Het is eenzaam aan de Top, over het Successor's Dilemma bij KPN.

http://www.youtube.com/watch?v=rBFj-CDITUI

Het kan zelfs ijskoud zijn aan de Top.... Maar eerst even een quizz: als een aantal mensen, zeg 12, samen besluit om een huis te gaan bouwen is dat huis dan: (a) sneller gebouwd, (b) duurt het langer voordat het gereed is of (c) wordt het huis helemaal niet afgebouwd? Deze vraag stelt J. Richard Hackman in zijn boek Leading Teams.*

De 12 mensen in deze quizz staan metafoor voor het Bestuur van het, zeker v.w.b. leiderschap, veel geplaagde KPN. Leek het er eerst nog (sterk) op dat Ad Scheepbouwer het bestuurspluche helemaal niet wilde verlaten, waarmee de culturele sfeer voor langer tijd werd bepaald, is nu zijn opvolger Eelco Blok meer bezig met zijn team dan met de Strategie van zijn organisatie.

In een commentaar merkt The New York Times vanochtend op: "A business executive who became the first woman to be appointed chief financial officer of a large Dutch company resigned on Tuesday, citing a dispute over a management reorganization at her employer, the phone operator KPN." & Daarmee indirect 'diversiteit' ook tot een hot topic voor Blok maakt.

Hoe komen we hier uit?

Beter nog, natuurlijk: hoe komt de RvB van KPN hier uit? Een paar tips.

Het vertrek betreft hier CFO Carla Smits-Nusteling. Carla vertrekt op een bijzonder positieve manier: ze doet afstand van de vertrekpremie waarop ze recht heeft; een mooi gebaar dat nu helaas door de leiderschap-hectiek aan de aandacht ontsnapt. (nb; je vraagt je toch af of een mannelijk collega dat ook zou hebben gedaan.....)

'Verschil van inzicht' is een vaak gehoorde reden waarom Besturen, DT's, MT's uit elkaar vallen. Alleen, sta je nu voor een (ingrijpende) Strategische wijziging van je organisatie, dan kun je zoiets als CEO niet gebruiken.

Grappig (sic.) is dat (al) in 1999 Dan Ciampa en Michael Watkins voorspelden wat Eelco Blok nu overkomt. Zij schreven toen het HBR artikel The Successor’s Dilemma: "At first the successor dazzles. He launches impressive strategic initiatives, some that yield surprisingly fast results, and he deploys managerial practices that get work done more effectively than ever. The CEO and the board congratulate themselves for their wise choice. Slowly but surely, however, the star’s brilliance begins to dim. His take-charge approach starts to alienate the CEO and key members of the senior management team. Then it offends them outright. Soon, his initiatives are resisted, and some are even blocked altogether." lezen we (al) in de 2e alinea. Jezelf een beetje voorbereiden op je nieuwe uitdaging kan ook geen kwaad.....

Ook al geruime tijd voordat Blok aan zijn opvolging begon schreven Lynda Gratton en Tamara J. Erickson het HBR artikel Eight Ways to Build Collaborative Teams, ook handig om voor je nieuwe leidinggevende uitdaging nog ff te lezen. De 8 voorgestelde Manieren zijn:

  1. "Investing in signature relationship practices.
  2. Modeling collaborative behavior.
  3. Creating a “gift culture.”
  4. Ensuring the requisite skills
  5. Supporting a strong sense of community.
  6. Assigning team leaders that are both task- and relationship-oriented.
  7. Building on heritage relationships.
  8. Understanding role clarity and task ambiguity."

KPN lijkt niet op alle 8 punten een voldoende te scoren. Lees voor een toelichting event. ook de entry Samen Werken is Fijn, Samen Kennis Delen is Fijner!

*Het blijft lastig opvolgen & vervolgens een fijn, gecommitteerd team opbouwen. Net zo lastig als het huis dat J. Richard 'Leading Teams' Hackman ons wil laten bouwen. Hackman over het (mogelijke) antwoord op zijn quizz: "That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done.

I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it.

Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all."

Opmerkelijk dat i.d. in de praktijk dus nog gebeurt/mislukt terwijl er zoveel studies hebben plaatsgevonden & dat m.n. nog wel bij het 'team' van een beursgenoteerde organisatie.....

Geen écht 'goed begin' 2012, dus. :-o

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Koos
Een (sterke) insider die een sterk leider opvolgt. Zwaar weer.

Als hij de stijl van zijn voorganger imiteert zal hij als ontoereikend of lachwekkend worden gezien. Die stijl is namelijk niet herkenbaar voor de mensen die hem voorheen in een ondergeschikte positie hebben meegemaakt.
Als hij het beleid en de stijl van zijn voorganger te snel wijzigt, een beleid dat zo succesvol was, dan zal dat niet begrepen worden. Hij zal deloyaal lijken en graaft zijn eigen graf.
Een eenvoudige uitweg uit deze „catch as catch can‟ is niet voorhanden. Toch is er één die kan werken.

De historie van koningshuizen kan eenvoudig als bewijsvoering van een succesvolle „catch as catch can‟-benadering worden aangewend. De opvolging binnen koningshuizen door de eeuwen heen laat zien dat zeer weinig succesvolle monarchen een zoon of dochter hadden die in staat was het succes voort te zetten.

De uitweg is hier dat een sterk leider zijn interne opvolger kiest en hem onder zijn supervisie geleidelijk steeds meer verantwoordelijkheden laat oppakken. Filips de Tweede, koning van Spanje, heeft op deze wijze zijn sterke en machtige vader, keizer Karel de Vijfde, redelijk succesvol kunnen opvolgen. Ook al kwam hij niet zonder kleerscheuren uit de strijd.

Het initiatief voor een dergelijke opvolgingsstrategie heeft de opvolger niet in de hand. Hij is hierin afhankelijk van de wijsheid van zijn voorganger……

Kortom, ik vind je kritiek en het verwijzen naar HBR uit de vorige eeuw iets te makkelijk Willem
Rob Evers
Het artikel van Scheepers handelt over twee/drie zaken: Leiderschap/opvolging, en teams.
Eerst over teams: Hij haalt Hackman aan, die stelt dat we allemaal geleerd hebben dat teamwerk de beste manier is om (samen) te werken. Hebben we dat echt allemaal geleerd? Onzin, het wordt met de mond beleden door senior management die er zelf met de pet naar gooien als het om teamwerk gaat. Het is in de jaren 90 eventjes in zwang geweest, ik laat de oorzaken even in het midden. We hebben het nooit geleerd en ook nooit echt in de praktijk gebracht. De echte basis voor teamwerk is vertrouwen, zelfs het HBR artikel noemt dit niet, om nog maar eens aan te tonen dat ook die redactie het niet weet. In mijn boek ''Teams door het vuur, 9 krijgsmachtlessen voor managers'' beschrijf ik dat onderling vertrouwen de basis is voor teamwerk. En dat is naar mijn mening de echte reden van het uitstappen van mevrouw Smits.
Er is nooit een echt team geweest, in die zin klopt de strekking van het artikel wel. Maar dat betekent niet dat het streven naar echte teams maar moet worden vergeten.
En dan leiderschap/opvolging: Los van de persoonlijkheid, we zien dat KPN nog steeds wordt beheerst door monopolistisch gedrag. Dat zit zo diep in de cultuur, dat kan zelfs een CEO alleen niet ombuigen. Wel een team, maar dan een echt sterk team. En dat is geen groepje dat het altijd eens is, nee, juist niet, daar vliegen de glazen door de vergaderkamer heen. Hebben we dat beleefd?
Eva | leidinggeven
Vaak zijn" teambuildingen", opleidingen en vormingen schaamdoekjes voor de leidinggevenden. Als men niet top-dwon naar de verandering wil doorwerken, blijft de structuur beneden, ondanks alle ingrepen dezelfde. Veranderingen moeten eerts boven gebeuren, voor het door kan druppen naar beneden.
Eva Joos