'In essentie gaat het erom, dat de professional de ruimte moet hebben en dat men minder over structuren moet spreken.'
Dat is de definitie die v/m minster Ivo Opstelten gaf aan het project 'De Hark Voorbij', een project dat aan de basis zou komen te liggen van de vorming tot één Nationale Politie (NP). Nu, die ruimte heeft de Centrale Ondernemings Raad van de NP o.l.v. Frank Giltay vervolgens in ruime mate genomen. Sterker nog, je vraagt je na het lezen van het Ruys rapport af: kun je het Giltay c.s. kwalijk nemen van het in zéér ruime mate benutten van publieke middelen als de eindverantwoordelijke jou de vrije hand, beter nog 'de hark', lijkt te geven?
Vandaag levert de 'Commissie COR Politie' aan de minister van Veiligheid en Justitie Stef Blok het afsluitend onderzoekrapport op. Net zoals eerdere rapporten van de commissies Maas, Borstlap, Burgmans, Davids, Elias, De Wit (volg de verschillende links), levert ook het rapport van de Commissie Ruys interessante, zelfs saillante, en leerzame info op voor de ManagementPro.
Wat nu al bij mij blijft hangen d.i. de slogan 'De Hark Voorbij'. Hoe krijg je deze projectnaam verzonnen. Compliment aan Opstelten, ook daarom nog even een YT van hem. NB; 'hark' als symbool voor het standaard organisatie organogram, maar 'hark' ook als synoniem voor harken c.q. binnenhalen en dat ook nog eens op de dag dat Nederland er weer een scala aan nieuwe miljonairs bij heeft gekregen: harken......
'Ten aanzien van de inrichting van 'De Hark Voorbij' kreeg de COR in de praktijk de vrije hand van de korpsleiding. De vraag of de COR zich aan de regels van het ministerie van Veiligheid en Justitie voor inkopen en aanbesteden dient te houden is onderwerp van door de directeur Korpsstaf geïnitieerd overleg geweest. De Onderzoekscommissie constateert dat dit overleg niet tot duidelijkheid heeft geleid. Het ontbreken van helderheid heeft ertoe geleid dat de COR diverse opdrachten heeft gegeven zonder betrokkenheid van de afdeling Inkoop.' aldus Ruys c.s.
Bedroeg het budget voor de COR NP tot 2012 nog ca. € 100.000/jr (Overigens, de 'realisatie' of werkelijke uitgave dat jaar bedroeg € 500.000, op dat moment al een overschrijding van 400m zonder dat iemand iets opmerkte, ingreep.), vanaf het moment dat project 'de Hark Voorbij' van start ging kon het grote graaien, beter nog: harken, écht beginnen. Het jaar budget voor 2013 bedroeg € 1.750.000,- de COR NP realiseerde zelfs € 1.900.000,-. Een ontwikkeling van budget én overschrijding die zich in de jaren daarna 'gewoon' voortzette; idd: harken maar. Eind vorig jaar besteedde ik aan de aanschaf van maatwerk kostuums, raadplegen van imago coaches e.d. door de COR NP aandacht in de entry 'Wat OR Nationale Politie en Donald J. Trump kunnen leren van Willem Holleeder'. Dat laatste advies is nog steeds van toepassing.
'De COR bestaat uit 32 leden, waarvan er 7 het dagelijks bestuur vormen. De meeste leden van de cor zijn via lijsten van de politievakorganisaties gekozen. Politievakorganisaties die er niet in slagen via hun lijsten een of meer leden zitting te doen nemen in de cor, krijgen een zogeheten 'kwaliteitszetel'. De leden van de COR verrichten hun werkzaamheden voor de medezeggenschap zonder last en ruggespraak. Over zijn inzet en faciliteiten maakt de cor afspraken met de korpschef in een ondernemingsovereenkomst.'
Lees je het rapport Ruys dan valt Giltay c.s. beroeps- c.q. controlematig (ethisch is totaal 'iets' anders) weinig te verwijten. De organisatie had de honingpot volledig opengezet, je dient vervolgens (zéér) sterk in je schoenen te staan wil je daarvan als gulzige beer niet profiteren. De 'graai interimmer' is slechts (sic.) één van de vele 'gulzige beer' voorbeelden die hier in meer dan een decennium voorbij zijn gekomen: harken.
Het lijkt hier binnen de Nationale Politie duidelijk te ontbreken aan de Planning & Control Cyclus, het ontbreekt aan 'verzakelijking'. We willen er niet aan, toch is het essentieel. Je hebt het over een organisatie, over organiseren, dan mag 'vrijblijvendheid', zoals dat hier het geval lijkt, er wel vanaf.
Er zijn meerdere P&CC varianten, de meest eenvoudige is Deming's PDSA: Plan Do Study Act (NB; da's iets anders dan 'PDCA'; Japanners hebben PDSA gecombineerd met de Kaizen filosofie en kwam zo op PDCA). Een ander voorbeeld kent de stappen: inventariseren strategische opties, analyse van risico en kansen, meerjarenplan- en begroting, investerings- c.q. financieringsplan, jaarplan c.q. begroting, operationele uitvoering, periodieke rapportage en analyse, benchmarking met markt en concurrentie.
Binnen het 'Investors in People raamwerk' kennen we een vergelijkbare cyclus gekoppeld aan de theorie van de High Performance organisatie: Leiden, Ondersteunen, Verbeteren en dat m.b.v. 9 indicatoren én met een focus op een Appreciative Inquiry aanpak ofwel 'waarderend (be)oordelen' ipv (direct) bestraffen. Indicator 8 'Continue Verbeteren en Ontwikkelen' ziet er v.w.b. 'bewijslast' zo uit:
Evaluatie, noem het controle, als basis voor continue ontwikkeling en verbetering; idd: ook een vorm van 'harken'. In 2014 schreef ik de entry 'Wat de Nationale Politie kan leren van de Britse Collegae', Britse Politie die voor een belangrijk deel functioneert op basis van de IiP Continue Ontwikkel Cyclus. Die entry vond blijkbaar geen tot nauwelijks lezers binnen de NP....
Planning & Control c.q. verzakelijking, over 'verzakelijking' merkt Commissie Ruys op "Verzakelijking is niet enkel een kwestie van interne procedures en heldere verdeling van verantwoordelijkheden. Aanvullend daarop zal naar het oordeel van de Onderzoekscommissie ook aandacht nodig zijn voor de onderlinge omgangsvormen bij de Nationale Politie.
Het is de Onderzoekscommissie opgevallen dat betrokkenen signalen opvingen die aanleiding waren tot vermoedens van onoorbaar handelen, maar dat het lang duurde voordat men elkaar daarop aansprak. In diverse gesprekken kwam aan de orde dat het onderling aanspreken op (normoverschrijdend) gedrag bij de Nationale Politie zwak ontwikkeld is. Dit vergt expliciet aandacht bij het vormgeven en handhaven van meer zakelijke relaties. Bij de voorbeeldfunctie van de Nationale Politie in de samenleving staan kernwaarden als integriteit en betrouwbaarheid voorop."
De slogan van IiP is 'Investors in People, it's in the People not in the Paper': integriteit en betrouwbaarheid, nauwelijks te meten, wel te handhaven al dan niet met een hark.
Bij de Nationale Politie sta ik ook stil in het '11e Dagboek van een ManagementPro'.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
De essentie was, zover ik kennis nam van het rapport, dat de korpsleiding ziende blind was en gewoon niet ingreep. Leiding dient altijd zijn morele/integriteits kompas over te dragen en af te dwingen. Dat gebeurde niet. Dat is de kern van het verhaal.
En dat komt helaas bij veel meer organisaties voor: de leiding neemt gewoon niet de leiding, ook niet de morele.
Welke structuur ook, kan dat gebrek nooit compenseren!
Welke directeur staat een budget van bijna 2 miljoen voor een OR toe? En dan ook nog zonder globaal te checken waar dat aan besteed wordt?
Welke directeur geeft en persoonlijke lening aan een OR voorzitter?
Bouman wordt m.i. onterecht uit de wind gehouden, vanwege zijn overige verdiensten; hij was op dit punt "het kwaad" in persoon. En uiteraard maakt de gelegenheid vervolgens de dief niet minder schuldig; maar gelukkig wordt die vervolgd.
Wie de politie van binnen kent, weet dat vakbonden en OR daar oppermachtig zijn. Bouman heeft dat op zijn manier "opgelost" met zijn softe aanpak. M.i. vergt het een totaal andere aanpak om die almacht "van onderen" te slechten.