Impliciete Kennis ook overdragen!

“Bij een overdracht mag de impliciete kennis niet onderschat worden. Het gaat dan bijvoorbeeld om de kennis van het klantenbestand en het aankoopbeleid. Daarbij wordt te vaak gedacht dat de ‘jarenlange onderdompeling in het bedrijf’ de opvolger klaarstoomt. ‘Niets is minder waar, expliciete en formele overdracht van kennis is nodig”, aldus Lambrecht.” deze week op de Belgische HLN Nieuws & Economie site.

‘Lambrecht’ is: professor Johan Lambrecht van het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO) van Ehsal en de K.U.Brussel. Prof. Lambrecht deed op verzoek van L’Institut de l’Entreprise Familiale een onderzoek onder familiebedrijven naar overdracht en opvolging. Veel van de resultaten zijn bij ons c.q. is hier ūüėČ al bekend, toch is de opmerking over het belang van impliciete kennis een interessante!
‘Impliciete kennis’ feitelijk: dat wat jij, & (vaak) jij alleen(!), weet en wat je (dus) niet wil delen met anderen! Belangrijkste reden om dit niet te willen delen: lijfsbehoud c.q. je voortbestaan. ‘Dan is er tenminste nog 1 reden voor de firma om je te behouden!’ Overigens, wat je ook vaak ziet: menig medewerker / manager is zich niet eens bewust van zijn/haar impliciete kennis. Deze mensen ‘functioneren op de automatische piloot’ of, vriendelijker uitgedrukt, handelen intu√Įtief. Kan ook.

Nu is relatief veel ‘impliciete kennis’ aan vroegtijdige slijtage onderhevig: wat je vandaag weet, is morgen al weer achterhaald; zeker nu & m.b.v. dit WWW. Maar er blijft altijd (impliciete) kennis over die Goud waard is voor de organisatie. Het behouden daarvan, ook als de medewerker/manager weg is, is een uitdaging!

Veel organisaties beseffen deze uitdaging en zetten procedures in dat er zoveel mogelijk handelingen worden vastgelegd (nb; zo zag ik kort geleden dat handelingen van medewerkers werden vastgelegd op DVD; met medeweten van deze medewerkers uiteraard) of zorgen er voor dat ervaren medewerkers een mentorrol krijgen, een rol waarbij ze vaak enthousiast hun (impliciete) kennis delen met minder ervaren collegae.

Bij familiebedrijven ligt dit vaak toch iets anders. Van nature wordt er in familiebedrijven weinig vastgelegd. ‘Geen tijd’ lijkt een argument maar het ‘Wij handelen hier intu√Įtief’ is eerder de praktijk. Allerlei handleidingen, richtlijnen, procedures, instructies etc., anders dan wettelijk noodzakelijk, worden als belemmerend ervaren. Dat niet vastleggen gebeurt al vanaf de start maar dat blijft vaak zo als het familiebedrijf groeit & groeit. Dan komt het moment dat de opvolger in de bestuurszetel dient plaats te nemen en wat dan? (nb; we hopen dan maar dat de oprichter/eigenaar niet plotseling wegvalt….)

Een tip komt van Harvard’s prof Noam Wasserman. In ‘Keep the Founder on Board’ stelt hij, zoals de titel suggereert: het kan bij een opvolging handig zijn om je voorganger voorlopig ‘aan boord’ te houden en dat niet alleen voor zijn/haar impliciete kennis.

Toch ziet Wasserman nog ‘een addertje onder het gras’:  ‘Many times, keeping the founder on board is easier said than done. Founders can act, sometimes unconsciously, as negative forces. They can resist the changes suggested by new CEOs and encourage their loyalists to leave. Some boards and CEOs try to manage those risks by taking half-measures, relegating the founder to a cosmetic role, but that can backfire. For instance, at Wily Technology, Lew Cirne agreed to become chief technology officer after giving up the CEO’s post; later he saw that not a single person reported to him. His successor also wanted Cirne to give up his position as board chairman. These moves increased Cirne’s unhappiness.’

Toch niet verstandig dus. (nb; zoiets heb ik ook overgehouden vanuit mijn bancaire ervaring: voor ons, bankiers, was het handig om de oud-eigenaar bij de zaak betrokken te houden, m.n. financieel, maar voor de overnemer werd deze situatie vervolgens vaak een cr√≠me…..)

Wat wél helpt en wat ik hier eerder schreef bij opvolging:

  • zet het proces van overdracht vroegtijdig in gang
  • inventariseer welke informatie voor jou als opvolger cruciaal is, ook c.q. zeker voor de continu√Įteit
  • inventariseer wat daarvan, z√©√©r waarschijnlijk (nb; want je weet het niet!) nog impliciete kennis is
  • draag over in pais & vree; de omstandigheden waarin en de plek waar je dat doet zijn daarbij cruciaal.

Hier een voorbeeld van de speciale overdracht van impliciete kennis binnen een familiebedrijf. Let op: het is de toon die hier de muziek maakt!

{Zowel overdragers als hun opvolgers worden toegelaten als lid van de, toch redelijk exclusieve, ManagementProGroup!}

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *