“Te lang dachten we dat onze kantoren en de schilderijen aan de muur voor onze type klanten de soliditeit van de bank goed weergaven.” Bestuursvoorzitter Floris Deckers maakte gisteren pijnlijk duidelijk dat zijn bank, F. van Lanschot Bankiers, op zijn minst onvoldoende oog heeft gehad voor de in rap tempo veranderende marktomstandigheden c.q. klantbehoeften.

Maar hij was die dag niet de enige. Zo voerden ‘s avonds in De Wereld Draait Door ‘rode rakker’ Ronald Plasterk & ‘Frieslandbanker‘ Jort Kelder een fel debat over de plannen om de bonuscultuur binnen de financiële dienstverlening nu eindelijk eens een écht halt toe te roepen! De debaters lazen blijkbaar niet het een dag eerder verschenen artikel in The Financial Times met de veelzeggende titel: Forget the big bonuses; a pay squeeze is coming.

Nog veelzeggender was de mededeling van de Britse regering gisteravond dat Royal Bank of Scotland’s v/m baas Fred Goodwin zijn knighthood mag inleveren dit omdat hij er een financiële puinhoop van maakte. De bankier valt van zijn maatschappelijke voetstuk.

De omstandigheden waarin een bankier nu nog kan bankieren vallen binnen het veranderdiagram-kader “Belangrijk & Urgent!”

“De deftige bank gaat ook vernieuwen om interessanter te worden voor rijke 40- tot 45-jarigen. ‘Die ervaren de bank nu als een te hoge drempel’, zegt Deckers (62). ‘Misschien heb ik wel te lang gevonden dat onze kantoren en de schilderijen aan de muur voor onze type klanten de soliditeit van de bank goed weergaven.” Dit is het letterlijke citaat uit het interview van Floris Deckers met Het Financieele Dagblad.

In dit interview is Deckers weer opmerkelijk (nb; zeker voor een bankier) open. Zoals hij dat eerder deed in 2009 toen hij (nb; als enige NL bankier) publiekelijk zijn excuses aanbood voor de mogelijke aanzet tot de financieel-economische crisis. Deze excuses lijken hem & zijn bank echter niet te kunnen redden. De markt is ingrijpend veranderd & de private bankklant ook.

Maar dit geldt zeker niet alleen voor Van Lanschot Bankiers, de bank die dit jaar het 275 jarige bestaan viert. Ook de andere banken, financieel dienstverleners hebben te maken met deze veranderingen bij de (potentiële) klant. Die klant is zelfs Levensgevaarlijk!, of je nu de geldkraan dichtdraait of niet. Veranderingen dus, die zeker hun invloed zullen hebben op het businessmodel. Het a.s. ‘provisieverbod’ e/o de splitsing van je bank in een nuts & een zakelijk deel, worden dan nog je minste zorgen….

‘In dat kader’ is het interessant om te lezen & te zien hoe de opvolger van Deckers de a.s. strijd denkt te gaan winnen. Eenvoudig gezegd: – 7 van de 28 kantoren worden gesloten, dit past dus bij de hiervoor aangehaalde uitspraak van Deckers; – met minder maar tevens beter gekwalificeerde private bankers (”We gaan meer investeren in opleiding en ontwikkeling.”; dat hoor ik natuurlijk graag ) wil men de klanten gaan bedienen; - het internet zal aanvullend daaraan bij het klantcontact meer worden ingezet.

‘Maar,’ merkt Deckers op ‘bij dit alles komt er geen zelfwerkzaamheid van de klant! We willen onze hoge kwaliteit waarborgen.’ Daarin ligt dan precies de Strategische uitdaging waarvoor alle financieel dienstverleners komen te staan: een continue verbeterende, effectieve & efficiënt opererende organisatie die voor iedere stakeholder (dus ook de klant) tot het optimale klantcontact komt. Ga er maar aan staan, iedereen tevreden krijgen…..

“Along the way, many companies lose sight of what makes human beings tick—for instance, by overlooking well-known principles of behavioral science when delivering services—and thus unwittingly predispose customers to dissatisfaction.” merken McKinseyianen (ook deze week….) op in het McKinsey Quarterly artikel The Human Factor in Service Design.

Zij vullen dit aan met: “Poor customer service isn’t a headache just for consumers; it’s a problem that vexes senior managers too. Balancing the trade-offs between the cost of services and the customer experience benefits they provide is difficult. Ensuring that frontline workers can efficiently and consistently execute service offerings across a far-flung organization is harder still.” Dat terwijl customer service helemaal niet zo lastig is, zoals dit (toch) eenvoudige voorbeeld laat zien. Het is inderdaad ‘gedrag’; daarbij/daarvoor helpt geen kantoor, geen kunst, zelfs geen vliegtuig. (‘maar hoe verander je dat dan?‘)……..

Het begint er nu toch sterk op te lijken dat binnen een decennium een totaal andere partij het leveren van financiële diensten aan een scala van consumenten heeft overgenomen.

Allereerst het minder goede nieuws & dat is dat ‘Duurzaamheid’ als Strategie toch vooral wordt toegepast omdat de klant dit wil c.q. eist. Het opmaken van deze specifieke Strategie gebeurt nauwelijks op eigen initiatief. Ruim 4.000 corporate leaders uit 113 landen die zijn ondervraagd door MIT Sloan i.s.m. Boston Consulting Group voor hun jaarlijkse Sustainability Review bevestigen dat de klant de belangrijkste motivator is om een Duurzaamheid Beleid toe te passen & zo de continuïteit van de organisatie te garanderen. Ergo: v.w.b. ‘duurzaamheid’ ligt er dus een belangrijke machtsfactor bij de klant.

Het goede nieuws is dat organisaties die Duurzaamheid niet alleen als Strategie maar ook als business model en binnen hun organisatie-inrichting weten toe te passen, zelfs managers worden dan op hun ‘duurzaamheid-bijdrage’ beoordeeld, daarmee zéér succesvol zijn: 31% van de corporate leaders bevestigt dat duurzaamheid bijdraagt aan de winstgevendheid van hun organisatie! Zij zijn de zgn. Harvesters (nb; rooiers) uit dit onderzoek.

Mooi, maar zoals mijn studenten zichzelf afvragen: ”Je kan Duurzaamheid dan wel als Strategie hebben, hoe duurzaam kun je werkelijk zijn als je daarvoor ‘vervuilende’ economische principes hanteert?”

Interessante waarneming & zij hebben gelijk. Of zoals MIT Sloan in het persbericht opmerkt: “This rosy picture must be balanced against another set of data. While sustainability has made it onto many management agendas, responses indicate it ranks just eighth in importance among other agenda items.

Meanwhile, economic growth continues to deplete the planet’s stocks of natural capital, despite the efforts of many companies to minimize their impacts through activities such as decreasing their carbon footprints and cultivating closed-loop production systems.” In essentie: duurzaamheid is nog géén corporate social responsibility…. (nb; lees hiervoor ook de entries met de tags ‘sustainability‘ en ‘mvo’).

MIT Sloan benadert de resultaten uit het onderzoek vanuit een duurzame samenleving, BCG vanuit een duurzame economie (nb; het hoeft elkaar niet eens te bijten):

“The study, released today in a report titled Sustainability Nears a Tipping Point, found that two-thirds of companies see sustainability as necessary to being competitive in today’s marketplace, up from 55% a year earlier. In addition, two thirds of respondents said management attention to, and investment in, sustainability has increased in the last year.” aldus Boston Consulting Group in het persbericht.

De klant (nb; de @Occupy beweging misschien?) dus als invloedsfactor op gewijzigd beleid & daarmee gewild of ongewild een bijdrage leverend niet alleen aan het milieu maar ook aan het suc6 van de leverancier.

Nou ja, we lijken i.i.g. op de goede weg. De harvesters hebben dan ook tips hoe jij je organisatie kan opmaken voor een Duurzaam Strategisch Beleid. Dat alleen kan al een mooie bijdrage leveren op weg naar een meer duurzame samenleving:

“Implementing successful sustainability agendas often demands significant organizational change. Many Harvesters have significantly altered their organizational structures, business models and operations.

• Organizational Structure; We find that most Harvesters are not embedding sustainability-oriented resources into pre-existing organizational structures. They are instead adopting new structures, instituting new lines of communication and establishing new performance metrics. In short, many Harvesters are unified in their focus on sustainable business practices.
• Business Model; Compared to other companies, Harvesters are demonstrably more successful at making the business case for sustainability. Some 57% say they have such a business case, compared to just 18% among the rest of our respondents. Nearly twice as many Harvesters say sustainability-related factors have forced them to change their business models compared to other companies.
• Operations; Harvesters not only change themselves in response to sustainability considerations, but they also become more collaborative with stakeholders inside and outside of the company.”

Goede tips maar wellicht wordt de meest belangrijke bijdrage aan deze succesvole Duurzaamheid Strategie toch geleverd door het commitment van de corporate leaders: “Harvesters tend to have a distinctive organizational mind-set and design that supports sustainability. Compared to non-Harvesters, Harvesters are three times as likely to have a business case for sustainability.

They are also 50% more likely to have CEO commitment to sustainability, twice as likely to have a separate sustainability reporting process and twice as likely to have a separate function for sustainability. Harvesters are also 50% more likely to have a person responsible for sustainability in each business unit and more than 2.5 times as likely to have a chief sustainability officer.”

Mooi & als we dan toch zo succesvol zijn, kunnen we tegelijkertijd aandacht geven aan de andere uitdagingen op onze planeet….. (VID)

Bron: Sustainability Nears a Tipping Point.

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

“Bovendien wordt Gratis vaak geassocieerd met minder kwaliteit.” aan het woord zijn de organisatoren van het congres Business Meeting Brabant. Het is hun antwoord op de vraag van de journalist ‘Waarom er zo’n fors prijskaartje hangt aan het programmaonderdeel MBA in één Dag?’ (nb; € 499,00).

Da’s wel een hele rare redenering, ‘kort door de bocht’, van beide organisatoren en commercieel(!) directeuren van het Brabants Dagblad en BN De Stem: GRATIS = NIX! Dat zou o.m. betekenen dat de noeste arbeid die wij hier, binnen het ManagementSite Kennis Netwerk, leveren door de lezers/bezoekers niet op z’n kwaliteit wordt beoordeeld.

De bezoekers aantallen én het scala aan reactie, doorlinks, tweets, ‘vind ik leuks’, suggeren anders. Zo kent alleen al dit blog dit jaar tot nu 95.313 unieke bezoekers met 171.000 paginaweergaven. (met dank aan Google Analytics). Voor het gehele Kennisnetwerk is dit nog veel meer.

& Dat allemaal GRATIS, & weet: wij zijn hiermee zeker niet de enigen…..

De Nederlander is dol op koopjes. Doe ‘iets’ is in de uitverkoop of geef het het aura van ‘goedkoop’ en de spullen vliegen over de toonbank. De kwaliteit van die spullen hoeft niet eens slecht te zijn.

Voor kennisproducten geldt het zelfde. Uit meerdere jaren blog-ervaring weet ik dat GRATIS je kennisdelen, zeker binnen de adviesbranche, lange tijd not done was: ‘iets’ waaraan je een prijskaartje kan hangen, dat geef je toch niet weg??!!

De laatste jaren is er, zeker dankzij de nieuwe mediatools én nieuwe inzichten in de kennisbranche(!), steeds meer waardevolle informatie GRATIS tot je beschikking gekomen. Dagbladen als The Financial Times en Het Financieele Dagblad stoeien nog met het GRATIS openbaar maken van hun nieuwsberichten, The Wall Street Journal lijkt daarin alweer iets verder. Ze worden daarin o.m. gevolgd door The Economist. Bureaus als BOOZ & Co, Towers Watson, Boston Consulting Group, McKinsey komen (bijna) wekelijks met een vaak interessante rapporten; GRATIS. Kun & wil je dan nog volhouden dat GRATIS NIX is? Ik hoop ‘t niet….

De vraag die dan bij je kan opkomen is: ‘Wat is hier het verdienmodel?’. Voor The Economist is dat hun Economist Intelligence Unit, voor The Wall Street Journal de vervlechting met andere disciplines binnen de overkoepelende organisatie. Voor de adviesorganisaties zegt het delen van informatie ‘iets’ over hun expertise.

Meer en meer zie je dat content GRATIS wordt aangeboden. Zo stelt Investors in People UK een volledige toolset GRATIS beschikbaar om de Strategisch HR functie binnen je organisatie op te zetten. De reden: ‘je mag verwachten dat organisaties hierover al beschikken maar heb je (onderdelen) nog niet, dan hebben wij ze voor je: GRATIS’. (pas) Op het moment dat je ook de betrokkenheid van je medewerkers bij de Strategie van je organisatie wil weten/meten én je wil dit verhogen dan komt de IiP-practitioner in actie. ‘De rest’ kun je (vaak) zelf doen.

Daarin zit ‘m dan ook de crux: betalen voor de inzet van kundige inleiders zoals bij de ‘MBA in één Dag’ tijdens de Business Meeting Brabant daar is op zich niets mis mee. Vraag is alleen of je tijdens het congres ook niet het GRATIS concept kan loslaten op de deelnemers zonder dat het afbreuk doet aan de kwaliteit; ik denk ’t wel, anders is je business model nog maar een kort leven beschoren…..

*VID: gratis kijken naar vallende bankbiljetten, kan ook

NB; Een voorbeeld van GRATIS is het e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”.  Het is een verzameling onderwerp gerelateerde entries uit de schatkamer van het Managementsite Kennis Netwerk. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen we dan.

Het zou een Idee zijn voor veel, zo niet alle (….), organisaties die ‘iets’ leveren aan consumenten, aan afnemers: jaarlijks een bijeenkomst organiseren om daar Ideeën met elkaar te delen! Het is allemaal zo simpel, als je dat ziet bij anderen: door samen te komen & te luisteren naar je klanten creëer je nieuwe producten, nieuwe ideeën. Samen(!) kun je daarvan dan nog jááááren lang plezier hebben…..

Alleen blijkt nu dat, wil die ideeënuitwisseling voor langere tijd succesvol(!) zijn, je dan niet incidenteel deze klantontmoetingen plant maar deze benadering een specifiek onderdeel maakt van je klantgerichte business model!

Het voorbeeld dat ik voor je heb is de recent door HCL Technologies georganiseerde UNSTRUCTURE, HCL Global Meet 2011: ‘I Have an Idea!‘.

Vineet Nayar’s HCL Technologies heeft al een vaste plaats verdiend in het ManPro blog vooral door de trendy manier waarop deze organisatie met klanten & medewerkers, i.c. met mensen (….) omgaat. De trendy manier waarop deze organisatie wordt gemanaged.

“The Global Meet is called “unstructure” because its aim is to foster thinking that questions the status quo; because it starts with a bias against traditional organizational hierarchies that get in the way of creative reinvention; because its agenda is shaped by the distinct ideas of individual speakers, instead of their being forced into slots of a predetermined program.” luidt de uitnoding voor UNSTRUCTURE.

Of HCL daarin is geslaagd? Dat lezen we in Nayar’s blogentry An Idea Takes Of; een citaat:

“I see a perfect storm brewing ahead with four elements coming together to change the world forever.

First, the economy is moving to a ‘new normal’ with a complete absence of leadership to drive it. From the US to Europe, from India to China, Japan and the Middle East, we see leadership that is unable to take timely decision to solve the tumultuous problems ahead.

Second, competition has become more intense than ever before with ‘the emergence of the emerging’. Developed market companies focussed on emerging markets are being challenged by local companies in the market and even in their own backyards.

Third, the transformation of the consumer. With the arrival of Gen Y, everything from buying patterns to influence patterns to brand preferences has changed with an overriding role of the digital world and word of mouth.

And finally, the changing employee. Teenagers who have grown up in families, mentored and empowered by parents as friends, are suffocating under rigid command and control structures at work.”

M.n. Nayar’s reflectie op Generatie Y (en volgende generaties) is intrigerend (trendy…) want inderdaad: de (hulp)middelen waarmee zij opgroeien verschillen aanzienlijk van die van eerdere generaties. Dat alleen al maakt hen tot een (totaal) andere medewerker maar ook tot een dito consument……

Inderdaad, een Mooi Idee!

‘Binnen deze Storm, krijgen we de grootste kans die we tot nu hebben gezien in ons leven. Als wij deze kritische bocht op dit circuit doorheenkomen, dan kunnen wij de leiding nemen en ons marktaandeel aanzienlijk vergroten zo lang als we onze koppen bij elkaar steken en de kritische succesfactoren herkennen.’ Vineet Nayar, CEO HCL Technologies in zijn toespraak tijdens de recente HCL Global Meet ‘our annual customer conference’.

HCL is één van de conglomeraten uit de BRICS die nu een opmerkelijke groei doormaken (mede te danken aan een even zo opmerkelijke filosofie….).

Als één van de kansen signaleert Nayar Generatie Y i.c.m. e-commerce: “With the arrival of Gen Y, everything from buying patterns to influence patterns to brand preferences has changed with an overriding role of the digital world and word of mouth.”

Tegelijkertijd verschijnt er bij de Boston Consulting Group een nieuw consumenten-rapport met een conclusie die aansluit op de opmerking hiervoor van Nayar & de opmerking: China’s online market heeft een potentieel van RMB 2 triljoen ofwel € 232 biljoen & dat al in 2015…..

Kansen herkennen terwijl de financiële markt om je heen lijkt in te storten, dat vraagt om een flexibele geest. Hebben wij die nog?

De (potentiële/toekomstige) klant verandert, de marktmogelijkheden dus ook. Generatie Y, en volgende generaties, groeit op met e-commerce; een evolutie. In de gisteren verschenen Harvard blog entry The End of History or Retail 3.0? melden Booz’s Kan Favaro en Nick Hodson: “In many categories, online retailing is advancing much faster than the last format innovation — self serve — did the last time around. That’s partly because having to build out stores is not a constraint to growth in the virtual world.” Da’s ook een afgeleide van de evolutietheorie: het duurde ff voordat levende wezens aan land kwamen, ook nog ff maar toch iets korter voordat ze op eigen benen kwamen te staan, maar toen het zo ver was ging het snel…..

Bij de publicatie van hun jongste rapport The World’s Next E-Commerce Superpower: Navigating China’s Unique Online-Shopping Ecosystem, meldt BCG “China will likely have the world’s largest population of e-commerce shoppers by 2015, with a potential market size of RMB 2 trillion. BCG explains what makes China’s online-shopping ecosystem unique, and how companies must customize their strategies to take advantage of this exciting time of growth.” Uniek of niet, in onze huidige NL/EU situatie valt er altijd ‘iets’ van te leren, Generatie Y wordt niet door afstand gehinderd.

In hun entry memoreren Favaro & Hodson nog het (toch in feite ook opmerkelijke) succes van online retailer ZAPPOS: “Take apparel: who would have thought ten years ago that Zappos could build an online business which prides itself on delivering not just low prices but an excellent customer experience, including service? Zappos’s online-only retail format is so efficient that it can offer very competitive prices, free shipping and free returns of as many shoes as you like, at a stroke removing the biggest problem with online apparel shopping: “Does it fit?”.

Inderdaad een mooi voorbeeld, ZAPPOS, het kan je (organisatie) inspireren tot de aanzet van (nog meer) e-commerce. Alleen één TIP/Waarschuwing/ADVIES: pas in ons land nimmer ZAPPOS klantenservice filosofie van “free returns of as many shoes as you like”. Je haalt hier & mee nimmer de beoogde biljoen omzet! Sterker nog: één week na de start van je online shop ben je zéér waarschijnlijk al genoodzaakt te stoppen wegens te grote voorraad geretourneerde schoenen….

Jawel, ik weet ‘t: da’s nog al een uitspraak, die titel, terwijl ‘de Bank van Morgen’ er nog niet eens is (althans)…..

Vanochtend melden de media dat ALEX Bank oprichter René Frijters i.s.m. AEGON een ‘revolutionair nieuwe bank gaat beginnen’. ‘Revolutionair =  Nieuwe ideeën en ontwikkelingen, Bijzonder en met Grote Gevolgen.’ (bron Encyclo)  Hier, bij ManPro, zouden we zeggen: ‘Dat wordt dan een Zwarte Zwaan!‘ Helaas……

Het begint allemaal nog redelijk goed. Zo lezen we in Het FD de uitspraak van Frijters: ‘Ik wil een consumentenbank bouwen waarin het klantbelang echt voorop staat. Bankieren kan veel gemakkelijker en transparanter gemaakt worden.’ AEGON voegt er nog aan toe: ‘Dat de nieuwe bank het over een nieuwe boeg zal gooien en zich ‘echt op de behoeften van klanten’ gaat richten.’…..

Hier gaat het al fout, om een voorbeeld te geven: uit de ‘woekerpolisaffaire’ blijkt dat AEGON tot nu toe nauwelijks ‘op de behoeften van de klant reageert’. Hoe kun je mij dan, als één van die ‘behoeftige klanten’, garanderen dat dit gedrag, deze cultuur met ‘de Bank van Morgen’ opeens wél zal veranderen? Ik heb (dus) sterk mijn twijfels.

Recent kwam Ernst & Young met hun rapport A new era of customer expectation; Global Consumer Banking Survey 2011, daarin lezen we ‘Banks need to reconnect with their customer base by improving the customer experience.’ De tips die E&Y geeft zijn: Rebuild trust, Focus on loyalty & Enhance the Customer Experience. Waarschijnlijk hebben ze ‘ten kantore’ van Frijters & AEGON dit rapport gelezen (zo niet, doe het dan alsnog) maar door deze ‘eenvoudige’ tips te volgen, is er nog geen basis gelegd voor een (echte) ‘Revolutie!’.

Nee, het moment voor dit persbericht is ongetwijfeld slim gekozen maar voor een écht nieuw bank-initiatief dien je van andere huizen te komen (nb; niet alleen van ‘goede’). Een écht klantgerichte aanpak vraagt om een specifieke cultuur met dito ondernemerschap, zoals ze dat voor een sterk industrie-afwijkend deel doen bij de UMPQUA bank bijv. Maar ja die bank zit helaas nog niet in ons land…..

(nb; & het blijkt dat hun suc6 lastig te kopiëren is door de gevestigde orde, net zoals dat geldt voor dito klantfocus successen).

*VID: dat banken gered dienen te worden & dat er daarbij c.q. -voor een andere klantbenadering óók handig kan zijn, is duidelijk maar zo’n innovatief business concept kan dus beter, véél beter….. toch?

“Een ‘levenslange klant’ levert onze organisatie $ 12.500 op.” Het is al bijzonder dat Chris Zane, CEO van ZANE’s Cycles, van dit getal op de hoogte is (Nb; ZANE’s is dus géén private bank!). Veel andere managers/ondernemers zullen geen idee hebben over dat wat een ‘lifetime customer’ zijn/haar organisatie oplevert; toch? Zane heeft in zijn boek Reinventing the Wheel: The Science of Creating Lifetime Customers meer prikkelende uitspraken: ‘The happiness of our customers is the lifeblood of our business.’

Feitelijk spreekt Zane hier over solidariteit: de klant is zijn leven lang solidair aan jouw organisatie en jij bent met je organisatie solidair aan haar. Solidariteit is zo oud als het ontstaan van de aarde: de sterkeren komen op voor de zwakkeren. Simpel. Toch komt het solidariteitsprincipe onder druk te staan & niet alleen omdat de zorgpremies stijgen en de komende generatie zullen blijven stijgen (ook al helpt innovatie ‘iets’).

Binnen het zaken doen kennen we i.d., we noemen dat het Pareto effect: dankzij een grote groep ‘stille’ klanten ben je in staat om voor een kleine groep ‘luide’ klanten een compleet systeem in stand te houden. Private Banking is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld.

Gevolg is wel: zonder die overgrote meerderheid solidaire klanten kan er geen sprake zijn van ‘Private Banking’ ….. Dan kan het inderdaad tijd worden voor een bezetting.

De afgelopen maanden sprak ik verschillende managers/directeuren die binnen hun banken verantwoordelijk zijn voor de afdeling c.q. het directoraat Private Banking: noem de specifieke klanten groep die deze afdeling bedient de ‘beter gesitueerden’. Het zijn de mannen & vrouwen die binnen de financiële dienstverlening nog persoonlijke aandacht krijgen. Steeds blijkt dat het daarbij gaat om een procentuele fractie van het totale particuliere klanten bestand, die overgrote meerderheid van de particulieren wordt vooral ‘op afstand bediend’.

Nog even los van de vraag of het laatste handig & verstandig is, was ik nu benieuwd naar het rendement. Wat blijkt: bijna alle banken verdelen de totale directe (& de te vaak vergeten) indirecte kosten van de afdeling Private Banking over alle particuliere klanten, wijst deze investering niet toe aan de specifieke doelgroep waarop men zich stort; ergo: ’rendement verzekerd!’.

Op zich is er hier weinig nieuws onder de zon: bij (bijna) alle organisaties is er sprake van funding door alle klanten voor het in stand kunnen houden van specifieke, vaak persoonlijke, dienstverlening aan een selecte groep relaties. Zoals opgemerkt: je herkent dit m.n. in de Zorg & Welzijnsector.

Chris Zane denkt hierover ‘toch’ iets anders: hij houdt graag alle klanten van zijn organisatie ‘te vriend’; voor meer daarover lees zijn boek.

Nu komt McKinsey met een onderzoek naar de effectiviteit van Private Banking. Zij constateren i.d.: een goede & gezonde Private Banking afdeling dient self-supporting te zijn.

“In this changing and volatile environment, the renewal of the private banking industry that began in the wake of the financial crisis looks set to continue. Private banks that aspire to remain leaders, or become leaders in the future, should take five actions:

• ƒImplement tactical initiatives to boost revenues
• Establish a lean and scalable platform that will improve customer experience and keep costs under control.
• Develop next-generation (tech-enabled) customer interaction.
• Renew the proposition around advisory building in segmentation and responding to regulatory change’.
• Continue to reinvent the offshore business model.”

Zelfs al beschik je als bank steeds over een sterke vermogenspositie, het kan Strategisch van belang zijn om deze stappen te zetten want voordat je het weet is de overgrote meerderheid van je particuliere klanten helemaal uit het zicht verdwenen & word jezelf geconfronteerd met concurrentie uit onverwachte hoek. In de basis verandert bankieren al generaties lang niet, in de periferie gebeurt er nu echter van alles….. Interessant.

Daarnaast lijkt het me een goed idee om als bankier (maar ook als iedere andere manager/ondernemer) nog eens Zane’s Missie te lezen: ‘The happiness of our customers is the lifeblood of our business.’ Daaraan wil ik wel solidair zijn.

“Beleggingsadviseurs en particuliere klanten hebben zeer uiteenlopende opvattingen over wat volgens hen het belangrijkste is in de adviesrelatie. De adviseur geeft aan het intakegesprek de hoogste prioriteit, terwijl de klant meent dat de toegevoegde waarde van de adviseur vooral samenhangt met de selectie van fondsen en/of aandelen.” ‘Vervelend’ misschien, toch is dit niet eens de zwaarste conclusie uit het onderzoek ‘Toekomst van het Advies’, een onderzoek dat is uitgevoerd door Fondsnieuws i.s.m. VODW.

Zo lezen we ook: “Uit de enquête komt verder naar voren dat de beleggingsadviseur zijn eigen toegevoegde waarde overschat. Maar liefst 91% denkt dat hij of zij belangrijk is voor de klant. Maar op diezelfde vraag antwoordt niet meer dan 51% van de particuliere klanten met een advies- of beheercontract bevestigend.” Deze conclusie sluit ‘mooi’ aan bij de ervaring die ik had met mijn ‘adviseur’ eind 2010. De adviseur dacht met ‘een prima voorstel’ te komen maar ik als betalende klant dacht daarover héél anders en merkte al snel dat er meer aanbod is in de markt……

Vorige week merkte een bankdirecteur op: “Klantloyaliteit is een van onze strategische thema’s.” Hij lijkt één van de weinigen te zijn die dat zo expliciet toepast.

Uit het commentaar in Het FD op het onderzoek: “Het perceptieverschil wordt mede veroorzaakt doordat de rol van de adviseur sinds de kredietcrisis van 2008 sterk veranderd is. Door een centralisering van het adviesbeleid, waarin investment offices de sleutelrol toekomt, is de beleggingsadviseur vooral een relatiemanager geworden. Hij moet in lijn met de zorgplicht vooral waken over de opstelling en de handhaving van het risicoprofiel en op basis daarvan de beleggingsportefeuille invullen en de risico’s managen. Daar ligt de kern van de huidige adviesrelatie, zoals de AFM en de banken die voor ogen hebben, maar klanten zien de adviseur vooral nog als iemand die voor goede beleggingstips moet zorgen.” Die laatste mening heb ik ook, van een goede relatie ben ik nl. al voorzien.

‘Sinds de kredietcrisis van 2008′, je zou verwachten dat banken c.q. financieel dienstverleners toch ruim voldoende tijd hebben gehad om de klantrelatie te verbeteren…. Helaas, banken zijn dus nog niet écht op zoek naar betalende klanten. Zij denken waarschijnlijk dat de loyaliteit van hun klant toch wel hoog genoeg is. Zou kunnen, maar in dit onderzoek geeft “een kwart van de particuliere beleggers die nu een advies- of beheercontract heeft, aan na invoering van een adviesfee minder gebruik te gaan maken van de adviseur.” Dat vraagt dan om een nieuw business model.

Op zich zijn deze conclusies van het onderzoek niet verbazingwekkend, wat mij nog het meest ‘zorgen baart’ dat heeft te maken met de opmerking van de klant dat de adviseur vooral voor ‘goede beleggingstips moet zorgen’. Een goed advies hangt samen met een goede adviseur, een goed opgeleide adviseur. In het onderzoek merken diezelfde adviseurs daarover echter op: “Behalve met de centralisering van het beleggingsbeleid heeft een deel van de adviseurs ook moeite met de toenemende regelgeving, zowel vanuit de AFM en Brussel als vanuit de bank zelf. Daardoor is hij naar eigen zeggen veel tijd kwijt met administratie en rapportage. In een ideale situatie besteedt hij hier naar eigen zeggen veel minder tijd aan en veel meer aan opleidingen, het volgen van het beursnieuws en het voeren van klantgesprekken.” Die ‘ideale situatie’ is er dus blijkbaar niet. Maar als je jezelf niet continue ontwikkelt dan is het snel gedaan met dat door de klant gewenste goede advies.

Gelukkig zijn er in deze tijden ook banken die het wél hebben begrepen. Banken zoals het private banking kantoor van ABN AMRO op het mooie Guernsey: ‘We offer our clients outstanding personal service which is delivered by professionally trained and experienced staff.‘ Hoe zij dat doen? Caroline Wickham, Head of HR van dit kantoor: “Undertaking Investors in People has been an exciting and sometimes strenuous journey for us since 2007 and we have learned some big lessons on the way.  We will be working just as hard to maintain and keep continuously improving our Standards.”

Maar ook in ons land kennen we in de financiële dienstverlening zo’n witte raaf: “We zitten nu op een 7,5 maar daar zijn we zelf nog niet tevreden mee. Het kan nog verbeteren. Investors in People maakt ons bewust wat we moeten doen om onze klanten – die wij graag aan ons binden – beter te kunnen bedienen. Klantloyaliteit is een van onze strategische thema’s.” aldus Stef Bense, directeur van de RABOBANK Bergeijk.

Waarschijnlijk dat beide bankkantoren vroegtijdig een voorsprong opbouwen, dit zou i.i.g. een prima rendement op hun investering zijn (& wellicht vervolgens ook op die van hun klanten…..).

“Deze dame was fenomenaal bezig met haar werk. Let wel, de functie van stewardess is een veel minder glamoureuse baan dan de meeste mensen denken dat het is. Je bent eigenlijk een combinatie van een veredelde hulp, poetser en ober: het verwarmen en serveren van eten, opruimen wat de gasten achterlaten, over hen waken en onophoudelijk luisteren naar verzoeken en klachten. En die ervaring wordt herhaald, dag na dag. Het is een echte uitdaging om bij dit alles ook nog eens continue te blijven lachen.

Niet zo met Ioana. Zij was een dynamo stralend van positieve energie in alles wat ze deed. Ze haalde en bracht, ze serveerde en ruimde op, ze speelde met kinderen, ze reageerde op elk verzoek.

Het belangrijkste was nog: zij deed exact hetzelfde met elk type klant, elk ras, elke achtergrond, elke sociale klasse.”

Dit compliment maakt auteur Sunny Bindra stewardess Ioana nadat hij vorige week vloog met de luchtvaartmaatschappij die Ioana in dienst heeft: EMIRATES. Het klantcontact tijdens de vlucht was dus f e n o m e n a a l & EMIRATES heeft nu met Bindra ‘een klant voor het leven’.

Mooi maar hoe krijgt jouw organisatie zoiets voor elkaar?

Bindra vraagt zichzelf nog tijdens de vlucht af:  ‘What makes this lady so special? What makes her so able to do this job with such distinction, when most of her peers in other airlines are so poor at it?’

Hij komt zelf met een antwoord: ‘The first answer to this question is personal. People like Ioana are indeed special. They set high individual standards for themselves, and they do things well for their own pleasure and satisfaction — not because they are made to by someone else.’ Het is i.d. wat men bij de UMPQUA Bank stelt: ‘Klanten (fenomenale) diensten kunnen verlenen, dat heb je of dat heb je niet. Bankieren daarentegen, dat kunnen we je leren.’ Ioana heeft ‘het’ dus ook.

Maar wat heeft EMIRATES nu gedaan om fenomenale dienstverlening in te bedden in de organisatie, onderdeel te laten zijn van de Strategie & de basis te laten vormen voor het business model?

Deze organisatie is zich er van bewust dat ‘dienstverlening’ vanuit verschillende organisatie-invalshoeken dient te worden benaderd nl.: Organisatie Strategie, het Managen & Ontwikkelen van de medewerkers, het Effectief Managen & Leiden van de medewerkers, het Waarderen van (de inzet van) de medewerkers, het toestaan/inbedden bij de medewerkers van Eigenaarschap & Verantwoordelijkheid, het effectief Leren op de werkplek, het continue Verbeteren van de Prestaties m.b.v. de continue Plannen, Uitvoeren, Beoordelen cyclus.

Zelfs al is Bindra ‘SUPER-tevreden!’, dan nog streeft de organisatie naar verbetering van de inzet van Ioana.

Welke aspecten bij de genoemde organisatie-invalshoeken een rol spelen zie je in dit overzicht.

&: Wanneer levert jouw organisatie f e n o m e n a l e dienstverlening? (nb; want dat het je organisatie geld oplevert, da’s inmiddels voldoende bewezen)

Bron: Lessons from a Highly Engaged Employee.

*VID: tja, je hebt natuurlijk klanten die nooit tevreden zijn (maar wellicht maakt dat de uitdaging voor de échte ’Ioana’ nu juist alleen maar groter….)

Vanochtend plaatste ik via TwitPic een foto uit de krant waaruit bleek dat medewerkers graag op de hoogte worden gehouden over de status van hun werkgever, zeker nu na hun vakantie blijkt dat de crisis nog (lang?) niet over is. Doe je dat niet als baas, dan is de kans groot dat je medewerkers ontevreden zijn….

Wat dan te doen? Toeval of niet: vanmiddag komt prof. Rosabeth Moss-Kanter met een mooie aanvulling hierop ‘Wat wel & wat niet te doen met ontevreden medewerkers’, Moss-Kanter heeft 9 eenvoudige tips.

1. Geef hen geen macht. Ze kunnen dan om teveel tijd & aandacht vragen. (nb; benoem een woordvoerder)
2. Blijf een positief verhaal vertellen. Herinner iedereen aan het Grote Doel van je organisatie, de Visie, de Missie. (nb; dan dienen die er wel te zijn natuurlijk)
3. Sla geen boze toon aan. Blijf kalm en blijf professioneel. Praat ook niet over anderen die er niet bij zijn. (nb; alles wat je zegt over een ander, zegt ook iets over jou)
4. Vertel niet hun verhaal. Val niet in herhaling, zoek geen bevestiging, zoek geen uitvluchten. (nb; in dat gestuntel vinden zij bevestiging)
5. Ga er niet van uit dat gelijk hebben ook gelijk krijgen is. Dat je gelijk hebt kan voldoende zijn voor een rechtzaak maar onvoldoende voor de mening van je ontevreden medewerkers. (nb; zij zijn meer geïnteresseerd in consistentie en authenticiteit).
6. Maak een klein gebaar, zelfs al is het niet nodig. Iemand een beetje toegekomen kan al een flink stuk frustratie wegnemen. (nb; misschien heb jij ook wel geen 100% gelijk….)
7. Reageer direct op geruchten. Reageer er op met correcte, uitdagende feiten. (nb; draag zelf ook niet bij aan het geruchtencircuit)
8. Informeer je medestanders zop vroeg en zo vaak mogelijk. Zoek hun ondersteuning. (nb; niet iedereen is ontevreden. )
9. Ga door! Sta niet stil, houd de focus op de toekomst. (nb; in de toekomst ligt de oplossing)

Mooie tips, toch is het opmerkelijk dat Moss-Kanter niet voorstelt om die ontevreden medewerkers te ontslaan c.q. te enthousiasmeren voor een nieuwe uitdaging ‘elders’….. (nb; dan gaat er mogelijk teveel kennis & kunde voor de organisatie verloren; daarbij: dat men ontevreden is wil nog niet zeggen dat men niet betrokken is, wie weet leveren de betrokken ontevredenen* toch nog héél goed werk af. :-) )

Bron: Nine Do’s and Don’ts for Dealing with the Disgruntled

*Ontevreden kun je, bijv., zijn omdat je vindt dat je niet/onvoldoende wordt geïnformeerd, toch kun je jezelf tegelijkertijd (héél) betrokken voelen bij je werk, je functie, je klanten…..

**VID ‘Jargon in een Zeer Ontevreden Omgeving’, zoals de maker stelt ‘iedere overeenkomst met de werkelijkheid is louter toeval…..’