Werving-en-selectie

Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?

Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)

Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?

Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.

• Tweet

Daar naar toe gaan waar ‘het’ gebeurt. We zien dat bij Europese multinationals: de economische groei komt voorlopig uit Azië en verschillende van hen zijn al begonnen hun hoofdkantoren die richting op te verplaatsen. De vraag in die regio naar luxe goederen zoals auto’s is dan ook giga. Zo’n ‘volksverhuizing’ kenden we decenniaterug ook al, al had die een andere oorzaak: door de goedkope arbeidskrachten verplaatsten ondernemingen hun productielocaties in Oostelijke richting. (nb; met de a.s. robotisering kan er wat dit betreft mogelijk ‘iets’ veranderen)

Wat geldt voor productie en afzet van goederen, geldt ook voor de talenten van mensen. Eerder al gaven Aziatische multinationals aan dat Europese en Amerikaanse talenten niet noodzakelijkerwijs dienen te verhuizen naar hun regio. Nee, deze nieuwe werkgevers hebben een omgekeerde trend ingezet: zij creëren banen in de EU….

‘Deze trend biedt kansen!’ zo redeneert de Gemeente Den Haag vandaag in Het Financieele Dagblad onder het motto ‘Steden strijden om Talent!’.

• Tweet

Waarbij overigens ‘oud’ voor ons land al begint bij de leeftijd van 34 jaar en ouder*…..

“The views of younger workers are most strongly aligned globally around issues related to careers, benefits and company/leadership and slightly less aligned – meaning somewhat more like their colleagues in their respective countries – around views on their jobs/managers and life (for example, work/life balance and workload).” aldus MERCER in de rapportage van hun recente onderzoek ‘Inside Employees Minds’.

Da’s een interessante waarneming voor het Strategisch Mensen Management Beleid van je organisatie. Deze jongste groep (potentiële) medewerkers hebben, wellicht o.i.v. de evolutie die door Steven Jobs & the likes op gang is gebracht, een ruimer Wereldbeeld dan wij, de ouderen….

Mercer: “If workers, regardless of where they live, have similar views, needs and expectations regarding work, mobility becomes easier for both employers (in terms of designing and managing mobility programs) and employees (who would need to adapt less as they move from one location to another).” KANSEN dus!

• Tweet

Het Indiase HCL Technologies maakt vandaag bekend 10.000 extra banen te gaan creëren in de VS en de EU. & Naar verwachting zal het daar niet bij blijven (nb; in beide regio’s werken al 85.000 HCL-ers). HCL lijkt daarmee op weg in de voetsporen te treden van landgenoot, mutinational én familiebedrijf TATA Group, met activiteiten variërend van staal, via chemie en telecom tot aan thee.

De grootste industriële werkgever in Groot Britannië is op dit moment TATA met 40.000 Britten in dienst. TATA investeerde tot nu toe al $ 15 miljard in het opkopen/overnemen van bedrijven gevestigd in het land van zijn voormalige kolonisatoren. Wat op de Britse eilanden nog het meest imponeert is dat TATA slaagt waar Westerse bedrijven eerder jammerlijk faalden: “Ford and BMW failed to make Jaguar or Land Rover profitable, when Rover group collapsed. Tata has succeeded in turning both around.”

Wat organisaties als HCL & TATA bijzonder maakt is hun ‘People First’ aanpak. Een aanpak die zich bij TATA uit in een uitzonderlijk MVO Beleid en bij HCL door hun al even uitzonderlijke Employee First Strategie.

Het lijkt er sterk op dat organisaties met een Mensen-focus beter uit de economische crisis komen dan hun collegae met een Bonus-focus. Als investeringen door deze Mens-gerichte bedrijven in onze regionen doorgaan, dan kunnen wij er samen alleen maar beter van worden…..

Kom maar op!

• Tweet

Prof. Dr. D.A. Stapel van de Tilburg University (nb; let op de tekst van de beheerder) heeft volgens berichten van zijn werkgever gesjoemeld met zijn onderzoeksresultaten. Als er ‘iets’ is in de Wetenschappelijke Wereld wat not done is, dan is het dat wel. Volgens de commentaren ‘heeft Professor Diederik Stapel daarmee niet alleen de Universiteit van Tilburg maar de hele wetenschappelijke wereld in verlegenheid gebracht.’ Wellicht gaat dat laatste wat ver, maar de toon is i.i.g. gezet.

Opmerkelijk dat je, zeker als intelligente man, hiertoe in staat bent. Nieuwe media zorgen ervoor dat je misstappen binnen no time transparant zijn, dus waarom? Wellicht bevindt je jezelf op enig moment op een glijdende schaal: je vult eerst nog wat hilarische, verzonnen feiten toe aan je onderzoek. Je wordt vervolgens uitgenodigd door krant, radio & tv: et voilà daar gaan we mee in de “aandachts carrousel”. Probeer daar maar weer uit te komen…. Maar het kan ook een vorm van Group Think zijn, in dat geval horen we binnenkort meer uit Tilburg.

Wat nu in dit kader (ook) interessant is, is een recent onderzoek waaruit blijkt dat afgestudeerden aan een universiteit met Hoogwaardig Onderzoek na 3 jaar opereren (i.c. werken) in de dagelijkse realiteit tot 21% méér verdienen dan hun collegae die aan een ‘minder goede universiteit’ afstudeerden…. Als dat zo is, dan is het omgekeerde ook waar……..

• Tweet

Op 23/09/10 schreef ik de entry Weg met het Beoordelingsgesprek! de essentie was dat er niet zoiets bestaat als een objectief beoordelingsgesprek dus weg ermee! Dit is het vervolg.

Een vervolg gebaseerd op resultaten uit een onderzoek door de Georgetown University’s McDonough School of Business waaruit blijkt dat het promoveren van (je) favorieten op de werkplek een wijdverspreide managementbenadering is: ‘Connections and relationships play a significant role in employee promotions despite policies and procedures at most companies designed to lower the impact of non-objective assessment and despite general acknowledgment that such favoritism leads to bad decision making.’

92% van de 303 ondervraagde CEO’s onderkennen dat het promoveren van favorieten, die al bij hen bekend zijn vóór het beoordelingsgesprek (….) gebeurt, slechts 23% van hen geeft toe dat zij ook zelf hieraan schuldig zijn….

• Tweet

Het was de ultieme overwinning gisteravond in Frankfurt. Een triomf die kwam op het moment dat dit het hardst nodig was. De overwinning van het Japanse vrouwen voetbalelftal in de finale van de FIFA Women’s World Cup tegen de Verenigde Staten was niet alleen één van de belangrijkste Japanse sportmomenten, de overwinning komt op een moment dat de inwoners van Japan nog beduusd zijn van de gevolgen van de tsunami van 11 maart & de daaropvolgende nucleaire ramp.

Het Japanse team was de ’van ieder tournooi bekende outsider’. Na het behalen van 2 Wereldkampioenschappen op rij was het Duitse team er op gebrand de 3e titel in eigen land hieraan toe te voegen; helaas. Andere kanshebben waren de Zweedse vrouwen & die uit de VS. Niemand hield rekening met outsider Japan. Zichtbaar was vanaf de 1e wedstrijd dat het Japanse team de recente ramp als een loodzware last met zich meedroegen. Iedere wedstrijd bedankten zij de toeschouwers, de wereldburgers voor de steun die zij hun land hadden gegeven in deze moeilijke tijden. Het Japanse team bleek het prototype van het team dat boven zich zelf uitstijgt, het team dat gedreven wordt door een onderlinge motivatie, verbonden door een gezamenlijk commitment dat het team in een flow brengt; terechte winnaar dus.

• Tweet

Met zijn ‘Wealth of Nations’ (1774) introceerde Adam Smith een nieuw fenomeen het ‘opdelen van arbeid’. Het uit te voeren werk niet meer in de handen geven van één generalist maar in de handen van (veel) elkaar in het productieproces opvolgende specialisten. Dit principe leidde al direct tot efficiency & effectiviteit, het vormde daarmee de basis voor het Kapitalisme. Het kon dan ook niet anders of het Marxisme was vervolgens dé grote tegenhanger van deze (hyper)specialisatie.

Die weerstand tegen hyperspecialisatie bleef. Zo schreef Frans A. van Vught, oud-rector magnificus van de Universiteit Twente, in 1997: “Dat een universiteit door de tendens tot hyperspecialisatie steeds meer een verzameling van aparte, in zichzelf gekeerde specialisaties is geworden, zonder veel belangstelling voor of kennis van elkaars werk.” Da’s inderdaad een risico.

Deze maand verschijnt een artikel in de Harvard Business Review waarin er opnieuw aandacht is voor hyperspecialisatie: ”Consider how much more finely work can be diced when it produces intangible, knowledge-based goods and the information involved can be transported anywhere in the world nearly instantaneously and at almost no cost.” De voorspelling is dat het opnieuw een trend in HR wordt: HYPERSPECIALISATIE, de middelen hebben we ervoor.

• Tweet

De nieuwe Nederlandstalige versie van de Investors in People brochure is beschikbaar. De brochure geeft je een goed idee van de Nieuwe IiP Aanpak, een aanpak voor ”het continu verbeteren van de prestaties van je organisatie”. ’Iets’ dat je als organisatie m.b.v. je erkenning als Investor in People kan realiseren! De subtitel is dan ook ‘(voort)Bouwen op de Standaard. De Investors in People aanpak’.

Voor deze entry, een introductie, maak ik een synopsis van de 22 pagina’s ‘dikke’ brochure.

• Tweet