ManagementSite Netwerk

Tag: Verantwoordelijk

David De Gea levert interessante managementcase op.

Bal over

David de Gea, ongetwijfeld getalenteerd goalkeeper in dienst van Manchester United en beoogd opvolger van Iker Casillas tot nu toe No. 1 in het Spaans elftal, is terecht gekomen in een interessante managementcasus.

De Gea wilde weg bij ManUnited (of was het bij Louis van Gaal?). Wat doet een werknemer of i.i.g. een voetballer dan? Hij ‘gooit de kont tegen de krib’: werkweigering om zo de vurig gewenste transfer af te dwingen. Werkweigering kan ook interessant zijn voor de overnemer c.q. koper want je waarde daalt met de dag. Niets leek dan ook een overstap naar Real Madrid nog in de weg staan; leek…..

Tot dat de FIFA roet in het eten gooide door een vernieuwde High Tech overdracht procedure genaamd Transfer Matching System, of zit het toch anders in elkaar? Hoe dan ook: interessant!

ALLIANDER, over Fatsoen en Respect.

Alliander

De inkt van de entry over IMTECH was nog maar net droog, of een nieuwe uitdaging diende zich alweer aan: ALLIANDER. ALLIANDER’s bestuursvoorzitter Peter Molengraaf en financieel topman Mark van Lieshout ontvangen beiden ieder ruim 4 ton per jaar. Dat bedrag ligt enigszins boven de ‘Balkenende norm’. De maatschappelijke commotie slaat weer toe omdat we hier opnieuw te maken hebben met een organisatie waarvan de aandelen ‘direct dan wel indirect gehouden worden door Nederlandse provincies en gemeenten’, voor ons burgers dus.

Minister Plasterk staat weer met de handen in het volle, grijze haar. ALLIANDER stelt in een reactie op de commotie dat ‘de RvC zich gedwongen voelt deze beloning te effectueren gezien de verslechterde positie op de arbeidsmarkt’. Waar hoorden we dat eerder?

Op zich maakt het mij niet zoveel uit wat een bestuurder verdient. Interessanter vind ik het hoe e.e.a. zich verhoudt tot cultuur, kernwaarden, MVO e.d. waarop menig organisatie prat gaat, ook ALLIANDER. Je hebt al die uitingen tenslotte niet voor niets. Wat blijkt: bestuurders Molengraaf en Van Lieshout baseren hun handelen samen met, blijkbaar binnen de Balkenende norm vallende, Ingrid Thijssen op ‘Fatsoen en Respect’. Da’s mooi……

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Afstand en nabijheid in Toezichthouden.

Twintig jaar geleden werden veel directeuren in de zorg bestuurder van hun instelling en vormde het bestuur van deze instelling zich om tot een Raad van Toezicht. De heersende opvatting was dat deze Raad van Toezicht een intern orgaan was met als enige gesprekspartner de Bestuurder of de Raad van Bestuur.

Dat er ook nog wetten waren die deze Raden van Toezicht dwongen om minimaal één keer per jaar te overleggen met de Ondernemingsraad of de Cliëntenraad werd beschouwd als een weeffout in de wet en dit soort overleg werd als een rituele dans uitgevoerd.

Advertorial

Veranderkunde Reeks 'nieuwe geluiden'

Wilt u ook daadwerkelijk met uw complexe verandervraagstuk aan de slag, met oa Wouter Hart en Shirine Moerkerken Lees verder

Passievol Innoveren: Je Innoveert met je Hart, niet met je Hoofd.

Bron: http://www.lakelandhealth.org/

‘ZORG krijgt een Onvoldoende’ lees ik vanochtend in de media. “Ouderen, chronisch zieken en gehandicapten geven de gezondheidszorg een rapportcijfer 5,1 en de toekomst van de Zorg een 4.”

Is de Zorg teveel geïndustrialiseerd? Denk ik dan. Wordt de zorg te veel met het Hoofd en te weinig met het Hart uitgevoerd? Let wel: ik twijfel niet aan de goede bedoeling van ‘de handjes aan het bed’. Maar dat een ‘gemiddelde’ zorgorganisatie ‘met meer hoofd dan hart’ wordt aangestuurd, kan niet verrassend zijn.

Vorige week schreef prof. Gary Hamel een entry waarin hij het voorbeeld aanhaalde van het Lakeland Health In Michigan, VS. Een zorgorganisatie die ook teveel was doorgeslagen richting het bedrijfsmatig aansturen. De patiënt of cliënt was daarbij volledig uit het oog verdwenen; constateerde de nieuwe CEO. De waardering die de cliënt het Lakeland Health gaf, was dramatisch: een dikke onvoldoende!

Tijd voor Actie dus, tijd voor wat Hamel noemt Passievol Innoveren!

50% van je Medewerkers kent de Strategie van je Organisatie niet.

Bron: investorsinpeople.com

Dat percentage komt uit recent Amerikaans onderzoek. Het valt mij, eerlijk gezegd, nog mee. Het impliceert namelijk dat de overige 50% wél op de hoogte is van je organisatiestrategie. Zij kennen dan wellicht ook de doelstellingen. Zij weten i.i.g. wel wat er van hen wordt verwacht. Soms zou je de indruk krijgen dat het percentage medewerkers dat van deze zaken op de hoogte is, juist véél lager is….

Als je de organisatiestrategie niet kent, dan is het twijfelachtig dat je een optimale bijdrage levert aan het organisatieresultaat. Juist het analyseren van dat organisatieresultaat wordt steeds belangrijker. Zonder een duidelijk inzicht in de prestaties van de organisatie, het op een correcte manier verwerken van de gegevens en het beschikken over een kader voor het interpreteren van soms complexe constructies, wordt het ongelooflijk uitdagend om een heldere organisatiestrategie neer te zetten.

Hoe anders de High Performance Organization. Daar zijn de rollen, de functies van de medewerkers zodanig ontworpen dat die zich kunnen aanpassen aan de (continue) veranderende behoeften van klanten, in de markt, in de organisatiestrategie en in de populatie van de medewerkers zelf. De basis daarvoor? Een duidelijke organisatiestrategie waaraan iedereen in de organisatie zich committeert.

Sepp Blatter’s alter ego: Sneeuwwitje’s Gemene Koningin.

‘Het koninkrijk raakte in verval. De koningin besefte dat als zij de mooiste vrouw van het hele land wilde blijven .. nou ja …. Sneeuw doet wat sneeuw het best kan doen: Sneeuw dient te blijven vallen.’ aldus de Gemene Koningin, een karakter uit het sprookje Sneeuwwitje, in Mirror Mirror.

In deze metafoor is de FIFA het koninkrijk. De sneeuw dat zijn de miljarden die de voorzitter van de FIFA kan rondstrooien en de Gemene Koningin zelf, dat is de zojuist afgetreden Sepp Blatter.

De Gemene Koningin als alter ego van Sepp Blatter. De basis voor dit idee komt van, ere wie ere toekomt, prof. Manfred Kets de Vries. Op 18 mei schreef hij in zijn blog:

‘The Wicked Queen in Snow White is an aging leader struggling with generational envy, unable to let go.’

Jan Timmer’s Signature Look: Doodskoppen of Smiley’s?

“Dat was volgens mij een statement.” v/m Minister Tineke Netelenbos herinnerde zich dat v/m NS president-commissaris Jan Timmer zijn jasje uitdeed waardoor er bretels zichtbaar werden met daarop, in haar ogen, doodskoppen. Sterker nog, de ook bij dit FYRA gesprek aanwezige secretaris-generaal Ralph Pans “Herinnert het zich ook zo.”

“Dat was volgens mij een statement.” Dat zal het inderdaad zijn geweest: een statement. Of er nu doodskoppen of smileys, zoals Jan Timmer zelf in een reactie stelt, op de bretels hebben gestaan. Timmer blijkt deze zelfde bretels met regelmaat te hebben gedragen tijdens zijn CENTURION programma binnen PHILIPS. Wat de ander daarin ook zag, smileys of doodskoppen, als ‘de boodschap’ maar bleef hangen!

Een signature look noemen we dit ook wel: een personal touch in en aan je uitstraling. Een touch of een statement waaraan men zowel degene die spreekt/communiceert als zijn/haar boodschap direct herkent.

Innovatie? Het is niet besteed aan de Medewerker…..

https://www.youtube.com/watch?v=uxhxxZAVMY0

Voor wat betreft innovatieve ideeën komen de meeste medewerkers niet veel verder dan suggesties voor het week menu in het bedrijfsrestaurant. Dat is althans de mening van veel leidinggevenden volgens prof. Gary Hamel. Deze mening verklaart mogelijk ook waarom ons land steeds verder wegzakt op de lijst van ‘meest R&D-intensieve landen in de EU’. Het CBS maakt vandaag bekend dat wij op het gebied van onderzoek en ontwikkeling, de basis voor innovatie, momenteel net onder het EU gemiddelde scoren….

Dat wegzakken op het gebied van innovatie wordt ook onderkend door Gary Hamel: “Can you think of any business topic that’s been hotter for longer than innovation? Trouble is, it’s hard to think of any business challenge where real pro­gress has been harder to come by.” Het gaat niet écht vooruit, dat innoveren. Tijd voor Actie, dus!

Over het Maagdenhuis, over Trage en Calculerende Studenten, over Leren en Ontwikkelen….

Studenten in Nederland behoren tot “de traagste, minst studerende, meest calculerende en minst gemotiveerde van alle OESO-landen” las ik dit weekeinde in een opinie artikel in De Volkskrant van de hand van Bastiaan Bommeljé. Historicus Bommeljé citeert uit een rapportage van de Onderwijsinspectie.

De recente bezetting van het Maagdenhuis kan je inderdaad de indruk geven dat studenten in Nederland (NB; die populatie bestaat al lang niet meer uit alleen studenten van NL origine) ruim voldoende tijd over hebben om zich met dit soort ‘nevenactiviteiten’ bezig te kunnen houden. Toch hebben de studenten de tijd in het Maagdenhuis niet helemaal nutteloos aan zich voorbij laten gaan, zie o.m. bovenstaande vid met een flitscollege van Ewald Engelen. Het voorbeeld laat tegelijkertijd zien dat leren en ontwikkelen een noodzakelijke continue activiteit is: zelfs in de meest uitzonderlijke omstandigheden kun je nog tijd vinden jezelf te verbeteren….. Mooi.

“Organisations and individuals are operating in an increasingly volatile, uncertain, complex and ambiguous (VUCA) environment.”

Dat stelt het Britse CIPD deze week. Deze vluchtige, onzekere, complexe en soms dubbelzinnige omgeving is de omgeving waarin wij verwachten dat deze studenten gaan opereren als zij het werkveld betreden. Om je daarin te kunnen handhaven is continue leren en ontwikkelen een noodzaak. Het Maagdenhuis kan daarvoor opnieuw een aanzet zijn.

ABNAMRO of: hoe snel kun je een (belonings) Beleid Veranderen…..

“We vinden het belangrijk dat gemaakte afspraken nagekomen worden. Ditt past bij goed werkgeverschap.” (NB; de typefout hoort bij het intern memo van 27 maart; achteraf een veelzeggende typefout want het memo werd te snel geplaatst).

“Nu onze beloning ter discussie staat laten wij als altijd het bank- en algemeen belang voor gaan en zien wij af van de conversie.” lezen we vandaag in een persbericht. Zelden is het Beleid van een organisatie zo snel gewijzigd. Bijna net zo snel als de U-bocht die de boot in bijgaand filmpje maakt. (NB; het lijkt er op dat enkele zeelui van boord zijn gevallen e/o zeeziek zijn geworden, bij ABNAMRO zal het er komende week niet veel anders aan toe gaan…..).