In een land dat wordt overspoeld door sombere berichtgeving over onze lokale financieel-economische situatie, is iedere uitzondering daarop een Godsgeschenk. Dat geldt dus ook voor de Tocht der Tochten nu we in ons land (ook) weer eens worden getroffen door een even uitzonderlijke koudegolf.

Maar zo’n Tocht der Tochten organiseren is niet alleen afhankelijk van de ijsvorming c.q. van de natuurlijke omstandigheden, het vraagt ook om bijzondere organisatorische capaciteiten van de organiserende Koninklijke Vereniging De Friesche Elf Steden.

Ga er maar aan staan, als Bestuur: een hele natie verwacht van je dat je hen niet in de steek laat, zeker nu niet! Daarom voor de bestuurders van De Friesche Elf Steden een overzicht van de capaciteiten waaraan een organisatie dient te voldoen wil ze van de organisatie Strategie, van de ‘Tocht der Tochten’ een suc6 maken!

In grote lijnen vindt de vorming van organisatorische capaciteiten plaats binnen een 6-tal kaders:

• het Ontwerp van de organisatie,
• Rolverdeling en Samenwerking,
• de uitvoering van Processen en de Middelen die daarvoor ter beschikking staan,
• daar is ie weer: Leiderschap,
• Talentvolle Medewerkers & hun Betrokkenheid,
• Cultuur van de organisatie & de capaciteit om te kunnen Veranderen.

Bij het Ontwerp van de organisatie spelen een rol: – de (meest) effectieve manier waarop de ijsmeesters (kunnen) rapporteren c.q. verantwoording afleggen; – de rol en het commitment van het Centrale Orgaan c.q. het Bestuur; – het geringe aantal tussenlagen c.q. de span of control van de ijsmeesters; – de manier waarop zaken worden uitbesteed zoals de inzet van vrijwilligers om de banen sneeuwvrij te maken.

Bij Rolverdeling en Samenwerking spelen een rol: – duidelijkheid over de verschillende rollen; – mogelijkheden om kruis-functioneel te kunnen samenwerken ofwel: dwars door de organisatie heen; – informele en virtuele mogelijkheden om samen te kunnen werken.

Bij de Processen en de Middelen spelen een rol: – optimaal ingerichte processen van hoge kwaliteit, met korte implementatie tijden en tegen minimale investering; – projectmanagement met daarvoor de beschikbare rollen en (hulp)middelen; – in staat om het proces continue te plannen, uit te voeren en te beoordelen.

Bij Leiderschap spelen een rol: – capabele & effectieve leiders, zowel individueel als in teamverband; – er voor zorgen dat er tegelijkertijd leiders worden ontwikkeld, ‘meekijken’, voor de volgende Tocht der Tochten; -de ijsmeesters c.q. het middenkader in staat stellen om persoonlijk de Strategie te kunnen communiceren.

Bij Talentvolle Medewerkers (hier m.n. de vrijwilligers) & hun Betrokkenheid spelen een rol: – er voor zorgen dat je over de talenten beschikt die in staat zijn om van deze Tocht der Tochten een suc6 te maken; – systemen en processen implementeren die (optimaal) dienend zijn aan de inzet van deze talenten; – de bereidheid bij de talenten om zich op topmomenten, d.i. hier de dag zelf, nog even Extra in te spannen.

Bij Organisatie Cultuur & Veranderbereidheid spelen een rol: – de flexibiliteit van de organisatie om in te kunnen spelen op plotselinge veranderingen & da’s niet alleen een stijgende temperatuur; – een dito flexibele organisatiestructuur die in staat is zich snel aan te passen aan kansen die zich voordoen; – beschikken over kernwaarden, specifiek voor de organisatie, waarin mensen zoals medewerkers maar ook deelnemers c.q. ‘klanten’ zichzelf kunnen herkennen.

Zo eenvoudig is het dus om een succesvolle Tocht der Tochten te kunnen organiseren.

NB1; voor degenen die niet behoren tot het moedige Bestuur van De Friesche Elf Steden, mag de metafoor duidelijk zijn; hoop ik…..

Met dank aan BCG’s Organizational Capabilities Matter: Organization of the Future: Designed to Win.

NB2; In de nieuwe MANAGEMENTPRO vind je meer info over organisatie-inrichting, capaciteiten & competenties. Het is alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

Natuurlijk is het jammer dat je zo’n onderwerp als ‘een bijdrage leveren aan de Gezondheid & het Welzijn van je medewerkers’ dient te brengen met de boodschap dat er met zo’n Beleid fors te besparen valt(!); maar als het helpt, dan helpt ‘t toch? De noodzaak voor zo’n beleid wordt dan ook cruciaal (dubbelop, ik weet ‘t), dat blijkt bij het World Economic Forum dat vandaag van start gaat.

Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.” Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.

WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….

& Met de vergrijzing als belangrijke economische ’uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.

WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).

On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”

Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.

Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..

Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)

De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS “Calculated that U.S. companies  could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across  countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….

De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model “Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!

Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….

Bron: The Workplace Wellness Alliance Investing in a Sustainable Workforce. (WEF 2012).

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

Allereerst het minder goede nieuws & dat is dat ‘Duurzaamheid’ als Strategie toch vooral wordt toegepast omdat de klant dit wil c.q. eist. Het opmaken van deze specifieke Strategie gebeurt nauwelijks op eigen initiatief. Ruim 4.000 corporate leaders uit 113 landen die zijn ondervraagd door MIT Sloan i.s.m. Boston Consulting Group voor hun jaarlijkse Sustainability Review bevestigen dat de klant de belangrijkste motivator is om een Duurzaamheid Beleid toe te passen & zo de continuïteit van de organisatie te garanderen. Ergo: v.w.b. ‘duurzaamheid’ ligt er dus een belangrijke machtsfactor bij de klant.

Het goede nieuws is dat organisaties die Duurzaamheid niet alleen als Strategie maar ook als business model en binnen hun organisatie-inrichting weten toe te passen, zelfs managers worden dan op hun ‘duurzaamheid-bijdrage’ beoordeeld, daarmee zéér succesvol zijn: 31% van de corporate leaders bevestigt dat duurzaamheid bijdraagt aan de winstgevendheid van hun organisatie! Zij zijn de zgn. Harvesters (nb; rooiers) uit dit onderzoek.

Mooi, maar zoals mijn studenten zichzelf afvragen: ”Je kan Duurzaamheid dan wel als Strategie hebben, hoe duurzaam kun je werkelijk zijn als je daarvoor ‘vervuilende’ economische principes hanteert?”

Interessante waarneming & zij hebben gelijk. Of zoals MIT Sloan in het persbericht opmerkt: “This rosy picture must be balanced against another set of data. While sustainability has made it onto many management agendas, responses indicate it ranks just eighth in importance among other agenda items.

Meanwhile, economic growth continues to deplete the planet’s stocks of natural capital, despite the efforts of many companies to minimize their impacts through activities such as decreasing their carbon footprints and cultivating closed-loop production systems.” In essentie: duurzaamheid is nog géén corporate social responsibility…. (nb; lees hiervoor ook de entries met de tags ‘sustainability‘ en ‘mvo’).

MIT Sloan benadert de resultaten uit het onderzoek vanuit een duurzame samenleving, BCG vanuit een duurzame economie (nb; het hoeft elkaar niet eens te bijten):

“The study, released today in a report titled Sustainability Nears a Tipping Point, found that two-thirds of companies see sustainability as necessary to being competitive in today’s marketplace, up from 55% a year earlier. In addition, two thirds of respondents said management attention to, and investment in, sustainability has increased in the last year.” aldus Boston Consulting Group in het persbericht.

De klant (nb; de @Occupy beweging misschien?) dus als invloedsfactor op gewijzigd beleid & daarmee gewild of ongewild een bijdrage leverend niet alleen aan het milieu maar ook aan het suc6 van de leverancier.

Nou ja, we lijken i.i.g. op de goede weg. De harvesters hebben dan ook tips hoe jij je organisatie kan opmaken voor een Duurzaam Strategisch Beleid. Dat alleen kan al een mooie bijdrage leveren op weg naar een meer duurzame samenleving:

“Implementing successful sustainability agendas often demands significant organizational change. Many Harvesters have significantly altered their organizational structures, business models and operations.

• Organizational Structure; We find that most Harvesters are not embedding sustainability-oriented resources into pre-existing organizational structures. They are instead adopting new structures, instituting new lines of communication and establishing new performance metrics. In short, many Harvesters are unified in their focus on sustainable business practices.
• Business Model; Compared to other companies, Harvesters are demonstrably more successful at making the business case for sustainability. Some 57% say they have such a business case, compared to just 18% among the rest of our respondents. Nearly twice as many Harvesters say sustainability-related factors have forced them to change their business models compared to other companies.
• Operations; Harvesters not only change themselves in response to sustainability considerations, but they also become more collaborative with stakeholders inside and outside of the company.”

Goede tips maar wellicht wordt de meest belangrijke bijdrage aan deze succesvole Duurzaamheid Strategie toch geleverd door het commitment van de corporate leaders: “Harvesters tend to have a distinctive organizational mind-set and design that supports sustainability. Compared to non-Harvesters, Harvesters are three times as likely to have a business case for sustainability.

They are also 50% more likely to have CEO commitment to sustainability, twice as likely to have a separate sustainability reporting process and twice as likely to have a separate function for sustainability. Harvesters are also 50% more likely to have a person responsible for sustainability in each business unit and more than 2.5 times as likely to have a chief sustainability officer.”

Mooi & als we dan toch zo succesvol zijn, kunnen we tegelijkertijd aandacht geven aan de andere uitdagingen op onze planeet….. (VID)

Bron: Sustainability Nears a Tipping Point.

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

 **Recessief.

Het zijn (weer) Zware Woorden, ik weet ‘t, maar deze keer zijn de woorden dan ook niet van mij maar van prof. Gary Hamel. Hamel lijkt een sterk voorstander van het organisatietype waarin de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden (zeer) laag in de organisatie zijn neergelegd: bij iedere medewerker. Door dat te doen maak je veel, zo niet alle, managementtaken overbodig…..

Hamel’s motivatie: als je in je privéleven (zeer) ingrijpende beslissingen neemt (nb; waarbij de koop van een woning nog maar een kleintje is) waarom zou je dat dan niet mogen doen op je werkplek? Inderdaad een terechte vraag, ik sluit me dan ook graag bij zijn filosofie aan. Een filosofie die ook wel bekend staat onder de naam ‘Employees First’.

April vorig jaar meldde Hamel ons over zijn ervaringen met dit gedachtengoed bij W.L. Gore & Associates, Hamel was op dat moment al zeer onder de indruk. Nu kwam Hamel de Morning Star Company tegen, een uitzonderlijke tomatenkweker. Alleen daarom al is dit voor ons tomateneters een interessant voorbeeld.

“Management is the least efficient activity in your organization. Think of the countless hours that team leaders, department heads, and vice presidents devote to supervising the work of others.” aldus Gary Hamel in zijn bijdrage aan de december uitgave van de Harvard Business Review. Management in Control noemen we dat ook wel. Blijkbaar is er (te) weinig vertrouwen in de medewerkers. De belangrijkste taak wordt dan: controleren & het steeds uitleggen van dat wat er dient te gebeuren …. Met de komst van nieuwe media zijn deze managementtaken aanmerkelijk vereenvoudigd.

Maar het probleem ligt hier niet zo zeer bij de individuele managers. Hamel: “Most managers are hardworking; the problem doesn’t lie with them. The inefficiency stems from a top-heavy management model that is both cumbersome and costly.” Twijfelachtig dus; vraag is dan ook: Rendeert die hele opgetuigde Kerstboom?

Bij Morning Star vonden ze al vrij snel na de oprichting van niet & omdat de marges op tomaten toch al minimaal zijn (nb; Morning Star realiseert een omzet van € 700 miljoen/jaar) maakten zij van de verbetering van effectiviteit & efficiency een Top-Prioriteit!

De imaginaire of gedroomde organisatie ziet er dan zo uit:

• “No one has a boss.
• Employees negotiate responsibilities with their peers.
• Everyone can spend the company’s money.
• Each individual is responsible for acquiring the tools needed to do his or her work.
• There are no titles and no promotions.
• Compensation decisions are peer-based.”

Dit sprak Morning Start aan, zij noemden dit project The Road to Self-Management. Uiteindelijk werd het een filosofie. Morning Star heeft 400 medewerkers in vaste dienst en kent jaarlijks 800 seizoensarbeiders. De veranderingen die zij vervolgens in het business model hebben doorgevoerd v.w.b. persoonlijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelden zowel voor de vaste als voor de tijdelijke medewerkers. Da’s op zich al bijzonder: veel (managers in) organisaties zijn van mening dat je tijdelijke of flexkrachten nog beter dient te controleren.

Na zijn bezoek aan Morning Star concludeerde Hamel het volgende:

 The Advantages of Self-Management

• More initiative.
• More expertise.
• More flexibility.
• More collegiality.
• Better judgment.
• More loyalty.
• Lower Costs.
• Greater Initiative.
• Better Decisions.

Toch is het niet allemaal rozengeur & manenschijn. Hamel komt ook met een enkele waarschuwing:: Disadvantages.

• Tougher Adjustment; Self-management doesn’t suit everyone. Employees who’ve worked all their lives in hierarchical organizations may not be able to cope.
• Accountability Challenge; If employees fail to deliver a strong message to colleagues who don’t meet expectations, self-management can become a conspiracy of mediocrity.
• Longer Induction; It takes time to fit in. New employees may need a year or more to become fully functional in the system.
• Growth Issues; Without a corporate ladder to climb, employees find it difficult to evaluate their progress relative to peers. That can become a handicap when someone wants to switch companies.

& Dan is daar nog Commitment (of juist het gebrek daaraan….). Toch sluit Hamel zijn bevindingen positief af:

“Whatever the uncertainties, Morning Star’s example makes two things clear.

One, with a bit of imagination, it’s possible to transcend the seemingly intractable trade-offs, such as freedom versus control, that have long bedeviled organizations.

Two, we don’t have to be starry-eyed romantics to dream of organizations where managing is no longer the right of a vaunted few but the responsibility of all.”

Inderdaad: een succesvolle organisatie dat is een verantwoordelijkheid van iedereen; toch? Dus: Weg Met de Manager! (als de medewerker dat wil )

Bron: ‘First, Let’s Fire All the Managers.’ by Gary Hamel; HBR 12/11.

‘As we speak’ vergadert de Ledenraad van AJAX nog over de heikele situatie die er is ontstaan na de, toch opmerkelijke, schaakzet van de Raad van Commissarissen. Wordt het Van Gaal of blijft het Cruyff? Zelfs de AJAX supporters waren hierover gisteren tijdens de wedstrijd AJAX – NAC niet eenduidig. ‘Wat wil je ook, met zo’n dito leidinggevend apparaat.’, zeggen we dan.

Toch is het interessant om nu alvast eens te kijken hoe er door de RvC, o.l.v. (de niet te benijden) Steven ten Have, is vergaderd om tot dit besluit te komen. Is Cruyff bewust of onbewust niet uitgenodigd? Het lijkt mij er op dat zijn aanwezigheid niet dringend noodzakelijk was.

Waarschijnlijk bezocht men onze Kennisbank.

In de Kennisbank behoort ‘vergaderen’ tot de favoriete zoektermen. Zo is in de laatste maanden één van de meest bezochte ManPro entries Effectief Vergaderen. Daarin stel ik o.m. het volgende voor: “Deelname aan een vergadering is vrijwillig of de secretaris van de vergadering nodigt je er vooraf expliciet voor uit.” (nb; ‘expliciet’ als: dringend noodzakelijk voor de bedrijfsvoering). Dit impliceert dat degene die een uitnodiging ontvangt maar van mening is dat haar/zijn aanwezigheid elders van meer/groter belang is, niet betrokken is & blijft bij de besluitvorming genomen in/tijdens die vergadering: ‘Die er niet is, wie doet niet mee.’ Om het Cruyffiaans te zeggen.

Een ‘expliciete’ uitnodiging: ‘aanwezigheid DRINGEND gewenst!’ was in dit geval ook niet nodig omdat het kernbedrijf van een voetbalvereniging ‘voetballen’ is & niet ‘vergaderen’, toch?

Tja, zowel Johan Cruyff als Louis van Gaal zijn fantomen: ze zijn er wel maar toch ook weer niet. Wie er ook blijft of komt: het besluitvormingsproces bij AJAX zal er zeker niet beter/sneller door worden….

*VID: Roy Makaay stond, m.n. bij Bayern München, bekend als Das Phantom. Roy was i.i.g. een fantoom dat op het juiste, onverwachte moment wist te scoren…..

Zo moet Philips 1400 mensen ontslaan en ziet het zich tegelijk geconfronteerd met een volstrekt irreële eis tot structurele verhoging van de lonen. In antwoord daarop probeert het bedrijf de percentages van het variabele (prestatiegerichte) loonbestanddeel te verhogen, maar dat wordt afgewezen vanwege het solidariteitsprincipe. Een beperkt vertegenwoordigde groep medewerkers heeft zo een onevenredige impact op een onderhandelingsproces.

Hoog tijd voor verandering !

1. Zeg bedrijfscao’s die met vakbonden zijn afgesloten op;
2. Sluit een ondernemingsovereenkomst met de Ondernemingsraad;
3. Bepaal zelf de loonsomstijging en toekenning ervan;
4. Laat de onderhandelingsprocessen van het Sociaal Plan en de CAO niet synchroon lopen, zodat er geen ‘uitruil’ kan ontstaan.

In de meer ‘moderne’ bedrijfstakken, zoals ICT en Telecom, is de kentering al langer aan de gang en is loondifferentiatie inmiddels algemeen geaccepteerd… wie zoet is krijgt lekkers…
Atos-Origin zegde in 2008 de cao op en heeft daarmee de zeggenschap over de loonruimte en het toekenningsbeleid ervan naar zich toegetrokken. Een aantal leidende Telecombedrijven is op dit moment met hetzelfde proces bezig en er zullen er meer gaan volgen.

Het wordt tijd dat bestuurders in de meer traditionele sectoren gaan buurten bij hun collega’s in de ICT/Telecom en kijken hoe zij het doen. Al is het maar om een halt toe te roepen aan het uitkeren van miljoenen per jaar aan salarisverhogingen voor ‘collectieve’ doeleinden in plaats van dit gericht te besteden binnen een ‘pay for performance’ systeem, waarbij een oeroud adagium weer in ere wordt herstel: loon naar werken. Dus weg met de vakbonden in de CAO onderhandelingen !

In een wereld waarin de vraag naar natuurlijke brandstoffen crescendo gaat, mogen de olie- en gasbedrijven deze schaarser wordende middelen dan zonder een duidelijk sustainability beleid nog uit de grond halen? Het antwoord kan kort & krachtig zijn: Nee.

De recente quicksteps (sic.) van o.m. BP in de Gulf of Mexico, SHELL in de Nigerdelta en iets langer geleden Ivoorkust, hebben regeringen meer alert gemaakt voor de risico’s die het opborrelen van natuurlijke grondstoffen met zich mee (kunnen) brengen. Te lang hebben oliegiganten regeringen hun wil kunnen opleggen om het met de (eventuele…) regelgeving niet zo nauw te nemen, daarin lijkt(!) nu een verandering te komen.

Recent meldde het NOS Journaal dat er op dit moment in China dagelijks 50.000 nieuwe auto’s worden afgeleverd and rising. De Chinese Overheid ziet met deze giga groei aan de horizon al een alternatieve brandstof nl. nucleaire energie & laat nu net dat ‘iets’ zijn waarop de olie- & gasindustrie al helemaal niet zit te wachten…..

‘Nucleaire energie in een auto, kan dat dan?’ vraag je? Als je als land over een kenniseconomie beschikt, dan kan alles nou ja: bijna alles.

“Companies in mining and oil and gas (O&G) are finding that when they successfully manage their social and environmental footprint, they are able to maintain a “license to operate.”

In the context of sustainability, this is not a formal agreement but the implicit consent of government and society to allow companies to carry out their commercial activities with a minimum of regulatory interference or opposition from local communities.” Het eerste, de geaccentueerde zinsnede, is sterk. Door wat er dan opvolgt lijkt het toch weer te worden afgezwakt. Het vraagt namelijk ‘iets’ van je sustainability beleid (noem het MVO).

Het citaat is afkomstig uit het BCG Perspectives artikel Establishing a License to Operate Sustainability Is Key for Resource-Intensive Industries.

De onderzoekers van BCG komen tot de volgende aanbevelingen voor O&G:

• “Looking Beyond Safety and Efficiency. It is increasingly important for companies to demonstrate the ability to foster healthy, economically viable communities—for example, by purchasing services and products locally rather than turning to multinational suppliers.” Hier wordt het principe van het inclusive business model geintroduceerd.
• “Addressing the Physical Footprint. In the O&G sector, this means working to reduce flaring and to repurpose methane emissions for commercial use.”
• “Managing a Sustainable Departure. Companies also have a responsibility to the communities and natural resources surrounding their operations after they leave.” Dat dit inderdaad (veel) beter kan, dat leren je ook de hiervoor genoemde voorbeelden.
• “Working with External Stakeholders. External pressures can also lead to adjustments to the operational business model. Criticism of mining and O&G companies’ environmental and human rights records has prompted these companies to work with external stakeholders ahead of their counterparts in many other industries.” Eenvoudig gezegd: je Investeert vanaf nu ook in Mensen.

Mooie voorstellen, goed initiatief ook van de overheden maar er zal waarschijnlijk nog een forse cultuurverandering nodig zijn in de O&G sector wil men tot een sustainability beleid kunnen komen dat nauwelijks controle meer nodig heeft. ‘Als er maar geen slachtoffers vallen!’, hoor ik je al zeggen.

& Inderdaad: Dit vraagt om corporate social responsibility & dat is toch ‘iets’ anders c.q. meer dan sustainability……

*VID: Het is inderdaad niet persoonlijk, het is (toch) business.

Althans: hij kan het bedrag natuurlijk declareren maar de vraag is of hij dat ook waard is…. De vraag is of zijn advies een rendement van ruim € 2.000.000+ oplevert. kortom: of zijn advies ook daadwerkelijk rendeert voor jouw organisatie?

Nu in dit geval kunnen we stellen dat het bij dit ‘strategisch advies’ NIET het geval is. ‘Dit geval’ is het COA: het Centraal Orgaan opvang asielzoekers. Op zich is het natuurlijk al triest dat je als externe bij een dergelijk maatschappelijk betrokken (althans, dat zou het dienen te zijn…) organisatie declaraties van deze omvang indient. Dan vraag ik me ook nog af of jouw (interim)organisatie, jouw BV over een ‘maatschappelijk statuut’ (CSR) beschikt & hoe dat dan luidt?

Het COA wordt gekenmerkt door wanbeleid. Je kreeg daarvan al een idee met de perikelen rondom Nurten Albayrak, nu wordt e.e.a. nog eens bevestigd in de brief die haar opvolger Harry Paul aan minister Leers stuurde. De NOS kreeg de brief in bezit, daaruit blijkt dat het COA niet één adviseur had met een declaratie van 2 miljoen, maar zelfs een schat aan ‘adviseurs’ die in de periode van 2004 – oktober 2011 een totaal bedrag declareerden van € 12.982.910. Deze affaire lijkt daarmee ook al ’iets’ voor de #Occupy-beweging…..

OK, wellicht zijn daartussen een paar collegae die wel degelijk goede bedoelingen hadden & wellicht een (kortstondig) resultaat boekten maar gezien het eindresultaat (nb; de huidige problemen van het COA) kun je niet spreken van een ‘succes’ laat staan van een rendement op deze investering…..

Het COA staat niet op zichzelf. Zo hoorde ik dat één van de Ministeries jaarlijk € 1 miljard besteedt, d.i. aan directe en indirecte investeringen, aan opleiding & ontwikkeling van de managers & medewerkers. (heel) Mooi maar helaas is onduidelijk of deze investering ook rendeert….. Duidelijk is wél dat talrijke ‘adviseurs’ eten uit deze ruif. (ook) Da’s mooi, het is alleen jammer dat dit ook nog eens ‘ons’ belastinggeld is.

Een ander recent voorbeeld is dat van één van onze banken. Momenteel loopt daar een ‘adviseur’ rond die verkoopteams traint á raison van € 40.000; op zich ’knappe’ actie natuurlijk van deze ‘adviseur’. (nb; beschik je over vakinhoudelijke kennis & kunde, liefst met ervaring, dan is ‘kunnen verkopen’ alleen nog een kwestie van kunnen luisteren, kunnen communiceren; daarvoor heb ik een GRATIS formule voor je. ). Op mijn vraag ‘Rendeert dat?’ Is er (nog) geen antwoord. Op mijn vraag of ‘Alle vestigingen beschikken over dezelfde uitdagingen, het zelfde ‘kennis-/kundegat’ dat hier gedicht diende te worden?’ Was het antwoord: ‘Nee, natuurlijk niet.’ Waarom is dan wel de investering & dus het programma van deze externe identiek? (nb; In het land der blinden lijkt éénoog nog steeds koning….)

Ach, natuurlijk (….hoewel): ‘je krijgt de adviseur die je verdient’, maar bij alle onwetendheid van de klant mag mijn beroepsgroep ook zelf nog eens in de spiegel kijken. Met de tabel van het COA in handen lijkt mij hier ‘werk aan de winkel’ voor het ROA & de Ooa, althans: ik hoop ‘t.

Nog 2 dingen:

• ik vraag me af of er in dit COA geval sprake kan zijn van een ‘claw back’ regeling(?).
• ik verwacht dat niet alle leden van de RIM gelukkig zijn met deze actie van collega interim bestuurder Harrie Paul; helaas……

*VID: ach, zelfs extreem goed betaald ‘adviseur’ Tyra Banks lukt het niet om altijd tot een ‘goed’ advies te kunnen komen….

Op zich vond ik het gisteravond al opmerkelijk dat een ‘hobbyende bankemployee’ relatief eenvoudig een uitgebreide wapenhandel kon opzetten. Wat kan de Gevestigde Misdaad dan wel niet ’bij elkaar schoffelen’? Een atoombom, wellicht? Peter R. de Vries is er in zijn Finale opnieuw ingeslaagd spraakmakende tv te maken.

Los daarvan vind ik het interessanter hoe de werkgever van Koen, de Rabobank Rotterdam, nu reageert richting de collegae van Koen? Worden de regeltjes aangescherpt of worden zij juist gecomplimenteerd omdat zij niets fout hebben gedaan? Het 1e is (te) vaak gebruikelijk, het 2e een uitzondering…..

Het zou ook nog kunnen dat de werkgever op 2 gedachten hinkt, het persbericht n.a.v. de arrestatie van hun medewerker zegt dan al genoeg: “Rabobank houdt het bij de vage omschrijving dat de verdachte ‘vermoedelijk misbruik maakte van zijn positie en functie’, waardoor hij ‘het vertrouwen van de bank heeft beschadigd’.”

De bank heeft nu wellicht de regeltjes verscherpt, iets dat ook de klanten zullen merken (lastiger de kluis in, bijv.) betrokkenen die van ‘dit gebeuren’ helemaal ver van af staan…..

Mijn  primaire reactie is: beloon de anderen(!) juist omdat ze niet in wapens o.i.d. handelden. ’De boodschap’ hebben zij na gisteravond écht wel begrepen. Een foto vanochtend in Het FD zegt opmerkelijk genoeg hierover ook ‘iets’.

De uitdaging zal vervolgens liggen bij de leidinggevenden: als mensen waarmee je samenwerkt ‘iets’ van plan zijn, dan is dat op een enkele coole uitzondering na altijd te herkennen in afwijkend c.q. plotseling gewijzigd gedrag. Kunnen communiceren dus als belangrijkste managementuitdaging….

Overigens, omdat diezelfde Rabobank Rotterdam in 2008 nog een prijs ontving voor Goed Personeelsbeleid heb ik voor wat hen betreft vertrouwen in een goede afloop.

*VID: wellicht zijn er klanten die nu toch iets anders aankijken tegen Kermit & zijn vriendjes…..