Na zes maanden overleg met bijna 50% van de 83.000 medewerkers over de diepste drijfveren en over de behoeften van de samenleving van vandaag en morgen, waarop de organisatie zinvol kan inspelen, heeft THALES, actief in mobiliteit in de ruimste zin van het woord, als organisatiedoelstelling geformuleerd: “Building a Future We can all Trust.” THALES CEO Patrice Caine ziet een ‘Organisatiedoelstelling als je moreel kompas in tijden van crisis’: ‘The current period is time to check our facts and transform our words into deeds. As such, it marks the beginning of a new era.’

Mooi, heel mooi zelfs maar dé uitdaging voor Caine c.s. wordt nu de uitvoering van e.e.a. of zoals MIT Sloan uit recent onderzoek concludeerde ‘Company practices often conflict with corporate values.’

Over “Overlevingsstrategie voor startups- zo overleef je een crisis in 5 stappen” en ”SNEL” gesproken…

Als je snel aan de slag wilt of moet om deze crisis te overleven, dan moet je geen tijd stoppen in deze recensie, maar SNEL het overlevingspakket‘’ “Overlevingsstrategie voor Startups” van Tony de Bree bestellen.

2 weken geleden typeerde ik in een Column op Linkedin de Bree als “SNEL”. Hij speelde ook heel snel in op de “uitdagingen” die de huidige COVID19 crisis met zich mee brengt. In het boek had ik een knipsel uit de Flevopost gedaan met een artikel ‘Massale vissterfte door TRAAG handelen . 60.000 karpers, brasems en snoekbaarzen door als gevolg van traag handelen. Een Ramp. In deze crisistijd past geen traag handelen. Zorg er voor dat de crisis geen ramp wordt voor je startup, bedrijf of organisatie.

Als je mij vraagt of ik eigenlijk wel een objectieve recensie kan schrijven over een boek van Jos Burgers, is het antwoord “NEE”. Ik ben namelijk fan van Burgers sinds onze eerste ontmoeting in 2009. Als “Mister Connectivity” bracht ik Jos Burgers samen met Feike Cats en Egbert-Jan van Bel. Verder recenseerde ik het merendeel van zijn boeken, waaronder “Hondenbrokken” en “De Wet van Snuf”.

De roots van ondergetekende liggen in de HoReCa; dienstverlening zit dus in mijn DNA. Ik kan mij dan ook erg storen aan knutselaars, beunhazen en knoeiers, terwijl ik juist kan genieten van bedrijven en organisaties die begrijpen hoe ze met klanten moeten omgaan. Die houden van klanten.

“Vanaf 1 september wordt van het 23 verdiepingen tellende gebouw alleen nog tot en met verdieping 12 gebruikt. Daarboven wordt het ingewikkeld.”, “Werkloosheid kan tot langdurige ontmoediging en een verder verlies van kennis en vaardigheden leiden. Een versnelling van de trends van digitalisering, automatisering en robotisering verandert de vraag naar werknemers.”. “O.i.v. COVID-19 transformeert McGregor’s Theorie Y (zelfmanagement) terug naar Theorie X (controle).”, “Als je op afstand werkt, kan je werkgever zich uiteindelijk realiseren dat jij bij uitstek vervangbaar bent door iemand anders die je taak goedkoper doet aan de andere kant van de wereld.”.

‘Zo maar’ 4 citaten uit berichtgeving deze week gerelateerd aan (mogelijke) gevolgen van covid-19. Het 1e betreft het provinciehuis in ‘s-Hertogenbosch, het 2e betreft rapportage van het Centraal Planbureau, het 3e is een artikel van Wharton prof Peter Cappelli, het 4e een artikel van Financial Times editor Andrew Hill. De ‘rode draad’: de coronapandemie leidt tot ingrijpende veranderingen, of kan op z’n minst daartoe leiden. Ze gaan over bedreigingen maar ook over kansen.

Een paar weken geleden plaatste ik een uiting op LinkedIn over een sentimental journey, waarbij mijn zoon Jean Paul mij o.a. meenam naar het restaurant op het vliegveld Lelystad.
Veel belangstelling en reden voor een soort van reisverslag. In het verslag komen ook boeken aan de orde die ik opneem in onze bundel.

Donderdag 13 augustus 2020 14.00 uur

‘Aan ut water’, deze keer niet in Lelystad maar aan het water in Reeuwijk. Wat ben ik blij en dankbaar voor de leerzame en inspirerende ontmoeting met Jaap Peters op een prima locatie (Mercatu-Ostaria, coffee & bar). Wat was het een mooi gesprek over onze (klein)kinderen en ondernemen in crisistijd. Ook foto’s van de zaak van Jaaps dochter in Spanje werden gedeeld. Verder spraken we (uiteraard) over Rijnlands model, politiek, chaostheorie, ontwikkelingswerk en de Jostiband (koudwatervrees, afstand tot de arbeidsmarkt, vooroordelen). Uiteraard kwam het thema boeken ter tafel. Verder over het studieboek voor het HBO. “Rijnlands organiseren” en de tweede Kamer verkiezingen 1n maart 2021. Durven de partijen in hun programma’s het neoliberalisme aan te pakken?

Hommage aan Jannie Groenewoud-van Dorp. ZE WAS GELIEFD! Overzicht / Call for action / Bedankbericht.

Als we het hebben over “geliefd zijn”, dan denken we waarschijnlijk niet allemaal direct aan Henri Nouwen, maar hebben daar in veel gevallen wel een beeld bij. Bij mij staat de volgende onuitwisbare beelden op mijn netvlies:

1. Jannie was geliefd Video 1
2. Jannie was geliefd Video 2

Ik kan er nog steeds niet naar kijken zonder vol te schieten. Het raakte mij diep! Op 22 juni schreef ik op LinkedIn, www.ManagementPRO.nl en www.LerendeLeiders.nl: Over de dood, sterfhuizen, sterfhuisconstructies, OGEM, ver van mijn (sterf)bed, galgenhumor, kanker en het op handen zijnde verlies van mijn vrouw Jannie.

“Ik ben blij dat ik de lessen bij jou ‘live’ heb kunnen meemaken Willem. Je scherpte, gevatheid, snelle interacties en alerte reactie op geluiden uit de groep hadden we anders moeten missen. Laat staan dat je snelheid van spreken, die de 78 toeren makkelijk nadert, virtueel niet te volgen zou zijn. Dus ja virtueel lesgeven én -volgen is een competentie op zich.”

Op het moment dat ik mezelf al had ingesteld op het tijdens het studie-/collegejaar 2020-2021 verzorgen van virtueel onderwijs i.p.v. fysiek onderwijs, ontving ik gisteren deze feedback van een oud-student. De feedback waardeer ik, natuurlijk (thanx!), maar het zet me ook aan het denken.

Een onverwachte crisis als Covid-19 is de ideaal (sic) situatie zodra het gaat om verandermanagement: welke organisaties hebben kans van overleven? Welke leidinggevenden zijn in staat hun medewerkers te leiden door deze ‘perfect storm‘? Welke organisaties resp. leidinggevenden lukt dat niet? Welke factoren zijn bepalend voor slagen dan wel falen? De onderzoeken daarnaar komen momenteel dagelijks binnen, de één nog interessanter dan de ander (zie event. ook de aan Covid-19 gerelateerde LI bijdragen die ik daar met regelmaat plaats #covid19 e/o volg hieronder de tag ‘covid-19’); een synopsis van 2 van die recente onderzoeken.

“Hoewel we nog lang niet weten wat een ‘best practice’ is, ontstaan er wereldwijd al veel experimenten.” aldus Harvard. “Leiders kunnen nu het verschil maken door persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen, door het zorgen voor en het betrekken van al hun mensen.” aldus McKinsey.

“Wij zijn een intern project gestart naar de werkdruk. Die wordt komende donderdag afgerond. Maar het project loopt niet helemaal goed vanwege de werkdruk.” “Het centraal stellen van het klantbelang is ver te zoeken. De werkdruk ligt extreem hoog, en werknemers worden onder druk gezet om zoveel mogelijk werk in zo weinig mogelijk tijd te doen. Dit draagt bij aan het niet, onjuist, onvolledig of onzorgvuldig afhandelen van verzoeken van onze klanten.” “Het management zegt dat target een vies woord is. Maar ze hebben het er wel steeds over en
ik moet wekelijks een lijstje invullen. Dan krijg je een mail met daarin de voortgang van alle collega’s. Ze zeggen dat het niet meer bij de cultuur past, maar creëren wel druk. Waarom
registreren we het dan, en communiceren we het wekelijks?”

De Autoriteit Financiële Markten (AFM) deed, i.s.m. Universiteit Utrecht, onderzoek onder ruim 5.000 medewerkers binnen de financiële sector en keek in het onderzoek naar het verband tussen aansturing, organisatiecultuur en het gedrag van medewerkers. N.a.v. dit onderzoek publiceert de AFM nu het rapport ‘Bewust Belonen en Waarderen, een oproep aan de financiële sector.’ ‘Werkdruk’ is één van de thema’s die in het rapport worden aangehaald. “Recente literatuur laat zien dat een hoge targetdruk ook een voorloper kan zijn van schadelijk gedrag. Als medewerkers hun targets ervaren als onrealistisch, en er toch druk op wordt uitgeoefend, worden sneller ‘bochten afgesneden’. Men wil immers niet te boek staan als iemand die niet goed functioneert.”

Gian Kerstges schreef medio juni 2020 op LinkedIn: Ik zie iets veranderen in de wereld van de managementboeken. Stukje bij beetje, maar onmiskenbaar. Er komt steeds meer aandacht voor de ‘binnenkant’ van de manager: de geest, transformationele vaardigheden, gedrag & persoonlijkheid.

Lange tijd ging het vooral over modellen, theorieën en sturingsmodellen, maar inmiddels is het normaal om te praten over kwetsbaarheid, vertrouwen, verbindend vermogen, innerlijke rust & balans, angst en ego. In mijn ogen een teken dat de mannelijke en vrouwelijke aspecten van leiderschap meer in balans aan het komen zijn. Een goede tendens.

Mooi dat de boeken in die categorie sterk aan populariteit lijken te winnen. Gisteren zag ik bijv. ‘Zen in de boardroom’ van Sake Algra op #1 staan in de top 100 van Managementboek. En eerder was het boek ‘Managers op het matje’ van Esther Teeuw al te vinden in de top 10.Ondertussen staat ook ‘Liefdevol Leidinggeven’ van 💃❤️Jacqueline Hospers❤️💃 al op #28.
(Mijn eigen boek ‘De Moedige Manager’ sinds vandaag op #8.)

Een teken aan de wand. EIND CITAAT