De Kleren van de Nieuwe Leider, waar zijn ze?

‘New leaders would do well to remember that, as the fairy tale of the emperor’s new clothes tells us, followers’ perceptions are the subjective basis on which their credibility rests.’ De mening die wij, volgers & medewerkers, hebben over een nieuwe manager, een nieuwe leider is gebaseerd op perceptie, op verwachtingen.

& Vaak zijn die verwachtingen hoog gespannen. Opmerkelijk genoeg, misschien, zijn de verwachtingen zeker hoog gespannen in tijden dat alles goed gaat met de firma: ‘Kan ik meer verdienen, kan ik een duurdere lease auto krijgen, kan ik die executive MBA opleiding gaan volgen? Wat doet die nieuwe baas daarboven hier eigenlijk aan?’ In tijden dat het de firma tegenzit is dit veel minder het geval: terwijl het schip zinkt heeft niemand de tijd om zich af te vragen of de (nieuwe) kapitein nu wel zo goed functioneer(t)de. (nb: daarna weer wel, maar vaak is de kapitein toch met het schip ten onder gegaan…..)

Allemaal perceptie dus en die perceptie is er zowel over de nieuwe bazen/opvolgers in familiebedrijven, ‘het zoontje van de baas’, maar ook over opvolgers in niet-familiebedrijven: ‘Waar komt die snoeshaan vandaan?’.
‘Followers usually have a good sense of what they need from a leader.’ schrijft Ivan Lansberg in de laatste Harvard Business Review. Mee eens: mensen, dus ook medewerkers, weten héél goed wat zij verwachten van hun leider, van hun nieuwe manager. De laatste weet dat alleen niet altijd zelf, wat er van hem (c.q. haar) wordt verwacht.

Een leider dient zich er van bewust te zijn dan zijn volgers in feite zijn belangrijkste stakeholders zijn. Sterker nog: als hij dat niet beseft dan zullen ‘Stakeholders light fires under an aspiring leader to forge his or her mettle.’ (nb: zijn moed testen, zo gezegd). Ze houden ‘m dus wel wakker die nieuwe manager, dan weet hij direct waar hij het zoeken moet.

Weinig (nieuwe) managers overkomt dat wat COMCAST’s Brian Roberts overkwam als beoogd opvolger van zijn vader op zijn 1e dag als nieuwe COMCAST medewerker. Zijn supervisor (nb: géén familielid) meldde hem direct: ‘I don’t give a ***damn whose son you are. You come to work for me, you’re going to work.’ ’T is jammer, dat niet meer nieuwe hot shots deze, vaak gedachte maar zelden geuitte, mening te horen krijgen. Het zou hun functioneren in hun verdere carrière uitstekend kunnen helpen.

Maar toch, veel van dat wat wij vinden van en bij een ander, bij een leider is perceptie. Het zijn beelden die we in ons hoofd hebben gezet en die zijn er lastig uit te krijgen. Als de zoon van de baas (of de dochter) de organisatie binnenkomt dan zijn de standpunten al ingenomen. Ook bij niet-familiebedrijven heeft men al vaak een vooringenomen beeld over de opvolger, info op het WWW helpt daar ‘goed’ bij. Maar…….: de nieuwe manager zelf ziet ook kleren, kleren die er in de ogen van zijn nieuwe volgers toch niet zijn.

M.b.v. sociologen als Max Weber en Georg Simmel kunnen we dit proces uitleggen maar meer nog dan te kijken of men onze mooie (leiderschaps)kleren ziet is het verstandig eerst na te gaan of wij ons zelf wel voldoende geschikt achten om mensen überhaupt te kunnen leiden.

Maar daarover morgen meer, meer m.b.v. een Test!