‘Ik ben kwijt welke problemen we nu aan het oplossen zijn.’ Een, voor mij, magistrale uitspraak van een medewerker die de draad is kwijtgeraakt tijdens een overdaad aan managementmeetings, heisessies, motivatiegesprekken, workshops, koerskaarten invullen, trainingen-in-wat-al-niet, etc., en dat allemaal om de cultuur van de organisatie veranderd te kunnen krijgen. Dit citaat c.q. deze ervaring, van een medewerker van het Ministerie van Justitie en Veiligheid, is niet uniek want welke organisatie bevindt zich momenteel niet in een ‘cultuuromslag’? Hoeveel van jouw medewerkers vragen zich nu ook af wat je met deze omslag feitelijk aan het oplossen bent?

Mooi (sic.) dus, al die verander-activiteit, maar is het wel zo handig om m.n. de cultuur van je organisatie te veranderen? Vormt een cultuurverandering daadwerkelijk de basis om succesvol tot een gewenste/noodzakelijke organisatieverandering te kunnen komen? Bepaalt niet juist die unieke cultuur van je organisatie je bestaansrecht? Als je wetenschappelijk onderzoek volgt/zoekt naar succesvolle cultuurveranderingen, dan is dat verander-succes op z’n zachtst gezegd ‘beroerd’.

“Organisatie strategie biedt een formele logica voor het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf en organiseert de mensen er omheen. Organisatie cultuur ‘vertaalt’ voor hen deze doelstellingen o.i.v. waarden en overtuigingen en beïnvloedt de activiteiten in de organisatie door gedeelde aannames en groepsnormen.” B. Groysberg c.s.

Wil je als consultant, adviseur, zorgverlener en/of HRM businesspartner ECHT meters maken, stop dan geen tijd meer in deze recensie, maar bestel meteen het boek! Het zal je leven verrijken. Samensturing – Organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid. Mensen die mij kennen weten dat ik een hospitalityman ben. In dat verband gebruik ik in mijn recensies en uitingen op social media vaak (vak)termen en uitdrukkingen als “amuse”, “het water loopt mij in de mond”,  “***”, etc. U begrijpt het al “het water loopt mij in de mond”…

Ik moest even denken aan de wereldberoemde chefkok Paul Bocuse. Als je kok bent en je hebt nog nooit van hem (of van Escoffier en Pellaprat) gehoord, dan heb je weinig interesse in je vak. Als bezig bent met P&O, Werving & Selectie, Detachering en HRM en je hebt nog nooit van Ken Blanchard, Jan Bommerez, Allard Droste, Jitske Kramer, Ben Kuiken, Frederic Laloux, Inge Nuijten, Jaap Peters, Matthieu Weggeman, Anke Siegers en van Simon Sinek gehoord, dan mag je jezelf geen “businesspartner” noemen. 

Voor De Nederlandse Bank is het momenteel ‘een constante zoektocht naar talent’, sterker nog: DNB jaagt (zelfs) op IT-talent. ‘Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS) en CNV Schoolleiders waarschuwen dat er behalve een lerarentekort ook een groeiend tekort aan schoolleiders is.’, meldt de NOS. Tegelijkertijd stelt Het FD: Werknemers zorginstelling Evean staken. Reden voor deze zorgmedewerkers om te staken: ‘Ze ervaren de werkdruk als hoog, als gevolg van een nijpend personeelstekort.’. Niet alleen voor DNB c.s., het is nu voor iedere werkgever ‘een constante zoektocht naar, zelfs jacht op, talent’, een jagersfestijn waarbij het verband met de organisatie strategie totaal uit het (jacht)beeld blijkt te zijn verdwenen.

Het meest aansprekende voorbeeld hiervan is de Belastingdienst. In minder dan anderhalf jaar dient de Belastingdienst nu 4.200 nieuwe werknemers te werven, daarom kiest men voor een megasnelle sollicitatieprocedure: Binnen drie uur een nieuwe baan. Het was deze zelfde werkgever die medio 2016 ca. 5.500 ‘overtollige’ werknemers liet vertrekken; hoezo Strategisch HRM? Hoezo een verband tussen beide acties, wegsturen en vervolgens opnieuw werven, met de organisatie strategie, anders dan druk van de Tweede Kamer om de Belastingdienst nu eindelijk eens op orde te krijgen! Dat gaat nog even duren.

Net zoals het nog ‘even’ gaat duren voordat je al dat nieuwe talent op een optimale manier hebt geïntroduceerd in je eigen organisatie.

Een bezoek aan Davos mag momenteel dan uitsluitend zijn weggelegd voor de gefortuneerden onder ons, de agenda van de 2019 ed. van het World Economic Forum is er niet minder interessant om. In de verschillende conferentieruimtes komen er een scala aan onderwerpen aan bod w.o.: de 4e Industriële Revolutie, Geo Strategie, Economie, Klimaat, Leiderschap, Arbeid, Bestuur, Disruptieve Technologieën. Vragen die niet alleen aan de deelnemers maar ook aan ons worden gesteld zijn: – Hoe kunnen we de planeet redden zonder de economische groei te belemmeren? – Kun je tegelijkertijd een patriot zijn en een wereldburger? – Hoe zou arbeid eruit dienen te zien in de nabije toekomst? – Hoe zorgen we ervoor dat disruptieve technologie het leven verbetert en niet verslechterd? – Hoe creëren we een voor iedereen eerlijkere wereldeconomie? – Hoe kunnen we landen beter samen laten werken?

De agenda en deze vragen leveren een aantal berichten en rapporten op die, over het algemeen, interessante en relevante info opleveren; enkele op (management)trends gerichte voorbeelden.

Als je een uitkomst niet kan voorspellen, verspil dan geen tijd en middelen om dit proberen te doen. Bij het plannen van een reactie op de Brexit, of enige onzekerheid daaromtrent, is het verstandig om niet de ene uitkomst boven de andere te kiezen, harde of zachte exit, om daarmee de strategie en tactiek van je organisatie te dicteren. E.d. gok is niet verstandig.

Of iemand een optimist of pessimist is, is niet van belang voor de realiteit van zijn of haar situatie. Wat belangrijk is, en het enige dat met enige zekerheid kan worden voorspeld, dat zijn de (mogelijke) gevolgen van welke uitkomst dan ook: ben je op het onvoorziene voorbereid of ben je dat niet? D.i. vrij naar N.N. ‘Zwarte Zwaan’ Taleb.

“Binnen de organisatie ben ik verantwoordelijk voor de inkoop van kapitaalgoederen. Ga ik nu met een mannelijke collega, een eindgebruiker bijv., naar een potentieel leverancier, dan zal in eerste instantie mijn mannelijke collega als die verantwoordelijke worden gezien.”,  “Als ik bij een vergadering de enige vrouw ben, dan word ik door de mannen genegeerd tot dat ik een opmerking plaats of een vraag stel.”, “Wie wordt de eerste Nederlandse Jachtvliegster op de F-35?”. Reactie: “Het zou fijn zijn als er op capaciteiten werd geselecteerd, en niet op geslacht, huidskleur, geaardheid, geloofsovertuiging of allerlei andere irrelevante criteria?”

Vooraf:

1: Enthousiasme en naïviteit is niet aan leeftijd gebonden, nieuw leiderschap ook niet;
2: Trainers, coaches, adviseurs, mentoren, schrijvers, inleiders, onderwijzers, docenten, (hoog)leraren, chefs, teamleiders, managers, directeuren, (top)bestuurders en (top)toezichthouders zijn ook gewoon MENSEN!
3: Als je naar een ander wijst, wijzen 3 vingers naar jezelf.

Nieuw (=dienend) leiderschap!

Met Stip op No. 1 van ‘Meest Gelezen ManagementPro 2018 entries’ staat ‘Waarom Jij Ongelukkig bent op je Werk…..‘. Blijkbaar (….) werd met deze titel bij veel lezers een gevoelige snaar geraakt. Zij leken zich te herkennen in feiten als ‘presteren onder tijdsdruk, megalomane leidinggevenden, chagrijnige kantoormaten, lage verbondenheid, gebrek aan commitment, het zurige gevoel in je maag’. No 2 maakte het er al niet veel beter op: ‘Vertrouwenspersonen en Klokkenluiders, ze zijn Niet te Vertrouwen….’. Het is ook nog al een uitspraak, deze titel, niet mijn mening als wel de mening van veel bestuurders, managers die te maken hebben met vertrouwenspersonen. Eindverantwoordelijken blijken een ambivalente verhouding te hebben met vertrouwenspersonen: mooi dat je bedrijf hen beschikbaar heeft, lastig wordt het als er door je medewerkers van hen gebruik wordt gemaakt…..

Van 80.000 Euro naar 8.000.000 Euro omzet. Dat kun je geen “Luchtfietserij” noemen! Social Impact maken WERKT!

Ondergetekende schrijft soms over “Meeting of minds” en “Feest der (h)erkenning” en ook wel over events en personen waar ik veel energie van kreeg. Dat labelde ik met “Ve-Tsjin gevoel”. Alle 3 labels zijn van toepassing op de ontmoeting met Jack Stuifbergen, DGA van Breedweer Facilitaire diensten in Uitgeest. Onze ontmoeting deed mij ook denken aan een column die ik ooit schreef met de titel “waarin een groot bedrijf klein kan zijn en een klein bedrijf groot”.

De Visie van Jack Stuifbergen zou de visie kunnen / moeten zijn van grote aanbieders en adviseurs op het gebied van (Facilitaire) dienstverlening. Helaas zijn nog te veel aanbieders – zelfs multinationals met tienduizenden medewerkers – die nog “Old skool” bezig zijn. Focus op shareholders in plaats van op stakeholders. Als je op dit moment ziet wat de trends en ontwikkelingen zijn op het gebied van de nieuwe economie, dan MOET je daar op inspelen.

Op het laatst van zijn imposante carrière was Michiel de Ruyter voor de regering van de Republiek een lastpak, zij waren hem liever kwijt dan rijk. De Ruyter werd dan ook op een vooraf kansloze missie gestuurd. Dat hij bij Syracuse sneuvelde in de strijd, was voor hen geen verrassing. Het overlijden van De Ruyter maakte meer los bij zijn tegenstanders dan bij zijn landgenoten. Zo kreeg het schip de Eendraght, met daarin het lichaam van de Ruyter, vanuit de Franse kust gedurende de hele zeereis uit respect saluutschoten afgevuurd. De Republiek kon vervolgens niet anders dan De Ruyter op 18 maart 1677 een passende uitvaart bieden.

Johan Cruyff heeft voor Nederland meer betekend dan alleen het ‘zijn’ van een wereldspeler op het voetbalveld. Terwijl zijn Catalaanse club FC Barcelona nog voor Cruyff’s overlijden met het idee kwam voor het Estadi Johan Cruyff en kort na zijn overlijden zelfs de kleinste Spaanse dorpjes pleinen en straten gingen vernoemen naar Cruyff, was in ons land de persoonlijke druk van Eberhard van der Laan (nog zo’n held) nodig om op 25 april 2017, Cruyffs’ 70e verjaardag, door diverse partijen een intentieverklaring te laten tekenen om binnen een half jaar te komen tot een officiële naamswijziging van de Amsterdam ArenA in “Johan Cruijff ArenA”, en idd: op 25 oktober 2017 was het zover. Overigens en ‘typisch Nederlands’: op 19 oktober 2017 had er toch nog ‘een kink in de kabel‘ kunnen komen…