Recent was ik bij 1 van de kantoren van één van de Nederlandse Grootbanken. Het betreft hier een 'zelfstandig filiaal' dat is gefuseerd met een collega in de omgeving. Je kunt vanaf nu dus spreken van een nieuwe i.c. gefuseerde onderneming. Tijd voor een feestje zou je zeggen maar niets is minder waar. De organisatie is nog in de wittebroodsweken en de 1e haarscheurtjes tonen zich al aan.
Wat, volgens mijn gesprekspartner, goed gaat is: 'De onderlinge uitwisseling van medewerkers zodat er sprake kan zijn van 1 werkwijze.' Want: 'Zij gaan daar héél anders om met hun klanten dan wij.' (nb: 'zij' is het kantoor ca. 10 km verderop, de fusiepartner)
Wat minder goed gaat: de fusiepartner kende voor de fusie een minder goede kredietrisico rating. Dat betekent dat zij aan meer formaliteiten dienden te voldoen dan het filiaal van mijn gesprekspartner. Na de fusie wil het (bijna volledig nieuwe) directieteam deze, 'in een nieuwe situatie toch wel handige controle-', regels opleggen aan de gehele & nieuwe organisatie. Dat stuit dus op weerstand want: 'Zo hebben wij nooit gewerkt, zijn we meer tijd kwijt aan administratie en hebben we minder tijd voor onze klanten. Daar is het laatste woord nog niet over gezegd!'
Strijdvaardig dus, deze 'nieuwe medewerker', een medewerker die zichzelf commercieel bewezen heeft maar of deze opstand bijdraagt aan een geslaagde fusie? Of was het beter geweest als de nieuwe directie eerst eens goed communiceerde met hun nieuwe organisatie?
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>