Virginia “Ginni” Rometty, de naam zal je (waarschijnlijk) niets zeggen. (te) Veel investeerders & bankiers kenden haar ook niet maar vanaf 01/01/2012 zullen zij en masse als vrijers voor haar deur liggen. Romeo verbleekt er volledig bij.

Ginni Rometty wordt op 01/01 a.s. de nieuwe CEO van IBM. Op dat moment is zij, of bankiers & investeerders ‘diversiteit’ nu wel of niet Hoog in het business Vaandel hebben staan, een belangrijk gesprekspartner voor hen. Voor de bankiers zal dit ‘nieuw’ of op zijn minst anders zijn.

Of zoals auteur Kate Sayre tijdens de recente Women Unscripted bijeenkomst in New York opmerkte: “For a long time, the financial services industry has done such a poor job. A lot of women felt that the banker addressed everything to the man and felt they were just an appendage.” (nb; in het gesprek over financiën, privé of bedrijf, wordt de vrouw door de bankier slechts beschouwd als een aanhangsel….).

Wie weet draagt de benoeming van Rometty c.s. in de Top van transnationals zo bij aan een diversiteitsslag binnen i.i.g. het bankwezen.

N.a.v. de benoeming van Rometty stelt INSEAD in een commentaar: “Her appointment is a rarity in Corporate America. There are currently only 12 women CEOs/Presidents in the Fortune 500 and while Rometty will be joined by e-Bay founder and erstwhile political contender Meg Whitman, who takes over at Hewlett Packard on the same day, the American boardroom is still a male preserve.”

Dat verklaart voor een belangrijk deel het gedrag van bankiers (e.a. stakeholders!): vrouwen c.q. ‘anderen’ nemen plots de stoel in die v/h werd bezet door iemand die veel ‘bekender’ was of op zijn minst zo overkwam: ‘one of the oldboyzzz’. Zo blijkt ‘diversiteit’ voor veel mensen (toch) nog een black swan te zijn; opmerkelijk….

BLOOMBERG BusinessWeek doet verslag van de recent door WELLS FARGO Bank georganiseerde Women Unscripted bijeenkomst Banks Wooing Wealthy Women CEOs: “About 75 women executives streamed up the marble staircase of the Harold Pratt House on Park Avenue in New York last month to a ballroom with cathedral ceilings and antique chandeliers. They were attending “Women Unscripted,” the second in a series of events put on by San Francisco-based Wells Fargo & Co. aimed at attracting and retaining women executives as clients.”

De motivatie voor WF voor het organiseren van deze ontmoeting is helder: “Banks are paying more attention than ever to “this very alluring” segment of the market because now there’s a large cohort of high-earning women.”

WF had Kate Sayre uitgenodigd. Zij is niet alleen parter in de Boston Consulting Group, zij is ook auteur van het boek ‘Women Want More’. Sayre: “It’s not that women have different financial needs than men, it’s that some banks are realizing the best way to approach them may be different. During previous attempts to attract the business of women, some financial firms’ pitches assumed women weren’t as sophisticated or knowledgeable.” Vrouwen, vrouwelijke cliënten, benader je op een (heel) andere manier dan je mannelijke cliënten. Het is nix nieuws, deze constatering, het is ‘iets’ dat een organisatie als DELOITTE (USA) jaren geleden al constateerde.

Als je nu vervolgens je (communicatie)Beleid richting de vrouwelijke cliëntèle gaat veranderen, een cultuurverandering wellicht, dan kun je overwegen dit ook toe te passen binnen je eigen organisatie: Diversiteit als Strategisch topic voor 2012!

Wat je daarbij van dienst kan zijn, dat is het (ook recent…; diversiteit lijkt inderdaad a hot topic!) verschenen Booz&Co artikel: Educated, Ambitious, Essential Women Will Drive the GCC’s Future. (goed) Opgeleid, Ambitieus en van Belang, dat zijn vrouwen, dat is diversiteit voor organisaties. Wil je van dat effect profiteren dan zijn 3 Zaken van belang aldus Booz:

• “Defining a company’s strategic vision in employing more women.
• Developing strategies to attract, develop, evaluate, and promote the right women for their workforce needs.
• Implementing a change management strategy to ensure success during the transition.”

Mee eens, maak Diversiteit (& neem dan ‘Gelijkheid’ meteen mee) tot een Strategisch Beleid. Zo leveren CEO’s als Rometty & Whitman een essentiële bijdrage aan het diversiteitsdebat.

Zou hen dat ook in ons land lukken?

(NB; intussen helpt hier bankiers e.a. stakeholders wellicht ons gratis(!) e-boek ‘Persoonlijke Effectiviteit in Zaken’…..)

Diverse initiatieven om Vrouwen aan de Top van organisaties te krijgen lopen op niets (of op zijn minst: te weinig) uit. Zo snel als het woord ‘quota’ viel, lijkt het ook weer te zijn afgeserveerd, en dat niet alleen door de mannen. Maar European Commission Vice-President Viviane Reding, verantwoordelijk voor het diversiteitsbeleid binnen EU, gaat onverstoort verder. Zo probeert zij nu de business schools voor haar karretje te spannen door middel van een ‘Call to Action!’.

Voor dat plan is zeker ‘iets’ te zeggen al was het maar omdat veel Raden van Bestuur hun management talenten recruteren uit de ‘stallen’ van al-dan-niet gerenommeerde business schools: als je ‘aan de poort’ de juiste selectiecriteria benoemt, dan vereenvoudigt dat de doorstroming; is de aanname. Zou kunnen….

Aan de basis van dit Plan staat het McKinsey rapport Women Matter Part 2 & dat is dan weer wel interessant.

Als je me volgt dan weet je dat ik een voorstander ben van diversiteit (& dat niet alleen omdat ik mijn woning deel met 4 dames ) maar dan wel “diversiteit in z’n ruimste vorm”, niet alleen M/V. De reden daarvoor is simpel: diversiteit staat aan de basis van innovatie. I.d. constateert McKinsey ook. Maar nu eerst terug naar Reding in haar ‘Call to Action!‘.

“Business schools hold one of the keys to obtaining more women in the corporate boardrooms of Europe over time and this because of three reasons:

• As a question of ethics and performance, business schools should promote and advocate the diversity of leadership of which female leadership makes an integral part.
• Business schools form one of the key sources of the development of new future talent. They develop our future (male and female) leaders.
• Business schools have a unique access to both our female leadership and to the corporate and academic world and can act as an ‘intermediary’ and catalyst

Business schools have an important role to actively promote female leadership and to build awareness in the corporate world. They are one of the starting points of female executive talent development.” Mee eens maar ook al komt Reding vervolgens met ‘een stappenplan’, dan nog is het de vraag of de business schools hiermee de diversiteitpoort van de verschillende EU werkgevers weten open te rammen…. Twijfelachtig.

Wat kan dan wel een reden zijn om meer diversiteit in de bestuurskamers, in het management toe te laten? Nu dat kan de inhoud zijn van McKinsey’s Women Matter Part 2. Dit interessante rapport laat o.m. onderstaand schema zien: ‘Nine Key Leadership Behaviors that Improve Organizational Performance’.

Deze gedragskenmerken kunnen zowel voor mannen als voor vrouwen gelden. Alleen blijkt nu uit een vervolgonderzoek dat bij 5 van de 9 kenmerken m.n. vrouwen ‘de overhand hebben’ namelijk bij: People Development, Expectation and Rewards, Role Model, Inspiration, Participative Decision Making.  (nb; mannen gaan ‘voorop’ v.w.b. Control and Corrective Action, Individualistic Decision Making; ook interessant, toch? )

Voorlopige conclusie is dan ook (alweer): diversiteit loont, maar of daarvoor de business schools het breekijzer kunnen zijn?

*VID: dit is typecasting, ik besef ‘t maar Jeanne d’Arc blijft voor velen een inspirerend voorbeeld (nb; INSEAD, één van de business schools die deze Call to Action! beantwoordt, is van Franse origine), Milla Jovovich wist er een prima filmrol van te maken (maar inderdaad: de muziek bij deze vid klopt niet, die is van 1492)

“Mijn man en ik hebben onze eigen onderneming. Als ik de telefoon opneem en degene die belt kent mij niet, kent mijn ervaring en kwaliteiten niet, dan neemt men al snel aan dat ik de assistente ben. Als zodanig word ik dan ook behandeld en soms zelfs misbruikt. Dat gebeurt natuurlijk niet als mijn man de telefoon opneemt.

Ook al beschik ik over een prima opleiding en ruim 20 jaar ervaring, bij voorkeur zien zij dat ik me richt op administratieve taken. Als een klant een uitdagende vraag stelt, dan wordt die vraag zelden aan mij gesteld wel aan mijn man. Dit resulteert er in dat zijn hersenen harder werken dan die van mij. In tijd gezien ontstaan er vervolgens in zijn hersenen meer innovatieve ideeën dan in die van mij. Eerlijk gezegd is hij dan waardevoller voor de klant dan dat ik dat ben.”

Dit is een interessante reactie die Kelley Nelsen gaf op ‘Can Nice Girls Negotiate?’ van Harvard Blogger Whitney Johnson. In haar laatste entry gaat Johnson daarop door.

Persoonlijk herken ik de reactie van Nelsen, helaas. Al in mijn vroegste tijd binnen de financiële dienstverlening werd ik er mee geconfronteerd. Had ik als manager en vertegenwoordiger van de bank samen met één van mijn mannelijke accountmanagers een gesprek met een relatie, dan kon je al redelijk snel de rolverdeling duidelijk maken: de accountmanager behartigde de belangen van de relatie.

Werd ik vergezeld door een vrouwelijke, ook goed opgeleide en ervaren, accountmanager dan was die rolverdeling echter niet zo snel duidelijk. Notuleerde deze accountmanager en ging zij ook nog eens koffie halen dan was zij in de ogen van de klant in no-time ‘benoemd’ tot assistent. Sterker nog: in de ogen van diezelfde klant zou zij ook niet zo snel meer ‘promoveren’…..

Mij werd al snel duidelijk dat mijn houding, mijn gedrag tijdens dat gesprek c r u c i a a l was: ging ik de koffie halen & schreef ik wat op, dan deed dat niets af aan mijn rol als manager. Dat zag je zowel bij mannelijke als bij vrouwelijke klanten. Kreeg de vrouwelijke accountmanager meer taken c.q. ‘meer gewicht’ in het gesprek, dan werd zij vervolgens moeiteloos geaccepteerd als volwaardig accountmanager en gesprekspartner. Noem het metacommunicatie benutten.

Het waren leerzame momenten dus, ook om jezelf te kunnen concentreren op je kerntaak. Dat geldt dan zowel voor mij als manager, maar ook voor de accountmanager: zou ik niet alleen het gesprek maar ook het contact met deze klant overnemen dan zou zij zich in haar rol als accountmanager nooit volledig kunnen ontwikkelen.

In haar entry Keep Listening, but Start Talking merkt Whitney Johnson nog op: “If we are in situations over and over again where we are only listening, we erode our competitive edge. Especially when there is already a perceived competency gap of 70 percent in fields like science, technology, engineering and mathematics, it is vital that we close that gap, by opening our mouths. A low-end, low cost way of beginning to make this change is to invert our individual listening/talking ratio.”

Johnson stelt dat vrouwen meer hun aanwezigheid dienen te laten gelden in gesprekken: niet alleen luisteren maar ook hun mond open doen, praten. Op zich een prima voorstel, maar mijn ervaring is dat wij mannen in dat gesprek ook een cruciale rol spelen……

Lees ook: C = (V x L)¹ + G²

*VID: wil de juiste rolverdeling met praten nog niet direct lukken, probeer het dan met zingen.

In haar functie als directeur van McKinsey’s kantoor in New York, kwam Joanna Barsh de afgelopen tijd de volgende argumenten tegen waarom een CEO geen vrouw benoemde in een binnen zijn (nb; ‘haar’ kan overigens ook…) organisatie vacante managementpositie. Sorry, maar sommige ‘excuses’ zijn werkelijk hilarisch…..

“Ze is te agressief.” (of “te passief”.)

“Ik wil niet degene zijn die aan Bob vertelt dat hij de baan niet heeft gekregen.”

“Ik zou niet weten wat ik straks tegen haar kan zeggen, laat staan dat ik een mentor voor haar kan zijn.”

“Als ik een vrouw benoem in die functie en zij faalt in die positie, dan zet ik daarmee alle vrouwelijke medewerkers op een achterstand.”

“Een vrouw past niet in die positie.”

Momenteel is 53% van de nieuwe medewerkers die de arbeidsmarkt in de VS betreden een vrouw, een meerderheid dus. Toch vindt slechts 37% van hen vervolgens haar weg naar een middenkader positie. Dit % zal in ons land c.q. in de EU misschien niet eens zo heel veel anders zijn toch?

Barsh stelt: “Commitment alleen aan diversiteit in je organisatie is niet meer voldoende voor een CEO, nu meer dan ooit wordt het tijd voor actie.”

Voor de volledigheid nog even de volledige tekst van de argumenten:

• “She’s too aggressive” (or “too passive”). Whether a woman is perceived as aggressive or passive, that’s different from the judgment a man would face, and she often doesn’t receive the coaching a man would to help her assimilate into the company’s culture.
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.” There’s a limited pool of senior positions, and leaders are not comfortable telling protégés they have groomed for years that someone else is getting the spot.
• “I don’t know how to talk to or mentor her.” Men tend to sponsor other men, find it harder to build relationships with people when they share fewer common interests, and sometimes are nervous about forging a close relationship that could seem inappropriate.
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.” Mind-sets like this one inadvertently treat men as individuals and women as representative of their whole gender.
• “A woman isn’t right for that role.” Long-held stereotypes about the relative strengths of men and women survive, at least in vestigial form.”

Sommige aannames van deze CEO’s zijn zo hardnekkig dat het ook (bijna) onmogelijk is om daar van af te stappen. Het is voor hen niet eens bewuste onwil c.q. opzet. Barsh: “Leaders who are serious about getting more women into senior management need a hard-edged approach to overcome the invisible barriers holding them back.” Mij lijkt het er op dat dit meer is dan ‘wat werk aan de winkel’.

Een ‘Diversiteitbeleid’ is niet zo maar ‘iets’. Het is al lang geen window dressing meer. Bewezen is inmiddels dat een divers samengesteld team aan de basis staat van (broodnodige) innovatie. (nb; waarbij ‘diversiteit’ dan verder gaat dan uitsluitend M/V, het is ook jong/oud, allochtoon/autochtoon etc. juist die verschillende achtergronden, belevingen, weltanschauungen etc. zorgen voor nieuwe ideeën, voor innovatie!).

Joanna Barsch schrijft, samen met collega Lareina Yee, een leesbaar artikel Changing Companies’ minds about Women maar misschien is het gedachtengoed binnen organisaties over diversiteit pas écht veranderd met de komst van een nieuw (nb; divers?) Management c.q. Directie Team. Maar ja, poneer dat maar eens als één van de invloedrijkste boardroom advisors….

*VID: no words…..

Dat een vrouwelijke medewerker voor haar inzet minder wordt betaald dan haar in functie gelijkwaardige mannelijke collega, wisten we al. (nb; zo loopt dat negatieve verschil voor een vrouwelijke advocaat gedurende haar carrière op tot 1,5 miljoen). Voorzover niets nieuws onder de zon, dus (helaas).

Nieuw onderzoek laat nu nog iets interessants zien: ben je een aardige medewerker dan verdien je aanmerkelijk minder dan een onaardige collega, zeg een échte klootzak. Maar….. dat geldt dan alleen voor mannen niet voor vrouwen!!!

Het equivalent voor een onaardige mannelijke medewerker, manager kan ook, is dat hij ‘een vaardig onderhandelaar is, iemand die weet wat hij wil, direct voor zijn mening uitkomt, gaat voor zijn doel!’ Wat wil je nog meer?

Een onaardige vrouwelijke medewerker, manager kan ook, wordt daarentegen beschouwd als ‘een bitch, een echte Kenau, iemand die altijd dwarsligt.’… Die wil je dus zo snel mogelijk kwijt.

Wat te doen?

NB; “The six facets of agreeableness—trust, straightforwardness, altruism, compliance, modesty, and tender-mindedness.” In een steeds hardere zakenwereld/samenleving is dit ook niet écht zakelijk, toch?….

In 2007 kwam Robert Sutton met The No-Asshole Rule! Hij citeert daarin CEO Kars Dalgaard, die stelt: “Our organization will consist only of people who absolutely love what we do, with a white-hot passion. We will have utmost respect for the individual in a collaborative, egalitarian, and meritocratic environment—no blind copying, no politics, no parochialism, no silos, no games, —just being good!” Die opmerking komt nu ineens in een heel ander licht te staan want wellicht realiseert Dalgaard op deze, aardige, manier aanmerkelijke besparingen voor zijn organisatie….

Eén van de onderzoekers aan dit nieuwe project Dr. Beth A. Livingstone, ass. prof aan Cornell University’s School of Industrial and Labor Relations, merkt op:”The problem is, many managers often don’t realize they reward disagreeableness. You can say this is what you value as a company, but your compensation system may not really reflect that, especially if you leave compensation decisions to individual managers.” Het is een cultuur dat je de (grootste) klootzak de hoogste beloning geeft, ‘wen er maar aan’. Op deze manier duurt het nog wel ff voordat we écht kunnen spreken over Gelijkheid & Diversiteit. NB; je weet, waarschijnlijk: een cultuurverandering is de meest ingrijpende organisatieverandering!

Wat dan te doen als vrouw maar ook als (te) aardige man? De onderzoekers: “The message is: “You have to know when it pays to be disagreeable. Obviously it is not going to work if you do it across the Board. But they need to know how to stick up for themselves and know how to say what needs to be said.” Kunnen Communiceren dus……

Maar: we kunnen het ook onder de noemer van een ‘Sociale Innovatie (‘duurzame inzetbaarheid’ dat is ‘t, dan) Project’ brengen, in dat geval kun je voor deze (gewenste) aanpassing in je organisatie zelfs nog een subsidie ontvangen!

Bron: Do Nice Guys – and Gals – Really Finish Last? The Joint Effects of Sex and Agreeableness on Income.  

*VID: ‘Lets get ugly, lets get real!‘

“Een paar jaar geleden werd bij mijn beste vriend, die homosexueel is, maagkanker geconstateerd. Serendipitously, de dag nadat ik hoorde van zijn toestand bood een lid van Campbell’s Open Network (nb; ons human resources-netwerk – aka “affinity group” – die de Lesbian, Gay, Bisexual & Transgender gemeenschap ondersteunt) mij een regenboog-kleurige armband aan te dragen ter ondersteuning van de “Gay Pride“. Ik ben zelf geen homo maar ik zwoer de armband te dragen en niet meer te verwijderen totdat mijn vriend volledig was hersteld. Hij is nu veel beter maar ik draag de armband nog steeds om zijn gemeenschap te ondersteunen.

Ik geloof dat wanneer een CEO zichtbaar staat voor openheid, diversiteit en integratie, daarmee een essentiële boodschap aan de organisatie geeft. In teveel bedrijven tonen leidinggevenden op alle niveaus een gebrek aan het zijn van rolmodellen voor vrouwen, mensen met een andere huidskleur en de LGBT-gemeenschap. Maar in het geval van mijn bedrijf (Campbell’s) is diversiteit meer dan het doorbreken van glazen plafonds – of het nu kleur, seksuele geaardheid of de generatiekloof betreft. Het gaat om het spiegelen aan je consumenten: 80% van onze consumenten bestaat uit vrouwen uit alle etnische lagen en vormt een overzicht van het leven. Hoe kunnen we hen goed van dienst zijn als blijkt dat de managers in ons bedrijf hen niet 1 op 1 begrijpen?

Hier zijn enkele van de zaken die wij hebben gedaan om diversiteit en integratie in ons medewerkersbestand te verbeteren. Misschien zijn deze stappen ook zinvol voor uw organisatie.

1. Confronteer je met de Harde Feiten. 
 In 2002 en 2003 namen we een doordringende kijk op onszelf. De harde feiten waren dat onze producten in de keukenkastjes lagen van vrijwel elke Amerikaanse huishouding, maar onze medewerkers waren onvoldoende representatief voor de verschillende mensen die wij bedienden. Als we een beperkt werving en selectiekader kader in stand zouden houden dan zouden we ook de geweldige kans missen op het aantrekken van uitzonderlijk talent. Wij dienden dit gewoon beter te doen.

2. Maak een gedisciplineerde Plan. 
 We stelden een uitgebreid plan op voor de bevordering van diversiteit en integratie. We daagden onze leiders uit om hun begrip voor diversiteit en integratie te versterken door middel van opleiding en ontwikkeling, daarbij dienden de beste praktijken als voorbeeld. Personeelsmanagers dienden ervoor te zorgen dat elke functie een diverse samenstelling had van kandidaten.  Zij werden verantwoordelijk gesteld voor het bevorderen van onze prestaties op het gebied van diversiteit en integratie. Hun prestaties op dit gebied beïnvloedt hun beloning.

3. Committeer jezelf. Ik ben een groot aanhanger van het principe dat “je zelf de verandering bent die je wil zien” in je organisatie, ongeacht of je nu een middenkader manager bent of de CEO. Elke bijeenkomst en vergadering, was dit lokaal of wereldwijd, begon ik met aandacht voor de thema’s van diversiteit en integratie. Actief verleende ik steun aan onze human resources netwerkgroepen en aan verschillende nieuwe ideeën die uit de hoeken en gaten van de organisatie naar boven kwamen.

4. Het Opleiden van de organisatie. 
 We ontwikkelden een reeks van cursussen, zoals “Micro-ongelijkheden”, waarin medewerkers en managers leerden over gemeenschappelijke gedragingen die onze gezamenlijke inspanningen kunnen ondermijnen (bijv.: Zo kunnen te veel mannelijke managers in hun communicatie te sterk afhankelijk zijn van sport analogieën – een gewoonte die wellicht niet appelleert aan vrouwen en niet-sporters). Wij wilden ervoor zorgen dat de mensen leerden te luisteren, te spreken en meer in staat zijn gezamenlijk op te treden.


5. Benoem mentoren en Ondersteun netwerken. We zetten consistente en duurzame ondersteuningsmechanismen in, in de vorm van zes HR-netwerken voor vrouwen, mensen van verschillende etnische achtergronden, generaties, en seksuele oriëntaties. Bovendien werd van leiders verwacht als mentor te functioneren en daarbij medewerkers van alle achtergronden en overtuigingen te helpen bij hun ontwikkeling – zelfs medewerkers die niet rechtstreeks aan hen rapporteren.

Dus hoe hebben wij het gedaan sinds we zijn begonnen aan deze reis? In de loop der jaren is ons diversiteit profiel over de gehele linie verbeterd. Onze cultuur is duidelijk meer open en openhartig geworden. De actieve betrokkenheid van onze medewerkers is al jaren op wereldklasse niveau. En nu ik met pensioen ben, ben ik er trots op om te zeggen dat mijn opvolger, Denise Morrison, de eerste vrouwelijke CEO is in de 140-plus jarige geschiedenis van ons bedrijf.

Het is duidelijk, wij hebben een lange weg afgelegd. We hebben nog een lange weg te gaan, maar ik ben er van overtuigd dat we op de goede weg zijn.” Douglas R. Conant, v/m CEO van de Campbell Soup Company; Camden, New Jersey.

Bron: Conant schrijft deze blog vandaag op het Harvard Business netwerk ‘How to Make Diversity and Inclusion Real’. Zijn reflectie op, maar ook zijn tips over Diversiteit & Gelijkheid (beleid) zijn te mooi én te goed zodat ik de vertaling daarvan je niet wil onthouden. Bij Campbell’s werkt wereldwijd een diversiteit van ca. 30.000 mannen & vrouwen.

Het was de ultieme overwinning gisteravond in Frankfurt. Een triomf die kwam op het moment dat dit het hardst nodig was. De overwinning van het Japanse vrouwen voetbalelftal in de finale van de FIFA Women’s World Cup tegen de Verenigde Staten was niet alleen één van de belangrijkste Japanse sportmomenten, de overwinning komt op een moment dat de inwoners van Japan nog beduusd zijn van de gevolgen van de tsunami van 11 maart & de daaropvolgende nucleaire ramp.

Het Japanse team was de ’van ieder tournooi bekende outsider’. Na het behalen van 2 Wereldkampioenschappen op rij was het Duitse team er op gebrand de 3e titel in eigen land hieraan toe te voegen; helaas. Andere kanshebben waren de Zweedse vrouwen & die uit de VS. Niemand hield rekening met outsider Japan. Zichtbaar was vanaf de 1e wedstrijd dat het Japanse team de recente ramp als een loodzware last met zich meedroegen. Iedere wedstrijd bedankten zij de toeschouwers, de wereldburgers voor de steun die zij hun land hadden gegeven in deze moeilijke tijden. Het Japanse team bleek het prototype van het team dat boven zich zelf uitstijgt, het team dat gedreven wordt door een onderlinge motivatie, verbonden door een gezamenlijk commitment dat het team in een flow brengt; terechte winnaar dus.

Opmerkelijk is dan vervolgens dat het sportjournaille de successen van deze vrouwen, van alle vrouwen die aan dit tournooi deelnamen, op één hoop gooit met die van het mannenvoetbal. Vandaag koppen de kranten ‘Vrouwen zijn nog niet aan groot podium toe‘. Dan mis je toch écht de pointe (NB; ik heb geen doodschop gezien….).

Net zo min als je sportende mannen & vrouwen ‘op één hoop’ kan gooien, kun je dat doen met de mannen & vrouwen die managen, die leiding geven. Ieder van hen heeft eigen, unieke eigenschappen & kwaliteiten niet alleen te diversificeren als masculien vs. feminien. Successen behaalt ieder op een specifieke manier, juist daarvan kunnen we gebruikmaken.

Het is vandaar dat we de term ‘diversiteit’ toepassen, toch?

Deze WK finale brak i.i.g. één record.

‘Dat valt best mee, hé?’ (nb; Nee….)

In de speciale bijlage ‘Q Magazine’, zaterdag bij Het Financieele Dagblad, besteedt DELTA LLOYD aandacht aan duurzaamheid c.q. ’Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Deels is dit natuurlijk reclame voor hen, zoals Lynda Gratton aangeeft wordt ‘sustainability an essential Strategic issue’, anderzijds compliment voor de openheid van DL want het blad geeft je zo een mooi inkijkje in het Duurzaamheid Beleid zoals dat wordt beleefd door deze onderneming.

Zo is daar het artikel (pg. 30) over diversiteit: ‘Gelijke Kansen, Verschil moet er Zijn’. Een kader bij dat artikel maakt mij er op attent dat we de salarisverschillen, die er maatschappijbreed bestaan tussen mannen & vrouwen (nb; in de financiële dienstverlening, ook DL dus, meer dan in het onderwijs), kunnen verdisconteren! Ik heb er nooit aan gedacht maar inderdaad dat kan verdisconteren, zonder dat ik daarbij direct impliceer dat we ‘recht praten wat krom is’…..

Het CBS maakte op 17/02 van dit jaar de Emancipatiemonitor 2010 bekend. Daarin lezen we onder het kopje “Flinke beloningsverschillen. In 2009 verdienden vrouwen gemiddeld 80% van het bruto-uurloon van mannen, in 2006 was dat 79%. Een deel van de beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen is te verklaren uit verschillen in onder meer werkervaring, beroepsniveau, opleiding en leidinggeven. Ook als daar rekening mee wordt gehouden, blijft er een loonverschil over van 9% in het bedrijfsleven en 8% in overheidssectoren.”

Daar is ‘iets’ voor te zeggen, dat je salarisverschillen eerst verdisconteert bijv. naar FTE voordat je jezelf buigt over de oorzaak van deze verschillen. Opmerkelijk vind ik dan dat het ‘onafhankelijke’ CBS er voetstoots van uitgaat dat het beoordelen van medewerkers & managers in ons land objectief gebeurt. Dat laatste is, helaas, een illusie. Toch citeert DELTA LLOYD’s huisblad Q Magazine uit deze Emancipatiemonitor wat de indruk opwekt dat binnen DL i.d. ook het geval is.

Jammer genoeg wordt door Q Magazine de volgende alinea van het CBS kopje ‘Flinke beloningsverschillen’ niet geciteerd: “Beloningsverschillen tussen vrouwen en mannen doen zich al bij de start op de arbeidsmarkt voor. Vrouwen met een voltijdbaan verdienen direct na het verlaten van het mbo al minder dan mannelijke voltijders met een diploma in dezelfde sector.” Dit betekent overigens voor mij nog niet dat DL geen gelijke behandeling toepast zodra jij bij hen het werkveld betreedt.

(NB; vorige week merkte een ondernemer op dat een salarisverschil mogelijk is maar dat tijdens onderhandelingen vrouwen andere eisen stellen aan de secundaire arbeidsvoorwaarden: zorg voor hun kinderen bijv. Dat zou kunnen maar niet alle werkende vrouwen beschikken over kinderen die ook onder werktijd event. zorg nodig hebben & is het ook niet zo dat een man liever een A6 heeft als leasebak dan een A4?)

Op de één of andere manier is dat verdisconteren van de getallen voor mij nu toch ‘recht praten wat krom is’ want blijkbaar zijn het er nog maar weinigen met me eens dat je pas over Diversiteit kan praten als je jezelf, zeker als sustainable organisatie, niet eerst committeert aan het Gelijkheid principe.

Wat dat betreft zegt de titel van het Q Magazine artikel op pg. 30 eigenlijk al genoeg ‘Gelijke Kansen, Verschil moet er Zijn’……

De val van ‘zilverrug’ Dominique Strauss-Kahn & de reactie daarop van de vrouwelijke medewerkers van het IMF vergroot de kansen voor Christine Lagarde als opvolger van DSK enorm. Bijzonder is alleen dat Lagarde Francaise is wat de vraag oproep of Lagarde straks, tijdens een bezoek aan New York de bellboy achterna zal zitten….. (grapje!!)

Wisten we al eerder, vanuit zaken als het ongeluk met de COLUMBIA en de door LEHMAN Bros. aangezwengelde crisis, dat de Amerikanen binnen no-time als intern bedoelde e-mail boven water weten te halen, nu lukt hen dat weer; hoezo ‘Wikipedia‘?. CNN heeft nu ‘de hand weten te leggen’ op het berichtenverkeer dat als een lopend vuur door de IMF burelen ging na een artikel in the New York Times met de titel At I.M.F., Men on Prowl and Women on Guard. Vertaald klinkt dat als: “mannen op jacht & vrouwen op wacht”; was dat in de prehistorie ook al niet zo?

Het NYT artikel leidde direct tot een open brief afkomstig van 679 vrouwelijke IMF medewerkers. Zij zijn het totaal niet eens met het beeld, een apenrots, zoals dat wordt geschetst in het artikel. “The organization we know is characterized instead, as our ethics adviser recently said, by “dedication to professional excellence and ethical integrity.”

No, it is not perfect. We know that some of our female colleagues have been subjected to unwanted advances. We feel for them, we support them and we will fight for their right to be heard and protected. But these cases, unfortunately, occur in any place where human beings work together.”

Dat zou kunnen ‘overal’, toch betwijfel ik dat op basis van mijn ervaring.  Het lijkt eerder een eenzijdig beeld dat ontstaat omdat je (te) veel op- & meegaat in de cultuur van je eigen organisatie; dat is dan je realiteit. ‘Je weet op enig moment niet beter.’ Zie ook de opmerking die Céline Narinx eerder maakte.

Ondanks het feit dat ook de vrouwelijke medewerkers zich benadeeld voelen door het NYT artikel, leverde het artikel vervolgens toch een levendig e-mail verkeer op binnen de burelen van het IMF. CNN citeert uit de aan hen beschikbaar gestelde mails: “One female worker asks whether the IMF would be better off with a woman in charge “to end such a negative impression.” The writer tells colleagues, “we now have a good opportunity to voice it out.” De inhoud leidt er toe dat CNN’s Nina dos Santos vandaag concludeert Inside IMF: Female staff call for a woman at helm.

Interessante ontwikkeling want de conclusie kan zijn dat als een CEO zich gedraagt ‘als een DSK’ dit uiteindelijk kan leiden tot Diversiteit, niet alleen op de agenda van de bestuurders maar als Strategie voor een nieuw Beleid. Zo voegt DSK, onbedoeld, nieuw inzicht toe aan Strategisch Mensenmanagement…..

& Dat op de dag dat hij een bericht stuurde aan zijn oud-medewerkers om hen ‘om begrip te vragen’. Je raadt het al: ook dat bericht is nu openbaar…..

=====================

28/06/11

Christine Lagarde volgt DSK op bij het IMF, zoals te verwachten.

“Courtesy and respect: You should treat your colleagues, whether supervisors, peers, or subordinates, with courtesy and respect, without harassment, or physical or verbal abuse. You should at all times avoid behavior at the workplace that, although not rising to the level of harassment or abuse, may nonetheless create an atmosphere of hostility or intimidation.” IMF’s Code of Conduct for Staff is heel duidelijk; er wordt van je geen faux pas geaccepteerd! I.i.g. niet op de werkplek(….), wellicht in deze situatie een belangrijke juridische nuance.

IMF is de werkgever van Dominique Strauss-Kahn. Sterker nog DSK is de CEO van het IMF, dé organisatie die de EU nu uit de CRISIS dient te trekken. Denk hierbij even aan de P.I.G.S. (nb; Portugal, Ierland, Griekenland, Spanje)

Strauss-Kahn is gisteren gearresteerd op beschulding van verkrachting van een kamermeisje in een hotel waarin hij in New York verbleef. Zijn werkgever heeft hem voorlopig slechts op non-actief gesteld. Op zich is dat al opmerkelijk omdat DSK eerder al een reprimande kreeg van zijn werkgever. Reden: ook al is hij gehuwd met alweer zijn 3e vrouw, toch legde hij het ook nog eens aan met een econome werkzaam binnen het IMF, een collega dus. Macht erotiseert, blijkt maar weer want zo’n Adonis is DSK niet; toch, dames?

DSK lijkt het typisch (voor)beeld te zijn van de viriele, promiscue Topman die in (toch) veel landen ‘op handen wordt gedragen’. Zo staat DSK binnen Frankrijk bekend als een echte rokkenjager. Eerder dit jaar ontving hij daarvoor, onder de tonen van het toepasselijke ‘Do the Hustle’, nog een ‘prestigieuze’ Les Gérard. Hij doet daarmee goede zaken bij dito clown Berlusconi. Ruslands Doema is berucht om de periodieke slemppartijen, bijeenkomsten waarbij ook een scala aan jonge vrouwen, gerecruteerd uit dito miss-verkiezingen, acte de présence geven. Naar de rol van hun aanwezigheid kun je slechts raden.

Maar ook in de VS kennen we de sigaar van Bill Clinton, en Bill is met zijn sigaar daar niet de enige die toch ‘ongeschonden uit de strijd kwam’. Sterker: dit soort ’afwijkend gedrag’ lijkt in sommige culturen een goede push te zijn voor je carrière…. Lees er anders M. Kets de Vries nog eens op na.

Ook in ons land is het bekend dat sommige CEO’s het aanleggen met hun medewerkers maar gevolgen blijven uit. Een pijnlijke uitzondering wordt hier gevormd door Ruud Lubbers: hij sloeg een vrouwelijke collega ondeugend(?) tegen de billen, met alle gevolgen van dien. (Nb; was RL een ’Italiaan’ geweest, dan werd hij nu waarschijnlijk de opvolger van Wellink & daarmee president van de DNB??!!)

Nu terug naar je eigen organisatie: als een ‘eenvoudige medewerker’ een collega sexueel intimideert, is het einde oefening & terecht. Als een klant klaagt over sexuele intimidatie door één van je medewerkers geldt hetzelfde. Daarvoor heb je geen Code of Conduct nodig, daarvoor is er een wet. Als jij het aanlegt met de secretaresse/p.a. van De Baas dan is de kans groot dat het einde oefening is voor je of i.i.g. invloed heeft op je carrière binnen dit bedrijf. Zo’n persoonlijke medewerker wordt toch vaak als persoonlijk bezit beschouwd…..

Maar wat doet de organisatie als de CEO de (waarschijnlijk) zelf opgestelde regels / kernwaarden / code of conduct overtreedt (& zich daarmee, zoals in deze situatie, mogelijk ook nog eens chantabel maakt….)?

Het antwoord lijkt eenvoudig ‘onder druk van de publieke opinie wordt er een passende afvloeiingsregeling getroffen’. Toch?

NB1: voor DSK wordt het er intussen niet beter op Mogelijk nieuwe aangifte tegen Strauss-Kahn…. Toch vraag je jezelf af hoe Dominique ooit op die IMF-stoel terecht is gekomen; a cultural issue perhaps?

NB2: DSK krijgt van de Amerikanen een lesje in nederigheid. Wat ook de uitkomst zal zijn & ‘er ingeluisd’ of ‘overschatting van persoonlijke kwaliteiten’, voor DSK zal het  vanaf nu nooit meer hetzelfde zijn.

NB3: in de VS weet men de lotgevallen van het slachtoffer van Monsieur 30 Centimètres ook met het nodige drama te brengen Alleged victim’s world turned upside down & waarschijnlijk terecht.

============================

020711

De betrokken schoonmaakster blijkt een ’onbetrouwbare getuige’ te zijn; da’s jammer m.n. voor haarzelf maar het doet nog niets af aan het onoirbaar handelen van een (v/m) Topman; toch?

Eén van de vele artikelen die nu verschijnt n.a.v. deze berichtgeving is: New York treated Strauss-Kahn roughly but he got justice.