Aandachtspunten voor de Verkoop van een Familiebedrijf.

Ook al is het ‘CRISIS’ toch bedoel ik hier niet de gedwongen verkoop van uw bedrijf omdat het juist nu wat minder gaat. In zo’n situatie is het nog maar de vraag of er überhaupt een koper te vinden is die een Goede Prijs wil betalen. Nee hier bedoel ik de verkoop van uw Middelgrote tot Grote Familiebedrijf om het ‘simpele feit’ dat er in uw gezin niet de gewenste opvolging beschikbaar is & u het, gezien uw leeftijd & inspanning, tijd vindt om ook nog ‘iets anders’ te gaan doen voordat het te laat is……

Voor deze aandachtspunten hanteer ik de CPUB principes: Commitment, Planning, Uitvoeren & Beoordelen. Principes waarmee, in principe, ieder organisatieproces zou dienen te worden uitgevoerd. Volgt u de tips dan is de kans groot dat de verkoop van uw familiebedrijf de optimale prijs opbrengt.

Het zijn tips die ik recent gaf aan een familiebedrijf, een praktijkvoorbeeld dus:

Commitment

Commitment aan de Verkoop betekent dat je nu al, letterlijk, afscheid neemt van de te verkopen organisatie. Enige emotionele verbondenheid, hoe terecht en wezenlijk ook, tijdens het verkoopproces kan funest zijn voor de onderhandelingen. Feitelijk betekent dit dat je door een rouwproces gaat. Dit proces kan ook beter nu gebeuren dan straks, na de Verkoop. Pas als je écht gecommitteerd bent aan de Verkoop adviseer ik je om de volgende stappen te zetten!!!

Planning.

  • Maak een reële Planning, liefst SMART: op welk moment starten we met het Verkoopproces en op welk moment dient de organisatie te zijn verkocht? 2 jaar tussen start en realisatie kan zo’n redelijk termijn zijn. Is de organisatie dan nog niet verkocht, las dan een adempauze in en start opnieuw na minimaal 1 jaar. Anders wordt het gezien als leuren. Dat dit emotioneel een aanslag zou kunnen zijn, is niet onmogelijk. Ook daarop kun je jezelf dan ook maar beter voorbereiden. 
  • Bepaal wat je nu feitelijk Verkoopt: Is het de werk BV? Zijn het meerdere BV’s? Hoort het onroerend goed er bij? Is het ‘de organisatie’? & Zo ja waarvoor staat de organisatie dan? Wat maakt de organisatie uniek? Waarom zou een koper niet om het aanbod heen kunnen?
  • Wat is de prijs waarvoor je verkoopt? Je kijkt dan naar de bedrijfseconomische prijs, de fiscale prijs, vaak wordt er een factor genomen van de overwinst etc. Allemaal mooi, maar de prijsbepaling van een familiebedrijf begint bij de verkopers: Commitment, zie vorige stap, heb je al, dus bot gezegd: ‘je wilt er van af’. Vraag is vervolgens: ‘wat hebben wij de komende jaren, voor ons zelf (en eventueel voor je nageslacht) aan liquiditeiten nodig?’ Dat liquiditeitsoverzicht kapitaliseer je en dat bepaalt je prijs. Ligt dat bedrag te hoog, de organisatie is het dan toch niet waard, bedenk dan of het raadzaam is om de verkoop alsnog door te zetten.
  • Waar staat de organisatie voor? Wat koopt de koper? Is dat voorraad, productie e.d.? Of biedt de organisatie meer: iets unieks, iets waar de koper niet omheen kan? Dat unieke is er, anders was je niet zo succesvol over de afgelopen jaren, alleen: Wat is het? e/o Wie zijn daarvoor nodig? (Nb; Stel nu dat je zelf daarvoor nodig bent, dus onmisbaar bent, dan is je organisatie feitelijk onverkoopbaar….. )
  • Welke managers en medewerkers zijn cruciaal om de organisatie na Verkoop voort te kunnen laten zetten? Ook die zijn er, wellicht maar een paar, maar toch. Over het algemeen zal een koper, zeker bij een organisatie van deze omvang, na aankoop zijn eigen Team samenstellen. Maar dat betekent niet dat je niet kan proberen om je cruciale medewerkers/managers aan je organisatie te binden tot het moment dat de Verkoop geslaagd is. Overweeg dus wat je met hen wel/niet communiceert en of je hen een ‘blijfbonus’ wil geven, uit te keren na de Verkoop; zelfs al beschikken ze over aandelen. (nb; zouden ze vertrekken dan kan de organisatie plots, veel, minder waard blijken).

Uitvoeren.

  • Heb je al mogelijke kopers op het oog? Kopers waarvan je denkt dat je organisatie voor hen van (liefst Grote) toegevoegde waarde kan zijn? Zou mooi zijn, dat maakt de benadering van potentiële kopers een stuk eenvoudiger. Overigens, zoek je gegadigden ook in het buitenland, zeker als je weet waarin je organisatie uniek is. Zo is het, o.i.v. de huidige omstandigheden, niet onmogelijk dat de interesse in China c.q. Azië te vinden is. Dat is toch de economische regio die na de CRISIS de beste verwachtingen heeft. Een plek aan de grond in de EU kan voor hen handig zijn.
  • Probeer na Verkoop ook écht los te komen van je organisatie. In de praktijk zal dit lastig zijn. Als er een management buy out plaatsvindt of een gewezen manager van elders denkt dat het wel een interessant aanbod is, dan mag je zéér waarschijnlijk voor de banken een achtergestelde lening in de balans laten zitten. Niet alleen loop je op dat moment risico, omdat je waarschijnlijk het hoogste bedrag inbrengt, de facto ben je dan nog steeds eigenaar. (nb; mening verkoper gedraagt zich vervolgens ook zo.) Bij een meer solvabele partij is de kans aanwezig dat je nog verbonden bent voor 2-3 jaar om eventuele ‘lijken uit de kast’ te halen. Op zich geen probleem, kies dan voor een vergoedingsloze inzet zonder inbreng van eigen middelen of het laten zitten van verkoopopbrengsten. Mijn ervaring leert: hoe interessanter, ook transparanter, dat je het aanbod maakt, hoe minder dat er van je wordt verwacht van je financiële inbreng na Verkoop.

Beoordelen.

  • Als de Verkoop een feit is vergeet dan nimmer te beoordelen(!). Wat ging er Goed, wat kan er Beter? Wie weet begin je nog eens aan ‘iets nieuws’ en anders is het essentieel om het afscheid van je organisatie een terechte plaats te kunnen geven.

Dat is het voor nu, eerste maar essentiële tips.

Willem Scheepers” (nb; in meerdere opzichten ‘ervaringsdeskundige’ als het gaat om Het Familiebedrijf).

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *