GREINER Model: Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling?

Door: Willem Scheepers Gepubliceerd op 14 jan, 2010 in de rubriek Verandermanagement
Kennisbank onderwerpen: Verandermanagement, Weerstand tegen verandering

‘We dienen onze organisatie te veranderen.’, “O ja? En waarom dan wel?”, ‘Nou, de onderlinge samenwerking verloopt niet meer zo vlotjes, doorlooptijden duren te lang, werk wordt overgedragen maar de verantwoordelijkheid wordt niet genomen of zelfs niet behouden. Ik vraag me af of onze mensen nog wel écht betrokken zijn bij hun werk.’, “En daarom wil je je organisatie gaan veranderen?”, ‘Ja.’, “Heb je ook al overwogen dat wat er nu gebeurt een normale ontwikkeling is, een ontwikkeling die iedere organisatie doormaakt?”, ‘Hoezo?’.

Zie hier in het kort de samenvatting van een gesprek dat ik recent had met een eindverantwoordelijke. De inhoud hiervoor kort samengevat staat niet op zichzelf. Het is zeker niet voor het eerst dat ik een manager de wens hoor uitspreken zijn (nb; ‘haar’ kan ook) organisatie te willen veranderen terwijl er feitelijk sprake is van een ontwikkeling. Een normale, te verwachten ontwikkeling van een organisatie. 1-tje waarop je dus kan anticiperen en die je, zo je wil, geruisloos kan oplossen & dus ook geruisloos voorbij kan laten gaan. Het is maar wat je wilt.

Hier gebruik ik altijd de volgende metafoor: “Ik word dit jaar 54, links & rechts word mijn huid wat slapper en mijn haren dreig ik te verliezen. Dit is geen verandering maar een logische ontwikkeling van het ouder worden. Alleen: als je er nu plots door wordt verrast, als je eens echt goed in de spiegel kijkt, dan beschouw je dat als een verandering!” Maar conform Darwin is het dat dus niet.’ & Dan volgt Greiner.

Larry E. Greiner veronderstelt het volgende: “That organisations go through five stages of growth and need appropriate strategies and structures to cope.” De groeicurve van Greiner is befaamd. Iedere nieuwe fase in de groei c.q. de ontwikkeling van een organisatie wordt voorafgegaan door een ‘crisis’. Ben je hierop niet voorbereid, dan word je vervolgens vaak ook echt geconfronteerd met een CRISIS. Ken je het Model dan kun je nagaan in welke groeifase je organisatie zich bevindt en kun je dus anticiperen op de komende ‘crisis’.

De enige variabele in het Greiner Model is de factor tijd! Als je vorige groeifase 5 jaar duurde, dan betekent dat niet dat de fase waarin je organisatie nu verkeert ook 5 jaar duurt; het kan korter maar ook langer. Of zoals Greiner zegt: “Organizations that do not grow can maintain the same structure for longer periods of time.” Groei als essentie voor het Model.

Nog een tip van Greiner: “Often solutions for one crisis become a major problem in the next crisis.” Kortom hier past niet als oplossing ‘one size fits all’. Dit verklaart tevens de groei naar een echte nieuwe fase. Op basis van ervaringen zijn er inmiddels 9 groeifases ontdekt:

1. Groei door creativiteit (in pioniersfase). 1.Leiderschapscrisis

2. Groei door dirigeren. 2.Zelfstandigheids-of autonomiecrisis

3. Groei door delegatie. 3.Beheerscrisis

4. Groei door coördinatie. 4.Bureaucratiecrisis

5. Groei door samenwerking (participatie). 5.Overleg-(of democratiserings)-crisis

6. Groei door verzakelijking. 6.Identiteits-/ legitimatiecrisis

7. Groei door geϊntegreerd mens-en omgevingsgericht beleid. 7.Verantwoordelijkheidscrisis

8. Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur. 8.Vertrouwenscrisis

9. Groei door reïntegratie in interne netwerkstructuur. 9.…?….

Bron: Organisatie Advieswerk van Twijstra, Keuning & De Caluwé.

De implicatie van het Greiner Groei Model voor managers:

• Know where you are in the developmental sequence.
• Recognize the limited range of options.
• Be able to persuade ideas to other managers.
• Be able to activate change (Kaizen).
• Realize that solutions breed new problems.

Tot slot, wat is handig? Mijn advies aan de betreffende manager:

Feitelijk is er op 2 manieren mee om te gaan:

• Je weet de plaats van je organisatie in de Groeicurve dus je anticipeert op de komende ‘crisis’. Je ontwikkelt je organisatie c.q. leidt je organisatie vervolgens op een zo rustig mogelijke manier door deze ‘crisis’. Het enige dat je niet exact weet is het moment waarop de ‘crisis’ zich voordoet.
• Als het voorgaande maar nu laat je de ‘crisis’, gecontroleerd(!) dat wel, ‘los’ op je organisatie. Dat doe je om de organisatie wakker te schudden, dat kan ook wel eens handig zijn. Op dat moment wordt het door betrokkenen ervaren als een ‘organisatieverandering’ terwijl het dat feitelijk niet is.

Overigens, voor de organisatie-in-kwestie betekent dit nu toch een verandering, een volgende keer niet meer.

Suc6 met uw, zakelijke zowel als persoonlijke, ontwikkeling!

=====================

280512

De IPO (nb; ‘aandelen naar de beurs brengen’) van FACEBOOK laat zien dat je als organisatie ook versneld door de groeifases van het Greiner Model kan gaan: van een jong & enthousiast clubje ‘starters’ werden ze plots een wereldspeler van formaat(!), een speler die direct met andere spelregels te maken kreeg w.o. rechtszaken (totaal andere crisis dus)…..

Lees o.m. Why we like to watch Facebook struggle.

080213

De VID van het interview dat CNN’s Richard Quest gisteren had met vertrekkend ALCATEL LUCENT topman Ben Verwaayen, heb ik toegevoegd omdat Verwaayen ook in zijn eerdere functies (nb; KPN en BT) opmerkte dat een bestuurder beschikt over een ‘beperkte houdbaarheidsdatum’. De organisatie begint aan een nieuwe fase, een fase waarvoor de verstandige bestuurder zichzelf minder geschikt acht; een mooie analogie voor de Greiner fases.

Tags: competenties, ontwikkeling, transformation-management, verantwoordelijk

• Tweet