 is de stad van de toekomst. Een toekomst waarin meer dan 10 miljard mensen op de één of andere manier duurzaam op onze Aarde kunnen samenleven.’ Da’s de toelichting die de TED-jury geeft op het toekennen van de TED Prize 2012 aan het idee ‘The City 2.0′.

Dat er op de aarde steeds meer mensen verschijnen is niets nieuws. Dat de kinderen van nu met de gezondheidsvoorzieningen van nu al gemiddeld de 100-jarige leeftijd kunnen bereiken, is ook niets nieuws. Opgeteld kom je dan op een bevolkingsaantal dat al redelijk snel de 10 miljard bereikt & waarschijnlijk nog wel door zal stijgen. De vraag is dan terecht: hoe houd je de samenleving, en de omgeving, dan nog duurzaam?

Hoe gek dat dit misschien ook klinkt: aan voedsel zullen we in de toekomst niet snel een tekort krijgen. Nu al produceert de landbouw jaarlijks wereldwijd voedsel voor ca. 12 miljard mensen; we verspillen alleen zoveel (sic.). Da’s dus niet duurzaam & een evenredige verdeling van voedsel is nog maar één aspect van de duurzame samenleving….

Goed idee dus, deze nominatie voor de TED Prize 2012.

In de toelichting omschrijft de jury het idee voor City 2.0 alsvolgt:

• “The City 2.0 is the city of the future… a future in which more than ten billion people on planet Earth must somehow live sustainably.
• The City 2.0 is not a sterile utopian dream, but a real-world upgrade tapping into humanity’s collective wisdom.
• The City 2.0 promotes innovation, education, culture, and economic opportunity.
• The City 2.0 reduces the carbon footprint of its occupants, facilitates smaller families, and eases the environmental pressure on the world’s rural areas.
• The City 2.0 is a place of beauty, wonder, excitement, inclusion, diversity, life.
• The City 2.0 is the city that works.”

De prijs is dan ook eerder aan een “Idee” dan aan een persoon toegekend. (feitelijk is TED natuurlijk hét platform voor het verspreiden van ideeën…..).

In de commentaren op de erkenning wordt o.m. het VENUS Project aangehaald: “The VENUS Project offers a comprehensive plan for social reclamation in which human beings, technology and nature will be able to coexist in a long term, sustainable state of dynamic equilibrium.” Mooi, maar toch lijkt dit me meer iets voor de happy few…..

Verschillende (grotere) organisaties buigen zich ook over dit idee zoals in het kort HP maar ook SHELL met hun verschillende, zeker interessante toekomstscenario’s. (ook) Mooi, toch zijn deze ideeën vooral gerelateerd aan de eigen ondernemingszin, aan de eigen Strategie & dat City 2.0 (commerciële) Kansen biedt, dat mag duidelijk zijn.

Van meer realiteitszin voor het City 2.0 concept lijkt het Social Silicon Valley Manifesto van het Greater Helsinki Vision 2050 initiatief te getuigen. Zij voorspellen “a massive change:

• of Social Structures: ageing, climate change, mobility, the rise of self-built cities;
• of Cultural Superstructures: individuality, peer power, new privacy.”

Hun Missie: “The future is upon us. To cope and benefit from it, we need a new operating system and user interface for Helsinki Metropolitan Region.” Vervang ‘Helsinki’ door ‘World‘ & je hebt de prijswinnaar voor TED Prize 2012; een mooi document dat Social Silicon Valley Manifesto.

Maar dat alles kan dus nog ‘even’ gaan duren, zo’n Stad 2.0 creëer je dan ook niet ‘zo maar’. Gelukkig kunnen wij hier in NL nu toch al vast een aanzet doen. In de FD.Outlook Special die deze week verschijnt staat een bijdrage van Agro bestuurder Hans Huijbers met de titel ‘De Indiër zal ons redden.’ (& inderdaad, daar zijn zij recent al aan begonnen). Huijbers stelt voor 2012 het volgende business model voor:

• Solidariteit,
• Gemeenschapszin,
• Vertrouwen,
• Duurzaam Rendement,
• Oog voor Ontwikkeling van Talent.

Toeval of niet (nb; waarschijnlijk niet) maar Huijbers doet hiermee een mooie voorzet voor onze nieuwe Stad 2.0….. Is City 2.0 misschien een onderwerp dat de EU-top van vrijdag a.s. ook nog kan meenemen? ‘T zou fijn zijn

Om maar met het ‘goede nieuws te beginnen’: de € 1.000.000.000.000 (nb; 1 biljoen maar triljoen +6 klinkt zo leuk ) die de EU regeringsleiders nu in een ‘rampenpotje’ stoppen is ‘slechts’ € 2.000 per inwoner van de Europese Unie. Dat valt mee, toch? (althans, met óns referentiekader; in het Oosten van de EU denkt men daar nu nog ongetwijfeld héél anders over).

Dat bedrag van € 2.000 overstijgt inmiddels de € 1.750 pp die hier nog op 17 maart 2010 ‘voorbij kwam’ & da’s natuurlijk jammer, maar zie het maar als een goede investering voor de toekomst van onze kinderen en kleinkinderen.

Het is (ook) jammer dat hier het sentiment nu zo negatief is, ook omdat er toch & zeker kansen liggen. In eerdere crises waren de (markt)mogelijkheden op onze globe niet zo groot als nu. Samen met de VS speelden we toch vooral elkaar de economische bal toe. Met de BRIC landen beschikken we nu & in de toekomst over potentiële investeerders én afnemers die op weg zijn naar economische omvang die minimaal gelijk wordt aan die van ons.

Met hun (sterk groeiende) financiële mogelijkheden kunnen zij de EU meetrekken, het is alleen maar de vraag of wij daarvoor voldoende open staan (nb; is het niet voor jezelf, doen het dan voor je nageslacht)……

Op de dag dat Goldman ‘Wij doen het Werk van de Heere’ Sachs bekendmaakt dat hun medewerkers dit jaar ‘slechts’ $ 292.836 salaris pp ontvangen, tipt mijn collega Helga mij over de open brief die oud-IMF topman Johan Witteveen (90) schreef aan zijn opvolger Christine Lagarde. Deze brief met de titel ‘A bigger, bolder fund can stop the next crash’ verscheen in augustus o.m. in The Financial Times. Witteveen: “Unusual problems require unconventional solutions.”; inderdaad.

Witteveen doet daarin een oproep aan de vermogende BRIC landen om delen van hun miljardenoverschot te storten in het IMF fonds zodat daarmee de problemen in de EU & de VS verholpen kunnen worden. Noem het een hernieuwd Marshall Plan: de VS hielp na WO II de EU om ‘er weer bovenop te komen’ & uiteindelijk legde hen dat zelf ook geen windeieren. Tijden van langdurige internationale economische voorspoed braken aan.

Wisten de Griekse stakers van Witteveen’s plan, dan lag op dit moment hun economie waarschijnlijk niet stil….

Sinds augustus zijn er nog geen spontane acties ontstaan gerelateerd aan het voorstel van Witteveen (nb; anders tenminste dan #OccupyWallStreet). Jammer.

Toch nemen op dit moment de investeringen van de BRIC landen in m.n. de EU al zienderogen toe. Zo verleent China al geruime tijd ondersteuning aan Griekenland, investeren zowel China als India in de Europese autoindustrie en is een Indiaas conglomeraat de grootste Britse industriële werkgever. Deze inspanningen, die ze ook voor henzelf op een economisch gunstig moment doen, leggen deze investeerders ook geen, al eerder genoemde, windeieren. Het is dus geen ‘ontwikkelingshulp’ maar dat is ook niet wat Witteveen nu voorstelt.

De BRIC landen mogen voor het risico dat zij nu (eventueel…) gaan nemen in de EU & de VS ook een goed rendement verwachten. Dat zij daarmee hun economieën vervolgens op een hoger peil brengen dan die van de Westerse wereld is geen probleem. Het is goed, zelfs louterend wellicht, dat hun gebieden ook eens voor een langere periode economisch profiteren. Wie weet besteden zij dat vervolgens weer in onze ‘ontwikkelingsgebieden’.

Het blijft opmerkelijk dat binnen de burelen van een Westerse(!) bank als Goldman Sachs de mate van de Westerse crisis nog niet is doorgedrongen. Zelfs al gaat de Occupy demonstratie voor hun deuren de 2e maand in. Het lijkt er dan ook sterk op dat we vanaf die kant op weinig hulp mogen rekenen. Sterker nog: de EU banken hebben onze fiscale hulp opnieuw nodig….. Dat terwijl er banken zijn zoals Morgan Stanley die een winst van $ 2.200.000.000 juist nu te danken hebben aan de problemen van de PIGSI’s. Maar ja, ‘handel is dan ook handel’. (nb; dat er bij MS in 2009 een 15-jarige stagiair rondliep heeft wellicht ook geholpen.  )

Het plan van senior Johan Witteveen is zo slecht nog niet. ‘Aziatische invloeden’, zeg je? Ach, veel is goed (nb; niet alles…) zo lang als wij maar niet tot de bedelstaf vervallen, toch?

Hoe herken je eigenaarschap?

Maar wat houdt dit nu concreet in? Waaraan herken je of het eigenaarschap ook écht in de lijn verankerd ligt of dat het een ‘feestje’ van de projectleider is? Enkele vragen die als handvat kunnen dienen bij deze diagnose:

• Wat is het interactiepatroon tussen het lijnmanagement en het project? Moet de projectleider het project bij herhaling op de agenda zetten? Is er eenrichtingsverkeer vanuit het project richting de lijnmanagers? Is de medewerking van de manager en zijn medewerkers een soort gunst? De manager voelt zich eigenaar. Hij toont betrokkenheid bij de aanpak en de voortgang van het project en wil dit bespreken. Het verlenen van medewerking aan het project is geen gunst, maar een vanzelfsprekendheid. Het project werkt immers voor de lijn, dat wil zeggen: levert een bijdrage aan de doelstellingen van de lijn.
• Wie heeft er een probleem als het project niet lekker loopt? Is dat de projectleider of de lijnmanager? Wanneer het eigenaarschap in de lijn is belegd, liggen dergelijke kwesties ook op het bord van het lijnmanagement. Het projectresultaat – en als het goed is, vindt de lijn manager dit belangrijk- is immers in het geding. Het vertonen van eigenaargedrag betekent dan het proactief bespreken van issues.
• Wie draagt de boodschap uit? Staat de projectmanager op het podium om uit te leggen ‘waarom we dit eigenlijk gaan doen’? Als er sprake is van echt eigenaarschap, is het de lijnmanager van wie je verwacht dat hij de medewerkers vanuit overtuiging meeneemt in de ‘sense of urgency’ van de verandering en motiveert welke keuzes daarom worden gemaakt.
• Hoe vindt sturing plaats richting de uitvoering wanneer een aangepast proces operationeel is? Spreekt de leidinggevende medewerkers of operationeel managers aan op het gewenste gedrag passend bij de nieuwe procesafspraken en de verbeterdoelstelling? Als op dit niveau alles hetzelfde blijft als voor de aanvang van het project is er niet echt geïmplementeerd en is de kloof tussen project en lijn niet overbrugd.

Zonder eigenaarschap in de lijn blijft de implementatie van Lean een project. En blijft Lean iets van buiten de organisatie. Het moet nu juist in de hoofden van mensen terecht moet komen. Zelf zie ik het als een filosofie die ten grondslag moet liggen aan je bedrijfsvoering. Die kun je alleen bereiken door voldoende eigenaarschap.

Sinds Steve Jobs enkele dagen terug bekendmaakte dat hij terugtrad als CEO van ‘zijn’ APPLE verscheen er een lawine aan berichten over de mogelijke betekenis/gevolgen van dit terugtreden. Van de invloed daarvan op APPLE, via de betekenis voor de Stock Exchange tot aan de toekomstige evolutie (of juist niet….) van multimedia gadgets & applicaties. Deze berichten zullen voorlopig ook wel niet stoppen. Sterker nog: de kans is groot dat deze lawine in een ware tsumani verandert zodra Jobs ons aardsbestaan daadwerkelijk heeft verlaten…. (nb; zoals ik opmerkte in de vorige entry: zo lang Steve nog leeft, & mag dat lang zijn, zal hij van invloed zijn voor APPLE & de APPLE Community).

Aan de meeste commentaren hoef je geen aandacht te besteden omdat het vooral ‘een herhaling van zetten is’. Toch haal ik er één uit & wel de reactie van Bob ‘Dangerous Half Truths’ Sutton. Stanford prof Bob Sutton geeft in zijn blog 5 waarschuwingssignalen die een indicatie kunnen zijn dat APPLE uit de bocht vliegt nu Jobs terugtreedt. M.a.w. als we zodra we al één van deze 5 zien gebeuren dan gaat het niet goed met APPLE……

Deze 5 signalen zijn:

1. De omvang van APPLE’s Raad van Bestuur neemt toe. Voor een organisatie met het grootste financiële volume in de VS heeft APPLE inderdaad maar een kleine Raad van Bestuur: het waren er 7, nu Jobs een ‘ere-voorzitterschap’ verdient zijn het er nog ’slechts’ 8. Sutton is een voorstander van ‘small teams’: als je daarbinnen alle benodigde competenties verzamelt waarom zou je dan meer mensen benoemen? Het kan besluiten alleen maar langer laten duren. M.a.w.: treden er meer leden toe dan gaat niet alleen de snelheid er uit, het impliceert ook dat de oude garde ‘de kluts kwijt is’; 1e waarschuwing dus.
2. Het aantal APPLE producten neemt dramatisch toe. Met de huidige 5 producten: MAC, IPod, IPhone, IPad, ITunes heeft APPLE een gigantisch marktvolume weten te creëren. Sutton citeert hier Jobs: “Jobs has argued that a hallmark of great companies is that they not only kill all the bad ideas, they kill most of the good ones too so they can focus on doing a few things well and not design inelegant products or experiences that reflect an effort to jam every seemingly good idea in someplace.” Komen er nu plotseling meer I-producten: APPLE glijdt af richting de concurrentie & wordt zo minder onderscheidend; 2e waarschuwing.
3. Vertrek van Senior Managers. APPLE wordt al lange tijd geroemd om de kwaliteit van het TopTeam. Dé uitdaging wordt dan ook om die kwaliteit coninue in stand te houden. Het is onoverkomelijk dat Toppers vertrekken, zoals nu Jobs, maar de manier waarop ook hun opvolging wordt geborgd maakt of APPLE door kan gaan waarin & waarmee zij uniek zijn. Het opvolgingsproces vormt daarmee de 3e waarschuwing.
4. Lekken naar de Pers c.q. in de Media. APPLE is een gesloten organisatie, een organisatie waar buitenstaanders nauwlijks informatie vandaan c.q. uit weten te halen. APPLE bepaalt wat en wanneer jij iets mag horen c.q. lezen. Die geslotenheid van de organisatie, bereidheid van de APPLE Community om voor elkaar je mond te houden, is een cultuurfenomeen. Gaan vervolgens APPLE medewerkers c.q. managers toch info lekken, dan doet dit afbreuk aan de (unieke) cultuur; 4e waarschuwing dus.
5. Acquisitie, vooral Grote Acquisities. Omdat APPLE over veel liquide middelen beschikt, blijkbaar over meer zelfs dan de Amerikaanse Overheid……, is de verwachting aannemelijk dat er ‘iets’ met deze middelen gaat gebeuren: investeren & overnames bijv. Sutton waarschuwt echter voor al te grote overnames omdat dat voor de RvB c.q. de APPLE organisatie betekent dat er een primaire focus komt te liggen op integratie van al die losse onderdelen. Da’s vervolgens een heel andere managementuitdaging, een uitdaging waarin zelfs de RvB van APPLE niet hoeft uit te blinken (zoals heel veel andere RvB’s met hen….). Daarnaast hebben overnames ook hun invloed op de, nu nog unieke, APPLE cultuur; 5e waarschuwing.

Tot slot merkt Bob Sutton nog op dat ook hij niet in staat is om nu de toekomst van APPLE te voorspellen, mee eens maar de 5 waarschuwingen zijn m.i. zodaning relevant dat het op zijn minst handig is hiermee te anticiperen. ‘De toekomst zal ‘t leren’,  zeggen we dan.

Bron: ’5 Warning Signs Apple is Starting to Slip’.

===========================

090911

Interessant INSEAD artikel waarin S. Jobs’ vertrek bij APPLE wordt vergeleken met W. Disney’s vertrek bij DISNEY: ‘Disney without Walt and Apple without Steve: Déjà vu?’. Kernvraag voor de opvolgers bij D. toen was ‘What would Walt do?’ Pas toen er een opvolger kwam die die vraag niet stelde, ging het weer de goede kant op……

Weet je het nog 1 jaar geleden: 33 mijnwerkers die 69 dagen lang in de val zaten van een afgesloten Chileense mijn. ‘Spannend!’, zeggen we dan samen met 1 miljard andere tv-kijkers. Eerst was het onduidelijk of ze nog in leven waren en vervolgens diende er een vooraf schijnbaar onmogelijke reddingsoperatie op gang te komen. Zoiets vraagt om Leiderschap! & Als ieder slachtoffer vervolgens die crisis ook nog eens overleeft dan vraagt dat om onderzoek: ‘Hoe kan dat? Wie was hier de Leider die dit tot een succes wist te maken?’

Vooraf zou je misschien verwachten dat de onderzoekers als voorbeeld nemen de man die in de afgesloten mijn als een natuurlijk leider opereerde: Luis Alberto Urzua Iribarren, maar dat is niet het geval. De Leider in deze Crisis is Laurence Golborne, Chili’s Minister of Mining, de man die vanaf het moment dat hij het telefoontje ontving dat er een mijn was ingestort als van nature de leiding van de reddingsoperatie op zich nam.

Dan naar de lessen die we hiervan kunnen leren.

Wetenschappers Michael Useem, director of the Center for Leadership and Change at the Wharton School of the University of Pennsylvania; Rodrigo Jordán, adjunct professor of leadership and innovation; en Matko Koljatic, professor of strategic management at the School of Business Administration at the Pontifical Catholic University of Chile, deden onderzoek naar deze bijzondere vorm van Leiderschap in Crisis en publiceren nu hun resultaten.

Leadership Decisions in Crisis. Zodra L. Golborne hoorde over de ramp, stapte hij in een vliegtuig en ging hij op weg naar de crisislocatie. Deze actie, zonder er daarbij écht over na te denken, bepaalde dat Golborne als van nature de leiding & dus de verantwoordelijkheid (….) op zich nam. (nb; hoe anders de ‘leiders’ bij bijv. FUKUSHIMA maar ook in ons land: MOERDIJK…. dat duurde ff of zoals hier: men bleef in het busje zitten)

Making Private Leadership Decisions Public. De onderzoekers ‘Organizational leaders communicate in public but decide in private. As a consequence most executive decisions produce no direct evidence of themselves (nb; ‘wat doen wij hier eigenlijk?’ is dan een vaak gehoorde opmerking van medewerkers). The executive decisions of Laurence Golborne during the rescue of the 33 miners thus offers an unusual opportunity, since he and his top team members agreed in interviews to describe the decisions they made during the rescue.”

Openheid, dat karakteriseerde vanaf het begin het handelen van Golborne en zijn team. Wat hen overigens ook op kritiek kwam te staan: openheid maakt je kwetsbaar & iedereen heeft een andere mening; maar toch. Dat leidde tot de volgende les:

Taking Responsibility for Resolution of the Crisis. Als je jezelf kwetsbaar opstelt dan dien je daarvoor ook de volledige verantwoordelijkheid te nemen. Let wel: zou de reddingsoperatie misgaan dan zou hij, en de Chileense regering, daarvoor verantwoordelijk worden gehouden. Dit was/is dus niet zonder risico….

Hoe kun je dat het best doen, verantwoordelijkheid nemen? De onderzoekers:

• “First, a willingness to take responsibility depends on a strong foundation of prior management experience.
• Second, it is contingent on whether one is well or even optimally positioned by virtue of organizational location to exercise that responsibility.
• And third, it depends upon an experience-based confidence that one has the ability to orchestrate the work that will be essential for resolving the crisis — even if the leader is not steeped in the technical issues or functional areas that must be overseen.”

Da’s ook niet iedereen gegeven.

& Dan zijn daar nog:

Building a Top Team for Crisis Leadership: als je dan die rol van Leider in Crisis op je hebt genomen, kies de besten & niet minder dan de besten om jou hierbij te ondersteunen.

A Different Set of Management Challenges: ben je ervan bewust dat je nu met meerdere/diverse uitdagingen te maken krijgt. Zo werd hier Golborne dagelijks ‘op de werkplek’ geconfronteerd met bezorgde, verdrietige, zelfs opstandige familieleden van de ingesloten mijnwerkers.

Choosing Actions for Ending the Crisis: ‘aan alles komt een eind’ alleen weet je bij een crisis nooit hoe die uiteindelijk afloopt, houd daarom rekening met meerdere scenario’s.

Nog even de lessen & het handelen van Laurence Golborne in een plaatje samengevat.

Bron: How to Lead During a Crisis:  Lessons From the Rescue of the Chilean Miners (MIT SLOAN Management Review)

‘Geen cent meer naar Griekenland!’ riep de Tweede Kamer voor het zomerreces (nb; het leek op een verkeerde variant van de oude slogan ‘geen cent teveel éh!‘). Die strijdkreet om Griekenland niet meer te helpen gebeurde dan wel niet ‘in politiek koor’ maar de toon was weer gezet. De indruk die zo ontstond bij het publiek was dat wij door ‘onze’ steun dan wel heel snel ‘aan de bedelstaf zouden geraken’ na al dat feesten & partijen van de Griekse buren.

Vraag die dat dan weer bij mij oproept (nb; zoals het dat eerder deed bij de stakende schoonmakers) waarover hebben het hier eigenlijk? Vandaag kan ik voor het antwoord putten uit 2 bronnen: Het Financieele Dagblad die de thesaurier-generaal van Financiën citeert en een rooted map van Pankaj Ghemawat. Over hem & zijn rooted maps later meer, eerst maar ff een plaatje.

We zien hier een rooted map met daarin de financiële belangen van in Nederland gevestigde banken. Als je goed kijkt (klikken) dan zie je dat het financiële belang in Griekenland <1% is……

‘Risicospreiding’ noemen we dat ook wel. Je ziet in de rooted map nog enkele geel gekleurde ‘risico’ landen. Voor de volledigheid: het belang van onze banken in de overige PIGSCI’s: Cyprus, de jongste loot aan de risico-stam: <1%, Portugal <1%, Ierland 1%, Italië 4%, Spanje zou je wellicht een ‘risico’ kunnen noemen: 6%! Komt waarschijnlijk door het onroerend goed voor/van de pensionada’s.

De thesaurier-generaal van Financiën Hans Vijlbrief weet in Het FD over de mogelijke(!) staats-risico’s te melden “Het gaat daarbij vooral om de risico’s die Nederland loopt op de bijdragen aan het steunfonds (EFSF) en op een eventuele extra garantie voor de Europese Centrale Bank (ECB), van naar verluidt in totaal € 35 mrd.”

NB: De totale leencapaciteit van het EFSF is € 440 miljard. Ons risico maakt daarvan 8% uit, wat we kwijt zijn als de hele pot op is; een ‘eenvoudige analyse’, ik weet net. Maar in complexe tijden kan eenvoudig ook handig zijn, toch? Of je nu rustig kan gaan slapen, dan laat ik graag aan jezelf over. (nb; als je droomt vergeet dan niet dat onze economie intussen ‘gewoon’ doorgaat & wie weet met een beetje slimmigheid de goede kant op…..)

Nog even over professor Pankaj Ghemawat, een interessant onderzoeker en auteur. In 2008 besteedde ik hier een 1e entry aan hem. Hij had toen al verschillende publicaties op zijn naam staan, publicaties waarin de globale c.q. wereldeconomie centraal staat. Zo schreef hij voor de Harvard Business Review 13 artikelen waaronder ‘Finding Your Strategy in the New Landscape’: landbouw, productie, handel en dienstverlening vindt nu meer dan ooit plaats over de gehele Globe, de wereld verkleint op die manier (wat hij in beeld brengt met zijn ‘rooted maps’) . Ben je bewust van deze ontwikkeling & pas de Strategie van je organisatie daarop aan. (het is weer eens iets anders dan Porter). Vervolgens kan iedere wereldburger meeprofiteren van deze nieuwe Strategie, economische aanpak! (alternatief voor de Hoorn van Afrika? ‘t zou mooi zijn)

Een meer recent artikel van hem is ‘The Cosmopolitan Corporation’: de ‘grens’ van je organisatie (zelfs al behoor je tot het MKB) houdt niet op bij de grens van je land, de onderlinge belangen zijn veel groter, (ver) grensoverschrijdend.

Ghemawat noemt dit WORLD 3.0: ‘This is the reality of what I call World 3.0, a world that is neither a set of distinct nation-states (World 1.0) nor the stateless ideal (World 2.0) that seems implicit in the strategies of so many companies.’ Zij meest recente boek behandelt dit thema World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It.

Dan nog ff over de rooted maps (slecht) vrij vertaald: ‘gewortelde kaarten’, hoewel…. Niet de geografie speelt bij de opmaak de doorslaggevende rol maar de onderlinge verhoudingen/belangen. Bestudeer je ons land op Ghemawat’s kaarten dan zie je dat de plaats van NL op deze rooted maps steeds groter is/lijkt dan onze feitelijke landsgrenzen; weer een zorg minder….

* VID: een voorbeeld van rooted: Neerland’s maestro speelt Grieks’ trots op Brits’ bodem….

110811

HFD komt vandaag met dit bericht: Minister Jan Kees de Jager wordt slapend rijk: ’De crisis heeft vreemde bijeffecten. Minister De Jager hoeft steeds minder rente te betalen, omdat Nederlandse staatsobligaties gelden als veilige haven voor angstige beleggers.’ Zie je, we kikkeren al op.

180811

Terwijl de Tweede Kamer nog steeds niet weet wat de gevolgen zijn van het Griekse Plan (ze hebben dit blijkbaar nog niet gelezen ;-)) heeft The Economist een interessante interactieve kaart Strong core, pain on the periphery. Hoe gekt het (misschien) ook klinkt: het valt voor ons nog best mee. Kunnen we ons misschien richten op dat wat goed gaat & beter kan?