ManagementSite Netwerk

Tag: Verantwoordelijk

Recensie “Ontmanagen voor managers” van Thom Verheggen.

Na het lezen van het boek was mijn eerste reactie “Nu eens niet over minder managers, maar over minder managen”. Ik heb het boek met erg veel plezier (als het een scriptie was zou ik schrijven “Met veel genoegen”) gelezen en vond het een “Feest der (h)erkenning”.

Er gaat geen dag voorbij of het thema zelfsturing is aan de orde. Het is een onomkeerbare ontwikkeling, passend bij deze tijd. Er wordt op dit moment veel geschreven over Veranderen, NIEUW Leiderschap, Nieuwe Business Modellen, Nieuw organiseren en Nieuwe Economie. Daar heb je nieuwe leiders voor nodig. Die durven los te laten, te vertrouwen en veiligheid te bieden. In sommige boeken over zelfsturing ligt het accent op het proces en het verminderen van het aantal managementlagen.

Verheggen kiest voor een andere insteek. Hoe ben je in staat om met minder uren (en met meer plezier) een beter resultaat te bereiken. Daarmee haalt hij de angel uit de discussie en zorgt er voor dat het om de inhoud gaat en niet over de toon. Over SLIM gesproken….

Back to the Future: niet voorspeld maar ook Witteboordenbaan is voortaan een Robot….

21 oktober 2015 ‘Back to the Future’ is nu. Marty McFly en Doctor Emmet Brown reizen in deel 2 van de BttF trilogie met een DeLorean naar de toekomst en ze komen daarbij uit op: 211015. Nagenoeg alle media besteden vandaag aandacht aan deze, achteraf bezien, memorabele datum. Wat is er terecht gekomen van de voorspellingen uit de film en wat niet? Zijn er, om in het kader van dit blog te blijven, trends te herkennen?

Nu één ding is zeker: dat we vandaag aan de vooravond staan van het feit dat ook de witteboordenbaan vervangen kan worden door een robot, beter gezegd: door kunstmatige intelligentie, dat hadden Marty en Dr. Emmet in hun stoutste dromen niet kunnen vermoeden….

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Vooroordelen van de niet Lerende Organisatie met als voorbeeld: Oranje……

“Herstel ORANJE kan nog vele Jaren duren.” melden de media vanochtend. Is dat een vooroordeel?

“Vooroordelen dragen er aan bij dat mensen zich teveel op succes richten, te snel actie ondernemen, proberen zich tegen beter weten in aan te passen en daarbij teveel afhankelijk zijn van ‘experts’.” d.i. volgens professoren Francesca Gino en Bradley Staats de reden waarom organisaties niet leren, niet in staat zijn zichzelf te verbeteren.

Veel managers in organisaties zouden hun werkomgeving toch graag ervaren als zo’n ‘lerende organisatie’, organisaties die in staat zijn zichzelf continue te verbeteren, maar die zelfde organisaties hebben daarmee vaak verdraaid veel moeite; zo ook ORANJE.

Failure can trigger a torrent of painful emotions—hurt, anger, shame, even depression. As a result, most of us try to avoid mistakes; when they do happen, we try to sweep them under the rug.”

Vacatures

ArboNed

De regiomanager is verantwoordelijk voor twee teams die opereren vanuit de vestigingen Zwolle en Enschede. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHEURE Lees verder

Klantbeleving kun je het best testen bij een kankerpatient

 

De beoordeling van klanten over de waarde en de kwaliteit van een product c.q. een dienst, de beslissing wat waar aan te schaffen, de aanbevelingen die zij doen aan familie, vrienden en bekenden, zijn allemaal beïnvloed door hun emoties.

Slechts zelden houden aanbieders zich echter bezig met deze emoties, met deze klantbeleving. Ze proberen dat te realiseren in marketing campagnes. Maar in het dagelijkse praktijk, in het rechtstreeks contact met de klant ziet dat er (vaak) toch anders uit….. Dit gaat helemaal op als we het hebben over dienstverlening waarbij de emoties van de klant een cruciale rol spelen, zgn. high-emotion-services.

Is deze beleving van de klant goed, beter nog: uitstekend, dan zal dat ongetwijfeld worden gedeeld. Maar als bedrijven klanten verliezen door een negatieve ervaring, dan verliezen zij daarmee niet alleen de directe opbrengsten maar ook de indirecte door de negatieve ervaring die zeker nu multimediaal wordt gedeeld.

David De Gea levert interessante managementcase op.

David de Gea, ongetwijfeld getalenteerd goalkeeper in dienst van Manchester United en beoogd opvolger van Iker Casillas tot nu toe No. 1 in het Spaans elftal, is terecht gekomen in een interessante managementcasus.

De Gea wilde weg bij ManUnited (of was het bij Louis van Gaal?). Wat doet een werknemer of i.i.g. een voetballer dan? Hij ‘gooit de kont tegen de krib’: werkweigering om zo de vurig gewenste transfer af te dwingen. Werkweigering kan ook interessant zijn voor de overnemer c.q. koper want je waarde daalt met de dag. Niets leek dan ook een overstap naar Real Madrid nog in de weg staan; leek…..

Tot dat de FIFA roet in het eten gooide door een vernieuwde High Tech overdracht procedure genaamd Transfer Matching System, of zit het toch anders in elkaar? Hoe dan ook: interessant!

ALLIANDER, over Fatsoen en Respect.

De inkt van de entry over IMTECH was nog maar net droog, of een nieuwe uitdaging diende zich alweer aan: ALLIANDER. ALLIANDER’s bestuursvoorzitter Peter Molengraaf en financieel topman Mark van Lieshout ontvangen beiden ieder ruim 4 ton per jaar. Dat bedrag ligt enigszins boven de ‘Balkenende norm’. De maatschappelijke commotie slaat weer toe omdat we hier opnieuw te maken hebben met een organisatie waarvan de aandelen ‘direct dan wel indirect gehouden worden door Nederlandse provincies en gemeenten’, voor ons burgers dus.

Minister Plasterk staat weer met de handen in het volle, grijze haar. ALLIANDER stelt in een reactie op de commotie dat ‘de RvC zich gedwongen voelt deze beloning te effectueren gezien de verslechterde positie op de arbeidsmarkt’. Waar hoorden we dat eerder?

Op zich maakt het mij niet zoveel uit wat een bestuurder verdient. Interessanter vind ik het hoe e.e.a. zich verhoudt tot cultuur, kernwaarden, MVO e.d. waarop menig organisatie prat gaat, ook ALLIANDER. Je hebt al die uitingen tenslotte niet voor niets. Wat blijkt: bestuurders Molengraaf en Van Lieshout baseren hun handelen samen met, blijkbaar binnen de Balkenende norm vallende, Ingrid Thijssen op ‘Fatsoen en Respect’. Da’s mooi……

Afstand en nabijheid in Toezichthouden.

Twintig jaar geleden werden veel directeuren in de zorg bestuurder van hun instelling en vormde het bestuur van deze instelling zich om tot een Raad van Toezicht. De heersende opvatting was dat deze Raad van Toezicht een intern orgaan was met als enige gesprekspartner de Bestuurder of de Raad van Bestuur.

Dat er ook nog wetten waren die deze Raden van Toezicht dwongen om minimaal één keer per jaar te overleggen met de Ondernemingsraad of de Cliëntenraad werd beschouwd als een weeffout in de wet en dit soort overleg werd als een rituele dans uitgevoerd.

Passievol Innoveren: Je Innoveert met je Hart, niet met je Hoofd.

‘ZORG krijgt een Onvoldoende’ lees ik vanochtend in de media. “Ouderen, chronisch zieken en gehandicapten geven de gezondheidszorg een rapportcijfer 5,1 en de toekomst van de Zorg een 4.”

Is de Zorg teveel geïndustrialiseerd? Denk ik dan. Wordt de zorg te veel met het Hoofd en te weinig met het Hart uitgevoerd? Let wel: ik twijfel niet aan de goede bedoeling van ‘de handjes aan het bed’. Maar dat een ‘gemiddelde’ zorgorganisatie ‘met meer hoofd dan hart’ wordt aangestuurd, kan niet verrassend zijn.

Vorige week schreef prof. Gary Hamel een entry waarin hij het voorbeeld aanhaalde van het Lakeland Health In Michigan, VS. Een zorgorganisatie die ook teveel was doorgeslagen richting het bedrijfsmatig aansturen. De patiënt of cliënt was daarbij volledig uit het oog verdwenen; constateerde de nieuwe CEO. De waardering die de cliënt het Lakeland Health gaf, was dramatisch: een dikke onvoldoende!

Tijd voor Actie dus, tijd voor wat Hamel noemt Passievol Innoveren!

50% van je Medewerkers kent de Strategie van je Organisatie niet.

Dat percentage komt uit recent Amerikaans onderzoek. Het valt mij, eerlijk gezegd, nog mee. Het impliceert namelijk dat de overige 50% wél op de hoogte is van je organisatiestrategie. Zij kennen dan wellicht ook de doelstellingen. Zij weten i.i.g. wel wat er van hen wordt verwacht. Soms zou je de indruk krijgen dat het percentage medewerkers dat van deze zaken op de hoogte is, juist véél lager is….

Als je de organisatiestrategie niet kent, dan is het twijfelachtig dat je een optimale bijdrage levert aan het organisatieresultaat. Juist het analyseren van dat organisatieresultaat wordt steeds belangrijker. Zonder een duidelijk inzicht in de prestaties van de organisatie, het op een correcte manier verwerken van de gegevens en het beschikken over een kader voor het interpreteren van soms complexe constructies, wordt het ongelooflijk uitdagend om een heldere organisatiestrategie neer te zetten.

Hoe anders de High Performance Organization. Daar zijn de rollen, de functies van de medewerkers zodanig ontworpen dat die zich kunnen aanpassen aan de (continue) veranderende behoeften van klanten, in de markt, in de organisatiestrategie en in de populatie van de medewerkers zelf. De basis daarvoor? Een duidelijke organisatiestrategie waaraan iedereen in de organisatie zich committeert.

Sepp Blatter’s alter ego: Sneeuwwitje’s Gemene Koningin.

‘Het koninkrijk raakte in verval. De koningin besefte dat als zij de mooiste vrouw van het hele land wilde blijven .. nou ja …. Sneeuw doet wat sneeuw het best kan doen: Sneeuw dient te blijven vallen.’ aldus de Gemene Koningin, een karakter uit het sprookje Sneeuwwitje, in Mirror Mirror.

In deze metafoor is de FIFA het koninkrijk. De sneeuw dat zijn de miljarden die de voorzitter van de FIFA kan rondstrooien en de Gemene Koningin zelf, dat is de zojuist afgetreden Sepp Blatter.

De Gemene Koningin als alter ego van Sepp Blatter. De basis voor dit idee komt van, ere wie ere toekomt, prof. Manfred Kets de Vries. Op 18 mei schreef hij in zijn blog:

‘The Wicked Queen in Snow White is an aging leader struggling with generational envy, unable to let go.’