Tag: Werving-en-selectie

Had US Army Matthijs de Ligt op een Cruciaal Moment ingezet? Over Effectief Talent Management.

“Het zorgvuldig managen van de samenstelling van kennis, vaardigheden en gedrag, verbetert efficiency, succes en inzetbaarheid van een talent op dramatische wijze.” Bron: U.S. Army Talent Management Strategy Force 2025 and Beyond. ‘Zorgvuldig Managen’ van talent…..

Op de vraag Had the US Army aanstormend talent Matthijs de Ligt op een voor de organisatie Cruciaal Moment ingezet? is het antwoord dan ook Nee.

Over het falen van Oranje (mogelijk maken ze tóch nog een kans op WK 2018…) c.q. het opnieuw opvoeren van Louis van Gaal, ‘Samenwerken met Van Gaal is natuurlijk een enorme bonus.’ (Memphis Depay op weg naar the Mancunians), ga ik het hier niet hebben. Het thema nu is Talent Management (hoewel Van Gaal daarin een uitstekende hand had, het mag worden gezegd) en de manier waarop de grootste werkgever ter wereld deze uitdaging oppakt.

IWD2017 AANBIEDING: Vrouwelijke Manager voor 3/4 van de Reguliere Prijs!

Je bent gek als je als manager, bestuurder, directeur, ondernemer geen gebruik maakt van deze aanbieding! Toch? Het draait tenslotte allemaal om kostenbesparing en continuïteit.

Het is vandaag Internationale Vrouwendag. De overkoepelende organisatie International Women’s Day heeft 080317 als thema meegegeven #BeBoldForChange. Vrij vertaald: Waag je aan Verandering. “Call on the masses or call on yourself to help forge a better working world – a more gender inclusive world!”

Vanochtend, bij het ontbijt, sla ik de krant open en ik lees: “Tot slot zouden vrouwen gebaat zijn bij meedenkende werkgevers die niet bang zijn om stereotypes te doorbreken. Ontzeg jonge of aanstaande moeders geen promotiekans. Soms moet je ook als baas de vrouwen een duwtje in de rug willen geven.” #BeBoldForChange ….. idd.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Als de Militair niet Centraal staat, zet Defensie voortaan Robots in?

Het is een ethisch dilemma dat al enige tijd speelt: dienen robotica, drones, kunstmatige intelligentie te worden ingezet op het slagveld? We besparen daarmee menselijk leed, althans op z’n minst aan ‘onze’ kant. Wie of wat laten we beslissen over leven of dood?

Dat robots, drones e.d. op de agenda staan van het Ministerie van Defensie, die indruk krijg je als je het zojuist n.a.v. onderzoek onder de medewerkers verschenen rapport ‘Defensiepersoneel geeft Minister Rode Kaart’ leest.

Van de militairen die meededen aan het onderzoek is 82,09% er (helemaal) niet van overtuigd dat het Ministerie van Defensie hen beschouwt als het Belangrijkste Kapitaal; voor de burger medewerkers die hieraan meededen is dit 73,5%. Dat zijn iig geen kenmerken van een ‘Investor in People’.  Als je mensen inzet in je proces, dan beschouw je hen idd als je belangrijkste kapitaal. Zo niet, dan kun je het werk net zo goed, wellicht beter zelfs, laten doen door robot c.s.; zeker nu….

Vacatures

Area Customer Care Manager (Amsterdam)

Als Area Customer Care Manager ben je omzet en resultaat verantwoordelijk voor Customer Care binnen jouw regio. Het doel is om de relatie verder uit te bouwen en de dienstverlening vanuit JBT Food ... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Event Verdraaide Organisaties

Terug naar de bedoeling. Terug naar kernwaarden als dialoog, eigen verantwoordelijkheid en de klant centraal. Lees verder

Het nieuwe beoordelen, Strengths-based Performance Management: Zwaktes managen of bouwen op de kracht van mensen?

Het traditionele beoordelingsgesprek en de traditionele performance cyclus passen niet meer bij onze tijd; (meestal) worden aan het begin van het jaar afspraken gemaakt over doelstellingen en het beoordelen daarvan vindt (meestal) aan het eind van het jaar plaats. Flexibiliteit en wendbaarheid staan centraal bij bedrijven, dat impliceert dat ook het beleid, de structuur, processen en mensen flexibeler en veerkrachtiger moeten worden. Steeds meer komen bedrijven tot de conclusie dat het een tijdrovend, energieverspillend, en eerder negatief dan positief proces is, zo wordt er nog te veel nadruk gelegd op de zwakke punten en op recente gebeurtenissen. Bovendien blijkt uit onderzoek dat het veel te weinig bijdraagt aan de doelen, het succes van de organisatie en al helemaal bitter weinig aan de ontwikkeling, prestaties en betrokkenheid van medewerkers.

In het artikel ‘why we hate performance management and why we should love it’ (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011), wordt een bekend praktijkvoorbeeld geschetst; een drukke manager heeft aan het eind van het jaar veel aan het hoofd, voor organisaties is december een drukke maand. En dan komt er een email van de afdeling HR om de manager erop te attenderen dat deze laat is met het retourneren van de performance appraisal documenten. De manager reageert gefrustreerd maar houdt de goede schijn op en om maar van ‘het tijdrovende zinloze en bureaucratische gebeuren’ af te zijn geeft de manager haar gehele team dezelfde goede beoordeling en wilt zij zich zo snel mogelijk weer kunnen concentreren op zinvollere activiteiten. Het probleem is dat bij veel organisaties er niet echt sprake is van een holistisch performance management systeem maar dat het in principe nog steeds voornamelijk gaat om een jaarlijks (meestal aan het eind van het jaar) performance management appraisal, door veel mensen ook veelzeggend ‘veroordelingsgesprek’ genoemd.

Rebellerende Medewerker is je Beste Medewerker.

Rebelleren, constructieve non-conformiteit: gedrag dat afwijkt van organisatorische normen, van acties van anderen, of van gemeenschappelijke verwachtingen, dat alles in het voordeel van de organisatie. Ook al kan rebelleren voordelen opleveren, toch overheerst in organisaties vooral conformiteit en wordt ‘afwijken van de norm’ zeker niet op prijs gesteld! Jammer, een gemiste kans zo blijkt.

Conformiteit op het werk neemt vele vormen aan: het kopiëren van het gedrag van anderen in soortgelijke rollen, passende emoties uitdrukken, het dragen van de juiste kleding, het routinematig eens zijn met de meningen van managers, berusting van een team bij door management genomen twijfelachtige of zelfs slechte beslissingen en ga zo maar door. Conformiteit of aanpassen, het gebeurt o.i.v. peer pressure c.q. groepsdruk. Maar dat buigen voor groepsdruk vermindert de betrokkenheid van medewerkers met hun werk met alle gevolgen van dien.

Deze week is Harvard prof. Francesca Gino begonnen met een tijdelijke cyclus van artikelen en multimedia n.a.v. haar uitgebreide onderzoek naar de impact van rebellerende medewerkers met als titel REBEL TALENT!; interessant.

Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..

“De werkwijze, waarbij weinig op papier werd vastgelegd, en cultuur hebben ertoe bijgedragen dat de besluitvorming rondom de totstandkoming van de afvloeiingsregeling, impliciet, informeel en ongestructureerd is geweest en dat daarbij ook inhoudelijke fouten zijn gemaakt.” Conclusie van staatssecretaris Wiebes is vervolgens: Cultuurverandering is noodzakelijk binnen de Belastingdienst! Om dit te bewerkstelligen is zijn eerst actie onder curatele stelling; cultuurverandering, dat helpt (sic.)…..

“Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.” aldus Cameron en Quinn in hun boek ‘Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur’ (1998). Het boek waarmee zij het (te?) veel toegepaste OCAI introduceren:”Organizational Culture Assessment Instrument“. Let je even op: er staat hier niets over “Change“. De ‘waarschuwing vooraf’ van C & S lijkt weinig indruk te hebben gemaakt (of het boek is niet geraadpleegd)….

Organisatiecultuurverandering is een containerbegrip geworden. Te pas en, vooral, te onpas nemen (eind)verantwoordelijken ‘cultuurverandering’ in de mond als dé oplossing voor al hun uitdagingen. Uitdagingen zoals: het niet of onvoldoende volgen van procedures, het niet tijdig reageren op klanten, het niet realiseren van de beoogde doelstellingen, vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd…. Dé oplossing: CULTUURVERANDERING!

Zin en Onzin Flexcontracten: Value Creation

‘De twintigers en dertigers worden de nieuwe, verloren generatie. Daarvoor waarschuwt hoogleraar Ton Wilthagen. ,,Als er niets verandert, vangen jongeren alle klappen op.” Alexander Pechtold (D66) is het met hem eens.’ Dit bericht verscheen gisteren bij de AD media groep onder de titel “Je bent Jong en krijgt…. de Klappen.”: ‘Wilthagen juicht nu Pechtold het flexen op de schop wil gooien!’.

De motivatie voor deze ‘schop’: onder de huidige wet- en regelgeving blijkt het voor jongeren bijna onmogelijk een toekomst op  te bouwen. Werkende jongeren leveren hun bijdrage aan pensioenlasten en zorgmaatschappij, maar krijgen zelf nauwelijks de kans een bestaan op te bouwen. Niet alleen woningcorporaties en financiële dienstverleners zijn niet op hen gericht, ‘wat is de waarde van een flexcontract?’, ook onze maatschappij lijkt nog niet ingericht voor deze nieuwe manier van werken…..

Toch lijkt de actie van Wilthagen en Pechtold weinig kans van slagen. We leven en werken midden in een disruptie: vergrijzing, globalisering, diversiteit, robotisering, kunstmatige intelligentie e.d. Disruptie die schreeuwt om andere manieren van economische productie. Flexcontracten vormen daarvan een logisch onderdeel. Dat terwijl ook al lang bekend is dat juist medewerkers die zich voor langere tijd aan je organisatie verbinden de meeste waarde(n) creëren…..

Voor Millennials is voorlopig nog geen plaats bij Nationale Recherche.

‘Het is uiterst belangrijk om optimaal gebruik te maken van de aanwezige kennis en kunde die de groep hoger opgeleide nieuwkomers (‘Millennials’) met zich meebrengt. Dit zorgt ervoor dat men het gevoel heeft dat zij serieus wordt genomen en van betekenis kan zijn, zoals voor aanvang van dienstverband is gecommuniceerd. Momenteel is er veel onzekerheid over de positionering en de inzet van deze groep, wat versterkt wordt door de reorganisatie. Men heeft momenteel geen idee wat de kansen voor wat betreft ontwikkeling zijn.’

‘Omdat Millennials zich niet kunnen beroepen op banen voor onbepaalde tijd, vast dienstverband, zijn zij bezorgd over promotiekansen en over het verwerven van nieuwe vaardigheden om er zo voor te zorgen dat zij kansrijk blijven voor nieuwe uitdagingen binnen een zich snel veranderende economie.’

Het 1e citaat komt uit het rapport ‘Handelen naar Waarheid, over de huidige stand van zaken binnen de opsporing in Nederland’ dat vorige week verscheen. De Nationale Recherche is daarin het lijdend voorwerp. Het 2e citaat is afkomstig uit het rapport ´Millennial Careers: 2020 Vision´ dat gisteren verscheen bij de Manpower Group.

In 2020 maken Millennials 1/3e uit van de wereldwijde beroepsbevolking. Het is een groep waarmee je dan ook rekening dient te houden binnen je Strategisch HRM beleid, niet alleen door de Nationale Recherche trouwens….

Waarom Vrouwelijk Talent je Organisatie daadwerkelijk Verlaat, kan je verrassen…

 

Over het algemeen wordt er van uitgegaan dat jong vrouwelijk talent een organisatie verlaat voor een betere Work/Life balance bijv. om een gezin te kunnen stichten. Recent onderzoek laat echter zien dat niets minder waar is.

Redenen voor vrouwelijk talent om je organisatie te verlaten zijn: – zij vinden bij een andere werkgever een beter betaalde baan, – bij een ander krijgen ze meer kansen om te leren en zichzelf verder te ontwikkelen, – bij een ander is het werk interessanter en meer betekenisvol voor hen.

“A new global study of women in their 30s found they don’t leave jobs because they’re worried about family obligations. They leave because employers won’t pay and promote them. “Surprisingly,” reads the report, “young women identified finding a higher paying job, a lack of learning and development, and a shortage of interesting and meaningful work as the primary reasons why they may leave.”

Bron: Why so many Thirtysomething Women are Leaving your Company; HBR.org

Je kan het ook omdraaien: wat zijn redenen voor vrouwelijk talent om bij je organisatie te blijven?

Afwaardering NL Management o.i.v. Debakel ORANJE.

Tijdens het WK 2006 in Duitsland waren er 4 Nederlandse coaches actief: Guus Hiddink, Dick Advocaat, Leo Beenhakker en Marco van Basten. Hiddink (Rusland), Advocaat (Zuid-Korea) en Beenhakker (Trinidad & Tobago) liftten mee op het succes van dat wat op dat moment bekend stond als de ‘Hollandse School’.

Oranje (NB; waar Van Basten de coach was) was, zeker voor een land met een beperkte populatie, in de jaren daarvoor opmerkelijk succesvol. Iedereen die daarmee dan enigszins ‘iets’ te maken had c.q. te maken zou kunnen hebben, diende voorzien te zijn van dito opmerkelijke (management)capaciteiten; in de ogen van anderen…..

Je kent dat wel: je bent in dienst bij een aansprekende organisatie als APPLE, GOOGLE, SHELL, ASML. Dat staat niet alleen goed op je LinkedIn profiel. Ook al krijg je van die werkgevers voor je functioneren maar een ‘beperkte’ beoordeling, in de ogen van de collega-concurrent ben je GOUD waard!

Het ziet er momenteel niet naar uit dat er een Nederlandse coach ‘acte de presence’ geeft tijdens het EK 2016 in Frankrijk. De oorzaak daarvan: het debakel van ORANJE…..