Bevrijd de Medewerker!! (of: TIPS voor Zelfregulerende Teams)

Door: Willem Scheepers Gepubliceerd op 20 aug, 2009 in de rubriek Verandermanagement
Kennisbank onderwerpen: Team ontwikkeling, Verandermanagement

Opleiding

Boek van de week

Vacatures

Coöperatie ParkeerService U.A.
Rieken & Oomen
Coöperatie ParkeerService U.A.

Zelfregulerende teams, teams die zichzelf (kunnen) sturen, hoe oud is die term al niet? Mij lijkt het decennia geleden dat we die term voor het eerst gebruikten om teams ‘in beweging’ te kunnen krijgen. De laatste tijd hoor je er niets meer over & dat ondanks dat medewerkers allemaal al eens op een assertiviteitstraining zijn geweest. Het lijkt wel of ie in de mottenballen is verdwenen, het zelfsturende of zelfregulerende team. Daarom halen we ‘m nu weer uit de kast: ‘Zelfregulerende teams’. Je kan er veel profijt van hebben, dat leert het voorbeeld van The Bank of New Zealand.

Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn.

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Het voorbeeld dat ik hier aanhaal komt uit Gary Hamel’s ‘Management 2.0′ blog van eerder deze maand Unshackling Employees, Bevrijd de Medewerker.

Wat het voor mij interessant maakt dat is het door Hamel aangehaalde voorbeeld van een Bank, want als er 1 bedrijfstak is die volgens interne normen Streng Gereguleerd is dan is het wel: een bank! Tijd voor allerlei frivoliteiten zoals zelfregulerende teams is er niet: de Regels dienen ten alle tijden gehandhaafd te blijven & niets anders dan de Regels! Pas op dat moment is de Bank in Control. Klinkt goed, maar de laatste tijd deden we toch andere ervaringen op …….

Het experiment van Sue Eden werd al snel gevolgd door collegae van andere kantoren & Bayliss stond dit toe want hij hoorde positieve signalen van BNZ klanten: zij waren Tevreden! Tot de openingstijden behoorde zelfs openstellingen op zondag! Dat was nooit eerder voorgekomen. Maar: op dat moment, bij zoveel succes, kregen de controllers op het hoofdkantoor er lucht van, lucht van deze frivoliteit. Zij dreigden vervolgens het alom bekende spaak in het wiel te worden: ‘Niet zo snel!’

Uiteindelijk, nadat er water bij de wijn was gedaan (nb; medewerkers werden er door Bayliss nog eens opgewezen om goed op de veiligheidsregels te letten!), ging het hoofdkantoor schoorvoetend accoord. “What everyone learned,” zei Blair Vernon, BNZ’s General Manager of Marketing, daar vervolgens over ”is that when you treat people like adults, they act like adults.” Ergo: een zelfregulerend team bestaat uit volwassenen, ‘t is fijn.

Interessant is hier nog:

  • het commentaar dat MIT Sloan geeft: “One of the challenges to successful management or process innovation in an existing business is the array of organizational structures that are designed to keep current processes running smoothly - and, as a result, may resist changes.” Als organisatie leg je je medewerkers regels op om de processen soepeler te laten verlopen, maar juist die regels blokkeren Verandering.
  • de reactie van BNZ’s medewerkers, op de vraag ‘Waarom werk je graag bij the Bank of New Zealand?” antwoordt Raewyn Voice: “I’m better off at BNZ because I have the flexibility of being able to treat my store as my own business but also have the support of the company.” De kern van een Zelfregulerend Team, toch?

Daarom Bevrijd uw medewerkers of Unleash Hell in uw organisatie. De beslissing is aan u.

====================

170611 In The MIX publiceert Gary Hamel de entry Unshackling Employees, ook over BNZ.

Tags: , , ,

7 Reacties

Jos Floor: 21 aug 2009

Het fenomeen “zelfsturende teams” is helemaal niet dood, maar springlevend. Momenteel ben ik bezig met het invoeren van een zelfsturend team binnen de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Er is een aardig en pragmatisch boek over:  ”succesvol invoeren van zelfsturende teams”door Rob Leliveld en Maurits Jan Vink, uitgever Nelissen Baarn. Ech waar: het werkt in de praktijk en wij als collega’s van die afdeling zijn er helemaal gelukkig mee en onze directie ook trouwens!

Willem Scheepers: 21 aug 2009

Mooi Jos, als je die ervaringen kan delen, dan nodig ik je uit om hier een gastcolumn te schrijven. Ben benieuwd.

Vincent: 21 aug 2009

Mooie column

Regels… tja je zou het het meer uit het perspectief van de verkeersregels moeten zien. Ze geven aan hoe je je moet gedragen op de weg, maar vertellen je niet waar je naar toegaat. 
 
Dus de organisatie moet doelen stellen en “rules of conduct” en niet langer medewerkers beschouwen als onwillig. 

Hoewel in veel organisaties er mooie woorden wordt gesproken over de “professionals op de werkvloer” die grote verantwoordelijkheden dragen. 
Toch laten de acties van het Management keer op keer een andere beeld zien… misschien moet het management eerst volwassen worden en van het “autoritaire” paard afstappen…
maar ja dat lijkt alsof je afstand van de macht doet… dan ben je opeens niet meer in control…

[...] Zelfregulerende teams blijken te kunnen werken. [...]

Boeckx Christiane: 5 jul 2010

Wij werken sinds 1989 met een zelfregulerend team. In de sociale sector (vooral in kleine voorzieningen) kom je dit wel vaker tegen doch wij onderscheiden ons door de duur van deze samenwerkingsvorm en het betrekken van alle personeelsleden hierin. Concreet betekent dit dat bv de poetsvrouw evenveel zeggingskracht heeft als de coördinator of iemand met een pedagogisch diploma. Geloof me, het werkt!!! Doorheen de jaren, tot op dit moment, worden wij echter geconfronteerd met een aantal struikelblokken waar je als team niet omheen kan:
- Hoewel we nog steeds een gemeenschappelijk doel voor ogen hebben, nl het welzijn van onze cliënten, bepaalt de scholingsgraad toch de invalshoek van waaruit iemand spreekt. Iemand met een lage scholingsgraad heeft meer de neiging het eigenbelang voorop te stellen. Zij vragen naar duidelijkheid en structuur en wensen de inzet van anderen meetbaar te maken. Zij gaan soms voorbij aan het doel op langere termijn om hun jobinhoud te vereenvoudigen. Zij dwingen zichzelf in een minderwaardige positie wanneer de meerderheid van het team niet akkoord is met hun zienswijze.
- Er ontstond een soort van besluiteloosheid waardoor een aantal zaken op de lange baan werden geschoven en waarin ik als coördinator knopen heb moeten doorhakken om terug te functioneren als team.
- Beslissingen worden door het team genomen bv ivm de uurroosters doch soms dienen zich organisatorische prioriteiten aan die je als coördinator moet doordrukken, je zit immers tussen wal en schip, bent slecht een radartje in het grotere geheel. De teamleden gingen hierdoor in de verdediging, in de oppositie, daar het bij hen overkwam als het afnemen van een verworven recht.
- Het goed functioneren van een team heeft ook onrechtstreeks te maken met de positie van de leider. Het vereist een zeker charisma en wederzijds respect. Wanneer deze leider op een gegeven moment deels wegvalt, daalt de motivatie van de teamleden en dit is zeer moeilijk terug recht te trekken.
Als iemand dezelfde ervaringen heeft, graag een reactie…
Christiane Boeckx, Arendonk, België

[...] Om eerst maar met de essentie te beginnen: als deze directie overtuigd was van het feit dat andere of alternatieve vormen van werken hun organisatie voordelen zou kunnen brengen, voordelen die bijdragen aan de continuïteit, dan hadden zij daartoe waarschijnlijk al veel langer geleden besloten. Het ‘Nieuwe’ Werken bestaat tenslotte al 50 jaar….. (NB; kijk ook even naar de zelfregulerende teams van de Bank of New Zealand) [...]

[...] Om eerst maar met de essentie te beginnen: als deze directie overtuigd was van het feit dat andere of alternatieve vormen van werken hun organisatie voordelen zou kunnen brengen, voordelen die bijdragen aan de continuïteit, dan hadden zij daartoe waarschijnlijk al veel langer geleden besloten. Het ‘Nieuwe’ Werken bestaat tenslotte al 50 jaar….. (NB; kijk ook even naar de zelfregulerende teams van de Bank of New Zealand) [...]

Uw reactie op deze bijdrage

  • Alle reacties die zich houden aan onze Code of conduct worden opgenomen.
  • Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Over ManagementPro.nl

Over ManagementPro.nl, de management trendwatcher met tips’n trics!

Het NIEUWE boek in de ManagementPro Serie is uit! “Zevende Dagboek van de ManagementPro.” Beschikbaar als e-boek & hard copy, nu met Introductiekorting! ;-)

Zevende Dagboek Voorblad

Op 25/10/2013 was dit blog 8 jaar ‘in de lucht’. We zijn op weg naar 500.000 unieke lezers en 1.000.000 paginaweergaven! Lees meer hierover in Staan de komende 8 jaar voor ManagementPro in het teken van Social Business?

“ManagementPro LIVE!!” is een interactief programma waarin entries & rubrieken LIVE gaan!

Naast dit blog zijn er twee interest groups, LI & FB, tweets die doorgaan daar waar het blog ophoudt & een YouTube kanaal & sinds kort ook een Pinterest pagina.

De ManagementPro Linkedin group

Volg ManagementPro op Twitter

‘Investors in People’ is één van de ManPro rubrieken. Met een klik op het logo kom je bij de PREZI met een samenvatting van IiPinNL.

 

 Klik op de pic’s voor aanvullende info.

Redactie

Auteurs