“Crowdsourcing: organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen maken gebruik van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek.” aldus het hier nog niet uit de lucht gehaalde Wikipedia (nb; wordt dat uit de lucht halen ook een trend?).

Als je medewerker, omdat hij/zij ‘Het Nieuwe Werken’ toepast, nu toch uit je blikveld is verdwenen wordt het Crowdsourcen van je werkzaamheden dan geen redelijk alternatief?

Het outsourcen van werk kende we al, bedrijven m.n. in India zijn er Groot van geworden & dat crowdsourcing een redelijk alternatief is voor de tijdelijke of flexwerkkracht, dat realiseren zich steeds meer multinationals; de multimediale, wereldwijde, flexibele werkplek.

Opmerkelijk is nu dat binnen ons eigen Kennis-Netwerk de term ‘crowdsourcing’ m.n. in het middelpunt van de aandacht stond in 2008/2009; tijd voor een update, dus.

Dat crowdsourcing van je werkzaamheden (nog) niet is aangeslagen komt wellicht doordat de ‘crisis’ toch niet zo hard is toegeslagen voor ons bedrijfsleven als algemeen wordt verondersteld. Een CRISIS of sense of urgency die de zoektocht naar redelijke alternatieven voor de uit te voeren arbeid noodzakelijk zou maken…..

Los daarvan: het is voor het reguliere Midden & Groot Bedrijf toch ook nog een beetje weird: je werkzaamheden uitbesteden aan mannen & vrouwen die je niet ziet, niet kent. De vraag die dan al snel opkomt is: “Zijn ze wel te vertrouwen?” of “Kan dat écht voor dat geld?”. Dat terwijl er met crowdsourcing inderdaad aanmerkelijke besparingen zijn te realiseren: het werk vindt op piekmomenten effectiever en efficiënter plaats door mensen die dat door hun leefomgeving tegen aanmerkelijk lagere tarieven kunnen uitvoeren. ‘Iets’ dat Lynda Gratton ook in haar The SH/FT opmerkt.

In de VS kent men al geruime tijd (aanbesteding)sites als O-Desk en CrowdFlôwer. De één is meer gericht op outsourcing, de ander op crowdsourcing. Eenvoudig gezegd: bij de één is er één talent die je opdracht oplost. Bij de ander heb je de werkopdracht opgedeeld in hapklare brokken (nb; het is handig als je die opdeling zelf doet). Vervolgens gaan er bij crowdsourcing verschillende individuen verspreid over de Globe voor je aan het werk en wordt (m.n. als alles goed is gedefinieerd!, de ervaring, in 2009, van CISCO maakt ook dat duidelijk.) met suc6 één werkstuk opgeleverd. Het lijkt zo net op een ‘normale’ werkplek, toch? Dus wat weerhoud je dan nog?

Wellicht door het verschil in cultuur gaat men met crowdsourcing op de werkvloer in de VS ‘rustig’ verder. Zo voegen professoren Linda A. Hill & Kent Lineback er in de laatste Harvard Business Review een nieuwe dimensie aan toe: Crowdsource Management Reviews. Inderdaad: als je (een groot deel van je) werkzaamheden crowdsourced, waarom dan vervolgens ook niet de beoordeling van je managers?

De motivatie van dit idee is voor Hill & Lineback: “Crowdsourcing would improve on current methods of management development, which are well-intentioned but often not as effective as they could be, because crowdsourcing would make the manager’s everyday work the venue where real learning occurs.” Als de kwaliteit van het werk verbeterd kan worden d.m.v. crowdsourcing waarom dan ook niet de kwaliteit van management???…..

Lijkt dus interessant/mooi dat crowdsourcing, toch is er voor de twijfelaars onder ons (vaak) nog één vooroordeel/vraag: “Worden de crowdsourcerers* niet uitgebuit? Wordt er niet te veel op hun schouders gelegd?” Het is een legitieme vraag, zeker voor ondernemingen die duurzaam willen ondernemen. Anderzijds, onderkende eind vorig jaar het VAG concern dit probleem ook niet bij hun ‘Nieuwe Werkers’?….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

*De “Crowdsourcerer“, dat is inderdaad net een tovenaar….

Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?

Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)

Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?

Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.

Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:

• “Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
• “Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
• “Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
• “Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
• “Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
• “A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).

Het schema.

Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:

• “Seek fresh recruits rather than lateral hires.
• Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
• Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
• Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
• Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
• Train workers for 18 months, not just 12.
• Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
• Teach people to improvise rather than do things by the book.
• Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
• Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
• Use timely recognition, not money, as reward.
• Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”

Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:

“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and  infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”

De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)

Bron: ‘Make Talent, Not War; From Serendipity to Strategy’.

NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen wij dan.

Daar naar toe gaan waar ‘het’ gebeurt. We zien dat bij Europese multinationals: de economische groei komt voorlopig uit Azië en verschillende van hen zijn al begonnen hun hoofdkantoren die richting op te verplaatsen. De vraag in die regio naar luxe goederen zoals auto’s is dan ook giga. Zo’n ‘volksverhuizing’ kenden we decenniaterug ook al, al had die een andere oorzaak: door de goedkope arbeidskrachten verplaatsten ondernemingen hun productielocaties in Oostelijke richting. (nb; met de a.s. robotisering kan er wat dit betreft mogelijk ‘iets’ veranderen)

Wat geldt voor productie en afzet van goederen, geldt ook voor de talenten van mensen. Eerder al gaven Aziatische multinationals aan dat Europese en Amerikaanse talenten niet noodzakelijkerwijs dienen te verhuizen naar hun regio. Nee, deze nieuwe werkgevers hebben een omgekeerde trend ingezet: zij creëren banen in de EU….

‘Deze trend biedt kansen!’ zo redeneert de Gemeente Den Haag vandaag in Het Financieele Dagblad onder het motto ‘Steden strijden om Talent!’.

Met hun rapport ‘The Netherlands of 2040′ signaleerde het Centraal Plan Bureau in 2010 dat de combinatie steden/talenten een cruciale kan zijn. “Menselijk talent is een cruciale factor: bedrijven volgen steeds meer de mensen. Het gaat daarbij om actieve, creatieve, goed opgeleide, ondernemende mensen met een diverse achtergrond, die als groep een sterke impuls geven aan de stedelijke economie.” Da’s mooi.

Maar het CPB heeft ook een waarschuwing: “Maar juist deze groep mensen is minder dan voorheen gebonden aan een plek (nb; Talent is Portable!) Zij zijn steeds mobieler en concentreren zich in attractieve steden. Steden strijden om dit talent en in deze competitie zullen er winnaars en verliezers zijn.” De noodzaak voor onderscheidend vermogen dus.

Het advies van het CPB mag duidelijk zijn: “Investeer in attractieve steden, kennisontwikkeling en onderwijs!” (ook) Mooi maar: Waar hebben we dat eerder gehoord?

Op zich is het weinig nieuws, je kan ook stellen dat wij er ‘wat laat achterkomen’. Zo signaleerde in de 90-jaren van de vorige eeuw de Britse Gemeente Liverpool en de lokale Liverpool John Moores University (LJMU), met 26.000 studenten één van de grotere Britse uni’s, dat het met kennis, werkgelegenheid en de lokale economie wel ‘wat beter’ kon. Als oplossing dienden beide partijen voor talenten aantrekkelijke partners te worden. (al) Aan het einde van de vorige eeuw signaleerde LJMU’s chancellor: “The competition to recruit and retain highly skilled people, such as lecturers and managers, is fierce between organisations.”

Voor LJMU’s collegae van het in Wales gevestigde Deeside College (14.000 studenten) was de uitdaging eind vorige eeuw al niet veel anders: “The area’s famed steel making industry had all but collapsed along with its textile industries. In addition, its aerospace manufacturing industry was undergoing transformation from Hawker Siddeley to British Aerospace, now Airbus UK. As a result, not only did the college have to deal with structural change due to its newly-found autonomy, it also had to ensure that it would remain relevant to the new needs of employers and students in the area.”

Zowel Deeside als LJMU besloten vervolgens te investeren in mensen (nb; volg de links voor hun casestudies). De gedachte dat zij met hun organisatie achter de talenten aan zouden gaan, sprak & spreekt hen niet aan. Het zijn tenslotte sterk regionale opleidingsinstituten. Het kon bijna niet anders (zeg ik dan ) of beide universiteiten kozen voor de Investors in People methodiek om hun plannen te realiseren.

Wat dat betreft dient de regionale TU Delft zichzelf eerst nog te Beoordelen op recente ontwikkelingen. Nu ja, i.i.g. heeft de Gemeente Den Haag al één voordeel: zij hebben ook ervaring met IiP…..

Waarbij overigens ‘oud’ voor ons land al begint bij de leeftijd van 34 jaar en ouder*…..

“The views of younger workers are most strongly aligned globally around issues related to careers, benefits and company/leadership and slightly less aligned – meaning somewhat more like their colleagues in their respective countries – around views on their jobs/managers and life (for example, work/life balance and workload).” aldus MERCER in de rapportage van hun recente onderzoek ‘Inside Employees Minds’.

Da’s een interessante waarneming voor het Strategisch Mensen Management Beleid van je organisatie. Deze jongste groep (potentiële) medewerkers hebben, wellicht o.i.v. de evolutie die door Steven Jobs & the likes op gang is gebracht, een ruimer Wereldbeeld dan wij, de ouderen….

Mercer: “If workers, regardless of where they live, have similar views, needs and expectations regarding work, mobility becomes easier for both employers (in terms of designing and managing mobility programs) and employees (who would need to adapt less as they move from one location to another).” KANSEN dus!

In het verlengde hiervan blijkt uit dit onderzoek dat jongere medewerkers minder loyaal zijn aan de organisatie dan de ouderen. Jongeren zien zichzelf dan ook eerder & sneller jobhoppen dan hun oudere collegae dat voor zichzelf zien. Van invloed kan natuurlijk zijn dat je als oudere ‘gesettled’ bent, maar dat aspect blijkt op dit moment niet relevant te zijn voor de jongeren. Zij verwachten dat zij, als zij zelf ’ouder’ zijn, op andere manieren verbonden zullen zijn aan hun werkgevers.

Historisch was het lang zo dat medewerkers zich (sterk) verbonden voelden met de specifieke cultuur van hun organisatie, die trend lijkt nu te veranderen. Een trend die ook financieel-economische gevolgen heeft want (vaak) doet een organisatie de grootste investering in de mannen & vrouwen die zojuist in dienst zijn getreden. Als alles goed gaat (….) dan betaalt zich die investering in de loop van hun werktijd terug. Dat deze aanpak tijdsbestendig is lijkt nu achterhaald.

MERCER: “While lifetime employment is rarely the typical expectation today – on the part of either employee or employer – it is in an organization’s best interests to amortize these front-loaded workforce costs over a reasonable period and not lose valuable talent and these considerable investments to another employer, perhaps even to a competitor.” Dat vraagt dan op de werkvloer allereerst om een aanpak van High Performance Working: werkzaamheden & vormen van beloning die sterk prestatiegericht zijn. Vervolgens kun je eens kijken of je je talentvolle medewerkers kan ‘verkopen’ aan de concurrentie…..

“The dilemma for employers is whether to accept this situation as a fait accompli – that young workers are not going to stay with their organization for long, regardless of what the organization does or offers – or to try to change the perspective and employment habits of their younger workers.” Tja, heb je nog geen toekomstbestendig HR Beleid, dan wordt dat op deze manier een survivalplan……

Aan de andere kant: “With more consistency in global work pools, organizations could rethink their talent recruitment and deployment strategies. Gaps in talent could be filled with greater ease from anywhere in the world, and it would help organizations build the diverse leadership pipelines they are seeking to drive their future success.” Dat sluit dan aan op de ideeën van Lynda Gratton met haar The Future of Work collectief: je trekt als werkgever vanaf nu talenten aan van over de gehele wereld!

Mooi, maar dan dien je er alleen nog maar voor te zorgen dat jouw organisatie vanaf nu traceerbaar is als die (ook) door jongeren zo gewenste preferred employer….

* De gemiddelde leeftijd van de NL werknemer is 43+, precies omgekeerd dus.

Het Indiase HCL Technologies maakt vandaag bekend 10.000 extra banen te gaan creëren in de VS en de EU. & Naar verwachting zal het daar niet bij blijven (nb; in beide regio’s werken al 85.000 HCL-ers). HCL lijkt daarmee op weg in de voetsporen te treden van landgenoot, mutinational én familiebedrijf TATA Group, met activiteiten variërend van staal, via chemie en telecom tot aan thee.

De grootste industriële werkgever in Groot Britannië is op dit moment TATA met 40.000 Britten in dienst. TATA investeerde tot nu toe al $ 15 miljard in het opkopen/overnemen van bedrijven gevestigd in het land van zijn voormalige kolonisatoren. Wat op de Britse eilanden nog het meest imponeert is dat TATA slaagt waar Westerse bedrijven eerder jammerlijk faalden: “Ford and BMW failed to make Jaguar or Land Rover profitable, when Rover group collapsed. Tata has succeeded in turning both around.”

Wat organisaties als HCL & TATA bijzonder maakt is hun ‘People First’ aanpak. Een aanpak die zich bij TATA uit in een uitzonderlijk MVO Beleid en bij HCL door hun al even uitzonderlijke Employee First Strategie.

Het lijkt er sterk op dat organisaties met een Mensen-focus beter uit de economische crisis komen dan hun collegae met een Bonus-focus. Als investeringen door deze Mens-gerichte bedrijven in onze regionen doorgaan, dan kunnen wij er samen alleen maar beter van worden…..

Kom maar op!

*VID: gemaakt in Groot Britannië dankzij initiatief uit India…..

Prof. Dr. D.A. Stapel van de Tilburg University (nb; let op de tekst van de beheerder) heeft volgens berichten van zijn werkgever gesjoemeld met zijn onderzoeksresultaten. Als er ‘iets’ is in de Wetenschappelijke Wereld wat not done is, dan is het dat wel. Volgens de commentaren ‘heeft Professor Diederik Stapel daarmee niet alleen de Universiteit van Tilburg maar de hele wetenschappelijke wereld in verlegenheid gebracht.’ Wellicht gaat dat laatste wat ver, maar de toon is i.i.g. gezet.

Opmerkelijk dat je, zeker als intelligente man, hiertoe in staat bent. Nieuwe media zorgen ervoor dat je misstappen binnen no time transparant zijn, dus waarom? Wellicht bevindt je jezelf op enig moment op een glijdende schaal: je vult eerst nog wat hilarische, verzonnen feiten toe aan je onderzoek. Je wordt vervolgens uitgenodigd door krant, radio & tv: et voilà daar gaan we mee in de “aandachts carrousel”. Probeer daar maar weer uit te komen…. Maar het kan ook een vorm van Group Think zijn, in dat geval horen we binnenkort meer uit Tilburg.

Wat nu in dit kader (ook) interessant is, is een recent onderzoek waaruit blijkt dat afgestudeerden aan een universiteit met Hoogwaardig Onderzoek na 3 jaar opereren (i.c. werken) in de dagelijkse realiteit tot 21% méér verdienen dan hun collegae die aan een ‘minder goede universiteit’ afstudeerden…. Als dat zo is, dan is het omgekeerde ook waar……..

Lange tijd is gedacht dat wetenschappelijk onderzoek maar saaie, droge kost is. Studiestof waar de studenten doorheen dienen te gaan om hun erkenning te behalen. ’Iets’ dat vooral veel tijd & energie kost maar uiteindelijk niets lijkt op te leveren (nb; anders dan een baan). Oorzaak is ook dat de leidinggevenden van deze v/m studenten c.q. nu nieuwe talenten (te) ver afstaan van de resultaten van het onderzoek, (ook) omdat i.d. voor hen alweer zo lang geleden is.

Hoe ziet dat wetenschappelijke onderzoek op de universiteit er dan uit: “Active engagement in knowledge creation through research, as opposed to simply teaching from textbooks may help faculty hone their analytical skills and consequently emphasize a more rigorous approach to problem solving.”

Die actieve betrokkenheid, praktijk aangevuld met theorie, draagt bij aan een kennis(!) afstand tussen (nieuwe) manager en medewerker maar zorgt er op de werkvloer wél voor dat de medewerker zo snel een voorsprong opbouwt; zeker als het onderzoek ook nog eens Hoogwaardig is. De HR/MD afdeling ontvangt daarvan signalen op, ‘krijgt hier lucht van’, of beter nog: de General Manager valt dit op, en de basis voor een loonverhoging is gelegd!

Mooi conclusie van Jonathan P. O’Brien (Rensselaer Polytechnic Institute), Paul L. Drnevich (University of Alabama), T. Russell Crook (University of Tennessee) en Craig E. Armstrong (University of Alabama) in Does Business School Research Add Economic Value for Students?.

We vertrouwen uiteraard op dit onderzoek , dan is de conclusie dat prof. Stapel door zijn handelen een negatieve invloed heeft op het salaris van zijn v/m studenten. Er zijn al berichten dat zijn studenten hun werk over kunnen doen, dus dat met het salaris zal ook wel kloppen. Vervelend is nu dat dit ook gevolgen heeft voor Tilburg University want vooralsnog kun je nu niet berichten dat er  op die locatie ‘Hoogwaardig Onderzoek’ plaatsvindt.

Jammer & dat niet alleen voor het potentiële salaris van de studenten…..

*VID: voor de duidelijkheid: dit is geen ‘hoogwaardig’ voorbeeld.

==============================

100911

* De ‘affaire Stapel’ lijkt toch uit te draaien op een ‘fraai’ staaltje Group Think. Het kon niet anders over meerdere wetenschappers waren betrokken bij Stapel’s onderzoeken. In dir bericht in het Brabants Dagblad blijkt al dat sommigen van hen zich ‘niets meer weten te herinneren’ sterker nog ‘zij deden niet eens mee’…… Toch stond je naam er onder, ra ra…?

Op 23/09/10 schreef ik de entry Weg met het Beoordelingsgesprek! de essentie was dat er niet zoiets bestaat als een objectief beoordelingsgesprek dus weg ermee! Dit is het vervolg.

Een vervolg gebaseerd op resultaten uit een onderzoek door de Georgetown University’s McDonough School of Business waaruit blijkt dat het promoveren van (je) favorieten op de werkplek een wijdverspreide managementbenadering is: ‘Connections and relationships play a significant role in employee promotions despite policies and procedures at most companies designed to lower the impact of non-objective assessment and despite general acknowledgment that such favoritism leads to bad decision making.’

92% van de 303 ondervraagde CEO’s onderkennen dat het promoveren van favorieten, die al bij hen bekend zijn vóór het beoordelingsgesprek (….) gebeurt, slechts 23% van hen geeft toe dat zij ook zelf hieraan schuldig zijn….

“This study confirms what many have suspected – that favoritism plays a much greater role in employee advancement than companies normally portray.”

Iedereen heeft zo zijn (nb; ‘haar’ kan ook) voor- & afkeuren, ook als het om personen gaat. Zo mag je iemand & zo mag je iemand anders ‘iets’ minder. Om minder duidelijke redenen (nb; of is ‘t misschien dat hij toch ‘iets’ goed doet?) hou je die medewerker toch in je team. Je roept het niet zo hard maar onder jouw leiding ‘zal hij/zij nooit een Ster worden!!‘……

Volgens de onderzoekers gaat het mis op communicatie: de managers voldoen hierbij niet aan de verwachtingen van de medewerkers. De medewerkers zelf zijn niet in staat zich zodanig te profileren, middels hun communicatie, dat hun unieke kwaliteiten ook zichtbaar worden. In de mêlee van alledag ontschiet de druk bezette manager dan veel van dat wat goed gaat in zijn/haar team & blijven alleen de slimmerikken boven drijven. (nb; de slimmerikken vaak zijn dat degenen die, bewust of onbewust, in staat zijn hun baas te kopiëren van kleding tot gedrag; & kopieën: dat vindt de baas fijn want op de één of andere manier voelt de baas aan dat zij ‘het’ snappen…..ja, ja.)

Grappig is wel dat de gepromoveerde kopieën, of zoals in het onderzoek genoemd de favorieten, zelf NIET van mening zijn dat zij worden bevoordeeld: “When asked to state their reasons for recent promotions, most respondents cited primarily objective factors, with the top five being: “has excelled in current position; leadership potential; job-related skills; strong interpersonal skills; and history of strong performance reviews.” Het kan anderzijds dus zijn dat de (onbewust beïnvloede) managers dit in hun motivatie nog écht meende ook….

Wat verwachten de medewerkers dan van hun leidinggevende? Het onderzoek: “The top five leadership qualities cited by respondents were: “good communicator; ethical; trustworthy; honest; and good listener.”

Daarom is wellicht de belangrijkste TIP ga als medewerker én als manager de communicatie aan! & Dat beoordelingsgesprek: zoek daarvoor maar een goed alternatief (lees event. Deel 1 nog eens), want objectief (kunnen) beoordelen, da’s écht een utopie…..

Bron: Favoritism in Workplace Promotions Widespread, Study Says.

Het was de ultieme overwinning gisteravond in Frankfurt. Een triomf die kwam op het moment dat dit het hardst nodig was. De overwinning van het Japanse vrouwen voetbalelftal in de finale van de FIFA Women’s World Cup tegen de Verenigde Staten was niet alleen één van de belangrijkste Japanse sportmomenten, de overwinning komt op een moment dat de inwoners van Japan nog beduusd zijn van de gevolgen van de tsunami van 11 maart & de daaropvolgende nucleaire ramp.

Het Japanse team was de ’van ieder tournooi bekende outsider’. Na het behalen van 2 Wereldkampioenschappen op rij was het Duitse team er op gebrand de 3e titel in eigen land hieraan toe te voegen; helaas. Andere kanshebben waren de Zweedse vrouwen & die uit de VS. Niemand hield rekening met outsider Japan. Zichtbaar was vanaf de 1e wedstrijd dat het Japanse team de recente ramp als een loodzware last met zich meedroegen. Iedere wedstrijd bedankten zij de toeschouwers, de wereldburgers voor de steun die zij hun land hadden gegeven in deze moeilijke tijden. Het Japanse team bleek het prototype van het team dat boven zich zelf uitstijgt, het team dat gedreven wordt door een onderlinge motivatie, verbonden door een gezamenlijk commitment dat het team in een flow brengt; terechte winnaar dus.

Opmerkelijk is dan vervolgens dat het sportjournaille de successen van deze vrouwen, van alle vrouwen die aan dit tournooi deelnamen, op één hoop gooit met die van het mannenvoetbal. Vandaag koppen de kranten ‘Vrouwen zijn nog niet aan groot podium toe‘. Dan mis je toch écht de pointe (NB; ik heb geen doodschop gezien….).

Net zo min als je sportende mannen & vrouwen ‘op één hoop’ kan gooien, kun je dat doen met de mannen & vrouwen die managen, die leiding geven. Ieder van hen heeft eigen, unieke eigenschappen & kwaliteiten niet alleen te diversificeren als masculien vs. feminien. Successen behaalt ieder op een specifieke manier, juist daarvan kunnen we gebruikmaken.

Het is vandaar dat we de term ‘diversiteit’ toepassen, toch?

Deze WK finale brak i.i.g. één record.

Met zijn ‘Wealth of Nations’ (1774) introceerde Adam Smith een nieuw fenomeen het ‘opdelen van arbeid’. Het uit te voeren werk niet meer in de handen geven van één generalist maar in de handen van (veel) elkaar in het productieproces opvolgende specialisten. Dit principe leidde al direct tot efficiency & effectiviteit, het vormde daarmee de basis voor het Kapitalisme. Het kon dan ook niet anders of het Marxisme was vervolgens dé grote tegenhanger van deze (hyper)specialisatie.

Die weerstand tegen hyperspecialisatie bleef. Zo schreef Frans A. van Vught, oud-rector magnificus van de Universiteit Twente, in 1997: “Dat een universiteit door de tendens tot hyperspecialisatie steeds meer een verzameling van aparte, in zichzelf gekeerde specialisaties is geworden, zonder veel belangstelling voor of kennis van elkaars werk.” Da’s inderdaad een risico.

Deze maand verschijnt een artikel in de Harvard Business Review waarin er opnieuw aandacht is voor hyperspecialisatie: ”Consider how much more finely work can be diced when it produces intangible, knowledge-based goods and the information involved can be transported anywhere in the world nearly instantaneously and at almost no cost.” De voorspelling is dat het opnieuw een trend in HR wordt: HYPERSPECIALISATIE, de middelen hebben we ervoor.

De titel van het HBR-artikel is The Age of Hyperspecialization. Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher en Tammy Johns beargumenteren de voors & tegens van hyperspecialisatie. Hun bevindingen komen in lijn met dat wat Lynda Gratton hierover recent publiceerde in haar boek The SH/FT. Over de Globe verspreidt bevindt zich een schat aan gespecialiseerd talent, je hebt ze alleen niet op je loonlijst staan….

Op zich is dat ook niet eens zo erg want een specialist kan een heel jaar lang prijzig zijn “The biggest cost saving for most companies may come in the form of better utilization of their own employees’ time”. De specialist zou zich ook nog eens kunnen gaan vervelen (lees: zijn/haar specialisme niet verder ontwikkelen; een ‘doodzonde’!) in de tijd dat het specialisme door de werkgever niet wordt gevraagd/nodig is. In zo’n situatie kun je het best met elkaar in contact worden gebracht zodra dat talent, dat specialisme écht voor je organisatie nodig is, écht ‘iets’ toevoegt: vraag & aanbod zo gezegd. Middelen die je daarvoor dan ter beschikking staan zijn sites als INNOCENTIVE, de BUSINESS TALENT GROUP en YOUR ENCORE. Ieder van hen, e.a. opties, richten zich op specifieke (hyper)specialisatie vraag & aanbod doelgroepen.

Voor Malone, Laubacher & Johns is The Promise of Hyperspecialization

• “Workers can choose their hours and tasks.
• Companies can rapidly ramp capacity up and down.
• Jobs can be refined to off-load lower-skilled tasks.
• Traditional job-market barriers can be jumped.
• Workers in developing countries get virtual mobility.”

Dat er voordelen zijn aan hyperspecialisatie, dat onderkende Van Vugt ook:”De voordelen van hyperspecialisatie zijn dat het de sleutel is tot wetenschappelijk succes, de moderne wetenschapper bereikt internationale bekendheid via publicaties, dit leidt tot erkenning en prestige en tevens tot een salarisverhoging.”

Voor M,L & J zijn The Perils of Hyperspecialization

• “Digital sweatshops” may spring up.
• Tasks may be used for creating spam or astroturfing.
• Work can become dull and meaningless.
• More work may be done with no guarantee of payment.
• Workers may be subjected to more electronic surveillance.”

Nadelen die Van Vught zag & dat m.n. voor zijn eigen instituut: “De nadelen van hyperspecialisatie zijn dat de wetenschappelijke communicatie aanzienlijk wordt belemmerd (zelfs binnen de specialistische groep), het leidt tot wetenschappelijk isolement en de dreiging dat de individuele wetenschappers almaar verder afdrijven van de doelstellingen van de universiteit als geheel. Het belang van de universiteit raakt daardoor steeds verder op de achtergrond.” (nb; dat isolement is m.b.v. de nieuwe media eenvoudig op te lossen, het veranderend belang van het onderwijs daarentegen niet)

Los van dat alles is het niet lastig te voorspellen dat HYPERSPECIALISATIE een trend wellicht wel dé trend wordt in Mensen Management. Nu meer dan ooit is talent c.q. zijn specialisaties zichtbaar, bespeurbaar, zelfs meetbaar.

Voor talenten c.q. specialisten betekent dit dat zij employable c.q. inzetbaar dienen te blijven, nu & voor hun werkzame toekomst. Zo ver employable zelfs dat hun ‘talent’ niet wordt overgenomen door de virtuele Cloud; een risico dat aansluit op de angst van Van Vught.

Voor managers betekent dit een nieuwe manier van het aansturen van mensen, van talenten, het aansturen van een cruciale flexibele schil. Lees daarvoor ook mijn bijdrage aan het MT artikel Lang leve de flexibele schil – Maar wie managet alle externen?. HYPERSPECIALISATIE, een interessante ontwikkeling, toch?

280711

In de HBR vid serie ‘The Future of Work 2.0′ geeft Tom Malone een toelichting op zijn artikel over Hyperspecialization: ‘He explains why breaking jobs into tiny pieces yields better, faster, cheaper work—and greater flexibility for employees.’

De nieuwe Nederlandstalige versie van de Investors in People brochure is beschikbaar. De brochure geeft je een goed idee van de Nieuwe IiP Aanpak, een aanpak voor ”het continu verbeteren van de prestaties van je organisatie”. ’Iets’ dat je als organisatie m.b.v. je erkenning als Investor in People kan realiseren! De subtitel is dan ook ‘(voort)Bouwen op de Standaard. De Investors in People aanpak’.

Voor deze entry, een introductie, maak ik een synopsis van de 22 pagina’s ‘dikke’ brochure.

Pagina 1 ’Hoe IiP je kan helpen’ besteedt aandacht aan het in 2008 door de Cranfield School of Management gepubliceerde rapport over het rendement of de toegevoegde waarde van het IiP-Model. (nb; op bovenstaande foto kun je met de QPR code direct terecht komen bij het rapport; geldt overigens ook voor de info onder de andere QPR’s). Ook wordt op deze pagina de Nieuwe Aanpak genoemd ‘De Nieuwe Aanpak biedt maatwerk waarin de specifieke ambities van uw organisatie centraal staan’. ‘The New Approach’ is in 2009 geïntroduceerd in het Verenigd Koninkrijk & recent ook in ons land. Een feit dat nu nog eens wordt bevestigd met deze brochure.

Het 1e kader op deze 2e pagina van de brochure zegt feitelijk alles: “Investors in People is de meest succesvolle aanpak van organisatieverbetering gebaseerd op het ACTIEF BETREKKEN VAN MEDEWERKERS.” Terwijl we het 1e deel van deze, toch cruciale, zin kunnen onderbouwen middels een scala aan (wetenschappelijke) onderzoeken, ligt voor mij de kern (toch) bij het 2e deel van deze zin: ‘het actief betrekken van medewerkers’. Dat actief betrekken van je medewerkers, én je managers, bij de 0-meting & het IiP-assessment maakt niet alleen het IiP-Model uniek, het draagt ook bij aan winstgevendheid & continuïteit (van de organisatie).

De brochure memoreert het Business Issue Scoping Tool: weet je wat de (c.q. het scala aan) uitdagingen zijn waarvoor je organisatie staat & ben je benieuwd wat het Investors in People Model hierin kan bijdragen, dan is dit op zijn zachtst gezegd een goed tool. Een voorbeeld van zo’n BIST resultaat vind je hier.

De brochure geeft verder een overzicht van de 39 onderdelen c.q. indicatoren ‘waaraan organisaties moeten voldoen om erkend te worden en zich te mogen presenteren als Investor in People’. Ook de aanvullende indicatoren worden benoemd, indicatoren die maatwerk mogelijk maken maar die ook de basis vormen voor de IiP-organisatie om de Bronzen, Zilveren of zelfs Gouden IiP-status te bereiken! Waarderingen, van je medewerkers dus (!!!), die ver uitstijgen boven een regulier ’goed werkgeverschap’…..

Wil je, naast de info in dit blog & de aanvullende info op de site van Investors in People Nederland a TNO company, meer lezen over dat wat het Investors in People Model voor jouw organisatie kan betekenen, bestel de brochure ‘(voort)Bouwen op de Standaard’ dan via de site van IiPNl.

Nog een 2-tal aanvullingen:

• ‘Kost de implementatie van de IiP-accreditatie je extra tijd, extra werk?’ Nee, zeker niet als je organisatie het streven heeft om zich continu te verbeteren. (Nb; dat zou logisch zijn want het waarborgt de continuïteit; toch?) Dat, net als de IiP-cyclus, vormt een (vast) onderdeel van ‘het werk’ ook omdat je als organisatie zelf een belangrijke invloed hebt op het Actieplan, maatwerk.
• ‘De combinatie van de IiP-accreditatie met andere accreditaties, gaat dat samen?’ Deze week laten 2 praktijkvoorbeelden zien dat IiP heel goed samengaat. Zo behaalde Transcription Global zowel de ISO 9001 accreditatie als de Investors in People accreditatie. & Behaalde Boys &  Maughan Sollicitors zowel de LEXCEL Practice Management Standard Law Society Accredited als de Investors in People accreditatie.
• ‘Hoe zijn de ervaringen?’ Nu, 71% van de ‘gebruikers’ c.q. erkend Investor in People organisaties zijn zéér tevreden! Mooi resultaat is dat, toch?
• Wat ook nog interessant is dat zijn de ‘Misvattingen die er bestaan over het IiP-Model’.

Een meer uitgebreid antwoord op deze, e.a. vragen die je hebt, vind je in Het Rendement op het Investeren in Mensen’ blog, want ook dat doet de IiP-accreditatie: de investering in je medewerkers & je managers laten renderen.