(al) In 1996 kwam John Kotter tot de conclusie dat slechts 30% van de veranderingen in organisaties tot een succes leidden. (nb; maar vaak leidde zelfs die 30% niet eens tot het vooraf gedefinieerde succes!) Dit verleidde Kotter (toch) tot het schrijven van zijn boek Leading Change, met daarin 8 tips hoe veranderingen wél succesvol zouden kunnen zijn.
‘Zouden kunnen zijn’, dus niet ‘zijn’, omdat in 2008 uit een onderzoek van McKinsey bleek dat nog steeds slechts 30% van de organisatieveranderingen succesvol is. & Dat ondanks (of dankzij?) het scala aan boeken en artikelen dat ook nog eens verscheen na Kotter’s publicatie van Leading Change.
Datzelfde McKinsey zag daarin een uitdaging en zo verschijnt deze maand in de McKinsey Quarterly het artikel ‘The Irrational Side of Change Management’. Gezien het aantal reacties dat dit artikel van Carolyn Aiken en Scott Keller nu al oproept zou het ‘zo maar’ het succes van Kotter c.s. achterna kunnen gaan.
Aiken & Keller borduren voort op het 2003 artikel The Psychology of Change Management van hun collegae Lawson & Price. Deze beiden huldigden 4 principes: – een aantrekkelijk verhaal (door het Management; Visie), – voorbeeldgedrag (van het Management), – versterk positieve mechanismen (‘wat gaat er hier eigenlijk Goed? & wat motiveert onze mensen?’), – verstevig capaciteiten (Ontwikkel!! Leer!!).
‘But,’ stellen Aiken & Keller ‘the prescription is right (nb; de filosofie van hun collegae), but rational managers who attempt to put the four conditions in place by applying “common sense” typically misdirect time and energy, create messages that miss the mark, and experience frustrating unintended consequences from their efforts to influence change.’ Beiden komen nu dan ook met een aanvulling: handel niet rationeel bij organisatieverandering maar juist Irrationeel!
(L&P:) “Creating a compelling story”; (A&K:) ‘This is good advice, but in practice there are three pitfalls to achieving the desired impact.’
- 1. What motivates you doesn’t motivate most of your employees
- 2. You’re better off letting them write their own story.
- 3. It takes a story with both + and – to create real energy.
“Role modeling”
- 4. Leaders believe mistakenly that they already “are the change.“
- 5. “Influence leaders” aren’t a panacea (nb; zijn niet dé oplossing) for making change happen.
“Reinforcing Mechanisms”
- 6. Money is the most expensive way to motivate people. (nb; waar hebben wij het de laatste tijd ook al weer heel veel over?)
- 7. The process and the outcome have got to be fair.
“Capability building”
- 8. Employees are what they think, feel, and believe in.
- 9. Good intentions aren’t enough.
‘T is wat Aitken en Keller stellen: Irrationeel, hun advies.
“In the same way that the field of economics has been transformed by an understanding of uniquely human social, cognitive, and emotional biases, so too is the practice of change management in need of a transformation through an improved understanding of how humans interpret their environment and choose to act.”
Voor het Succes van de Verandering gaat het uiteindelijk toch allemaal om (het Investeren in) Mensen, zoals zo vaak. (mmm, maar wat is daar nu eigenlijk irrationeel aan?)
Tags: cultuurverandering, investeren-in-mensen, transformation-management, Verandermanagement
5 Reacties
Dat er veel niet goed gaat in veranderingen, daar zijn we het gelukkig steeds meer over eens. Maar de ene auteur buitelt over de andere heen in prachtige adviezen over hoe het wel zou kunnen. Allemaal oplossingen zonder het probleem te snappen. Waarom wordt niet meer uitgezocht hoe dat eigenlijk komt, dat niet alles verandert omdat de manager dat wil? Een ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen; de veranderkundige accepteert deze steen niet en blijft ertegenaan beuken. Wordt het niet eens tijd voor reflectie?
@ Willem
Ik kan met je meegaan, het lijk verdacht veel op irrationele ratio. De auteurs zijn van mening dat de ratio van Kotter onvoldoende uit de verf is gekomen en dat het voor hen en hun bureau nu tijd wordt voor irratio….
@ Jaap.
Ja, een stukje (zelf)reflectie kan geen kwaad. Maar wie zet daarvoor de 1e stap?
Irrationaliteit die op rationele wijze wordt uitgelegd. Een grotere tegenspraak geeft het volgens mij niet…
De factor mens is maar één van de 3 factoren bij moderne verandering naast technologie en organisatie (processen en structuur). Zolang verandering niet vanuit het totaal van de drie factoren wordt benaderd is het beeld niet compleet en kun je dus ook nooit een complete oplossing krijgen. Rationeel of irrationeel gaat allebei alleen maar over de factor mens. Dat is maar één factor van de drie. Dus een score hoger dan ongeveer 30% is in beide gevallen het maximale.
Ontwikkeling betekent verandering en verandering betekent loslaten van controle maar als bedrijven hun strategie meestal veranderen in een nieuwe strategie dan betekent dit in de praktijk dat er nog steeds controle is.
Zolang er goals en targets en eindtermen vastgelegd worden is er sprake van controle en controle is het tegenovergestelde van verandering.
Verandering veronderstelt vrijheid en flexibiliteit in denken maar zolang er risicoanalyse is is men bezig met grenzen stellen, het ene sluit het andere uit.
de enig juiste strategie is de strategie van het moment, je laten leiden door intuïtie en dat is nou net het tegnovergestelde van rationele afwegingen maken.
Probleem is: gebrek aan controle, aan grenzen maakt mensen onzeker dus elke manager heeft met dit dilemma en vooral met dit dilemma in zichzelf te maken.
Het wordt er met de toevoeging van irrationaliteit op de vier genoemde condities niet duidelijker op. De vier condities uit het artikel dd 2003 zijn al lastig genoeg. En dan ook nog hier vooral irrationeel mee omgaan.
Dat wordt kennelijk het nieuwe voorbeeldgedrag van de leiding. Dat vragen we van mensen die irrationeel gedrag van hun medewerkers niet erg kunnen waarderen. De geadviseerde aanpak wordt op deze manier steeds complexer en indrukwekkender.
Volgens mij klopt hier iets niet.