Tag: Talentmanagement

Dirk Kuijt, de Kracht van Goal Setting.

“Ik heb altijd in mijn achterhoofd gehouden: misschien komt de dag ooit weer dat ik terugkeer. Die komt komend seizoen en dat maakt me echt heel trots. Het geloof dat we met de club echt iets kunnen bereiken. (…..) We hebben een elftal dat bovenin moet kunnen meedraaien. Dat is de reden dat ik terug kom. Niet om iedereen weer eens te zien”, aldus Dirk Kuijt in het artikel ‘Dirk Kuijt terug naar Feyenoord‘ dat verscheen op 10 april 2015.

Dirk Kuijt had een Doel met zijn komst naar Feyenoord, een Duidelijk Doel. De Angelsaksische term daar voor is Goal Setting: The underlying principles of goal setting are beautifully simple.  It’s thought that if a person has specific and difficult goals their performance will be higher than a person who has vague, easy or ‘do your best’ goals.”

Volledig in lijn met de principes van goal setting was het zeker geen eenvoudig doel dat wat Dirk Kuijt voor ogen had: Feyenoord kende de jaren voor zijn terugkeer de nodige uitdagingen, niet alleen gemiste kampioenschappen…..

Had US Army Matthijs de Ligt op een Cruciaal Moment ingezet? Over Effectief Talent Management.

“Het zorgvuldig managen van de samenstelling van kennis, vaardigheden en gedrag, verbetert efficiency, succes en inzetbaarheid van een talent op dramatische wijze.” Bron: U.S. Army Talent Management Strategy Force 2025 and Beyond. ‘Zorgvuldig Managen’ van talent…..

Op de vraag Had the US Army aanstormend talent Matthijs de Ligt op een voor de organisatie Cruciaal Moment ingezet? is het antwoord dan ook Nee.

Over het falen van Oranje (mogelijk maken ze tóch nog een kans op WK 2018…) c.q. het opnieuw opvoeren van Louis van Gaal, ‘Samenwerken met Van Gaal is natuurlijk een enorme bonus.’ (Memphis Depay op weg naar the Mancunians), ga ik het hier niet hebben. Het thema nu is Talent Management (hoewel Van Gaal daarin een uitstekende hand had, het mag worden gezegd) en de manier waarop de grootste werkgever ter wereld deze uitdaging oppakt.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

De een krijgt € 9.111 Bonus, de ander Niets; hoe Overleef je Tijden van Ongelijkheid?

“Ook de schoonmaker bij Porsche krijgt een bonus van 9111 euro”, meldt NOS vanochtend. Voor een ‘gemiddelde’ schoonmaker is dat idd een fors bedrag, bijna een 1/2 jaarsalaris. Voor de ‘gemiddelde’ Topbestuurder van PORSCHE staat € 9.111 zo ongeveer gelijk aan dat wat de bestuurder per uur ontvangt aan directe en indirecte beloning.

(ook) Interessant in het artikel is de opmerking dat de 120.000 medewerkers van Volkswagen, één van de zusterbedrijven van Porsche, het dienen te doen met een bonus van ‘slechts’ € 2.900. Tja, de managers van Volkswagen, ooit Eine Ikone der Transparenz, hadden hen opgezadeld met dieselgate….

Ook binnen andere Duitse bedrijfstakken behoort een bonus, bij succes, tot de arbeidsvoorwaarden. Toch zijn er bedrijven waar, succes of niet, geen bonus wordt uitgekeerd, niet alleen in Duitsland, ook in Europa, in Nederland…. Met een tekort aan talent wordt de vraag dan: Hoe kun je als werkgever overleven in tijden van ongelijkheid?

Vacatures

Area Customer Care Manager (Amsterdam)

Als Area Customer Care Manager ben je omzet en resultaat verantwoordelijk voor Customer Care binnen jouw regio. Het doel is om de relatie verder uit te bouwen en de dienstverlening vanuit JBT Food ... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Event Verdraaide Organisaties

Terug naar de bedoeling. Terug naar kernwaarden als dialoog, eigen verantwoordelijkheid en de klant centraal. Lees verder

Voor de Zekerheid, de Hybridisering van Arbeid? Dacht het Niet.

“In toenemende mate is sprake van flexibilisering en hybridisering van werk. Dit biedt kansen maar er zijn ook zorgen voor de lange termijn. Het is van belang om de organisatie van arbeid aan te passen aan de economie en samenleving die we wensen, en in dat kader flexibel werkenden de nodige zekerheden te bieden. Met zekerheid durven mensen en bedrijven meer risico’s te nemen.” Heeft de mensheid ooit zekerheid gekend?

Het citaat is afkomstig uit het dinsdag bij de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid verschenen rapport “WRR-Verkenning ‘Voor de zekerheid’.” De aanvullende vraag, die stel ik. Hoe zeker waren je voorouders over hun werkzame leven? Hoe zeker kun jij dat zijn?

Los daarvan brengt de doorgeslagen flexibilisering van arbeid, in de vorm van een scala aan tijdelijke c.q. flexcontracten en daarmee tevens de inzet van een overtal aan ZZP-ers (900.000 and counting) genaamd ‘hybridisering van arbeid’, de nodige risico’s met zich mee. Deze ‘moderne organisatie van arbeid’ leidt tot: minder investering in  scholing, gebrek aan innovatie, gebrek aan erkenning, toenemende ongelijkheid, stress….

Hoe te overleven in het Tijdperk van Automatisering, een Leven Lang Leren?

Je Leven Lang Leren wordt een economische noodzaak, stelde The Economist dit weekeinde in een ‘Life Long Learning special’Terwijl disruptieve technologieën banen elimineren, worden er ook banen door gecreëerd. Maar het vullen van deze nieuwe functies is de volgende talent uitdaging; aldus INSEAD in hun zojuist verschenen rapport The World’s Most Talent Competitive Countries, 2017. “Ik voorspel dat in 2030 het grootste bedrijf op het internet een op onderwijs gebaseerde organisatie is waarvan we nu nog niet hebben gehoord.” aldus futurist Thomas Frey op het World Economic Forum 2017 zoals dat nu plaatsvindt in Davos.

Terwijl deze berichten verschijnen komt vanuit Brainport Eindhoven het bericht dat ASML opnieuw een record heeft doorbroken v.w.b. financieel resultaat en het einde lijkt nog niet in zicht. ASML is een kennisorganisatie. Niet voor niets komt INSEAD tot de conclusie dat de regio Eindhoven op plaats 8 staat in de lijst van de Global City Talent Competitiveness Index 2017.

Voorlopige conclusie: investeren in talent rendeert niet alleen, het is een economische noodzaak! (blijkbaar heeft ASML 320 vacatures).

De 10 Management Trends van 2016, volgens de ManPro lezers.

1. Cultuurverandering van een Organisatie is Onmogelijk. De entry waarin ik deze stellig innam staat met Stip No. 1 als meest gelezen managementtrend entry. ‘Trend’ omdat zo langzamerhand alles wat er in een organisatie dient te worden aangepast c.q. verbeterd de benaming krijgt ‘Cultuurverandering!’. Daarbij wordt, m.n. door leidinggevenden, voorbijgegaan aan het feit dat zij dienen te verdwijnen wil de cultuur van de organisatie daadwerkelijk veranderen. E.e.a. vastgelegd in de entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..*

2. Adviseurs, managers, bestuurders, toezichthouders, trainers en coaches, die zich bezig houden met mensen c.q. met leiderschap dienen gekwalificeerde professionals te zijn. Stelde gastcolumnist Koos Groenewoud in april van dit jaar. Blijkbaar wist Koos Groenewoud ook met deze ‘food for thought’ een gevoelige snaar te raken. Food for thought. Op mijn bucketlist: Een “A, M, B, T, T & C” register….

Vaardigheden die je nodig hebt in de Fabriek van de Toekomst

“We investeren in onze medewerkers zodat zij over vaardigheden beschikken die zij nodig hebben voor de bedrijfstak van de toekomst, niet die van vandaag.” Prof. Ken Young, LLOYDS Bank Advanced Manufacturing Training Centre. Interessant om te zien, in de YouTube, dat LLOYDS Bank’s Ken Young zich bevindt in een moderne fabriekshal van LLOYDS, niet in een bank hal.

Aan de basis van verandering, ontwikkeling binnen een bedrijfstak staat de verandering binnen een fabriekshal; een mooie metafoor.

“Hoewel een toenemend gebruik van robotica en automatisering het aantal banen (niet alleen) in de assemblage en productie zal verminderen, zal het aantal banen dat vaardigheden vraagt op het gebied van IT en data wetenschap toenemen.” Boston Consulting Group, The Factory of the Future.

Verandering, disruptie, ontwikkeling, het gaat maar door en dat niet alleen binnen de fabriekshal. Het is dan ook raadzaam dat je, zoals prof. Ken Young c.s., continue investeert in je medewerkers.

Genderongelijkheid: o.i.v. Werk-Familie Conflict als Hardnekkige Verhaallijn.

“Het is gewoon elementaire wiskunde, toch? Je neemt 100 mensen: 50 vrouwen en 50 mannen. Vijfentwintig vrouwen vertrekken om kinderen te krijgen en willen vervolgens niet meer werken. Vijfentwintig vrouwen vertrekken om kinderen te krijgen maar willen vervolgens weer gaan werken. Zij willen echter niet elke week reizen en de levensstijl leiden die consulting vereist namelijk 60 tot 70 uur per week werken.” Vandaar het feit dat de kans dat vrouwen, althans bij deze werkgever, carrière maken tot een minimum wordt teruggebracht.

Dit onrealistisch beeld is de extreme versie van de hardnekkige verhaallijn dat het moederschap vrouwen ongeschikt maakt voor de managementtaak en verklaart vervolgens hun relatieve gebrek aan carrière-succes. Merk op hoe, na te zijn geïntroduceerd (“50 mannen”), mannen niet meer terugkeren in dit verhaal. Toch is de kans dat ook zij ouder zijn van een kind c.q. kinderen reëel.

De verhaallijn dat alleen vrouwen voor kinderen zorgen en dat hun aandacht voor dit zorgen vervolgens hun carrière negatief beïnvloedt is als een hegemonisch narratief. Een “hegemonische narratief” of verhaal is een doordringend, onbetwist, schijnbaar natuurlijk, en veerkrachtig verslag dat een unieke verklaring geeft voor een scala aan persoonlijke ervaringen.

Het nieuwe beoordelen, Strengths-based Performance Management: Zwaktes managen of bouwen op de kracht van mensen?

Het traditionele beoordelingsgesprek en de traditionele performance cyclus passen niet meer bij onze tijd; (meestal) worden aan het begin van het jaar afspraken gemaakt over doelstellingen en het beoordelen daarvan vindt (meestal) aan het eind van het jaar plaats. Flexibiliteit en wendbaarheid staan centraal bij bedrijven, dat impliceert dat ook het beleid, de structuur, processen en mensen flexibeler en veerkrachtiger moeten worden. Steeds meer komen bedrijven tot de conclusie dat het een tijdrovend, energieverspillend, en eerder negatief dan positief proces is, zo wordt er nog te veel nadruk gelegd op de zwakke punten en op recente gebeurtenissen. Bovendien blijkt uit onderzoek dat het veel te weinig bijdraagt aan de doelen, het succes van de organisatie en al helemaal bitter weinig aan de ontwikkeling, prestaties en betrokkenheid van medewerkers.

In het artikel ‘why we hate performance management and why we should love it’ (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011), wordt een bekend praktijkvoorbeeld geschetst; een drukke manager heeft aan het eind van het jaar veel aan het hoofd, voor organisaties is december een drukke maand. En dan komt er een email van de afdeling HR om de manager erop te attenderen dat deze laat is met het retourneren van de performance appraisal documenten. De manager reageert gefrustreerd maar houdt de goede schijn op en om maar van ‘het tijdrovende zinloze en bureaucratische gebeuren’ af te zijn geeft de manager haar gehele team dezelfde goede beoordeling en wilt zij zich zo snel mogelijk weer kunnen concentreren op zinvollere activiteiten. Het probleem is dat bij veel organisaties er niet echt sprake is van een holistisch performance management systeem maar dat het in principe nog steeds voornamelijk gaat om een jaarlijks (meestal aan het eind van het jaar) performance management appraisal, door veel mensen ook veelzeggend ‘veroordelingsgesprek’ genoemd.

Rebellerende Medewerker is je Beste Medewerker.

Rebelleren, constructieve non-conformiteit: gedrag dat afwijkt van organisatorische normen, van acties van anderen, of van gemeenschappelijke verwachtingen, dat alles in het voordeel van de organisatie. Ook al kan rebelleren voordelen opleveren, toch overheerst in organisaties vooral conformiteit en wordt ‘afwijken van de norm’ zeker niet op prijs gesteld! Jammer, een gemiste kans zo blijkt.

Conformiteit op het werk neemt vele vormen aan: het kopiëren van het gedrag van anderen in soortgelijke rollen, passende emoties uitdrukken, het dragen van de juiste kleding, het routinematig eens zijn met de meningen van managers, berusting van een team bij door management genomen twijfelachtige of zelfs slechte beslissingen en ga zo maar door. Conformiteit of aanpassen, het gebeurt o.i.v. peer pressure c.q. groepsdruk. Maar dat buigen voor groepsdruk vermindert de betrokkenheid van medewerkers met hun werk met alle gevolgen van dien.

Deze week is Harvard prof. Francesca Gino begonnen met een tijdelijke cyclus van artikelen en multimedia n.a.v. haar uitgebreide onderzoek naar de impact van rebellerende medewerkers met als titel REBEL TALENT!; interessant.