In '5 Leiderschapslessen in Organisatieverandering voor managers, bestuurders, ondernemers.

"In 2000 keken wij naar onze toekomst. Wat we zagen dat was een organisatie met een top down autocratie. De manier waarop wij het bedrijf manage-den was zeker niet de manier waarmee we in de nabije toekomst ons geld zouden verdienen, de manier waarmee we onze medewerkers betrokken zouden kunnen krijgen en de manier waarmee we onszelf zouden kunnen onderscheiden van de concurrentie." Zo opent Dr. Andy Wood, Chief Executive van ADNAMS BREWERIES zijn '5 durende toespraak. Een toespraak waarin hij enkele leerzame leiderschapslessen deelt.

Wil een organisatie veranderen dan is er daarvoor 'a sense of urgency' nodig. Voor ADNAMS was die sense of urgency in 2000, na een bestaan van 130 jaar, zeker aanwezig! De opkomst van talloze lokale hobby- c.q. microbrouwerijen en de forse ingreep die de Britse Overheid deed in o.m. het bestand aan de lokale pubs zoals ADNAMS die beheerde, waren voor het ADNAMS management voldoende redenen om in te grijpen.

De manier waarop zij dat deden is, zoals gezegd, leerzaam m.n. voor de vele organisaties die nu in verandering zijn (of dat behoren te zijn....) en dat in 'slechts' '5.

Brouwerijen opereren in een 'klassiek volwassen' markt, een markt zoals veel familiebedrijven die kennen. Wil je je organisatie binnen zo'n markt veranderen, dan vraagt dat om moed, vraagt dat om leiderschap. Thema's als 'mensenmanagement' en 'duurzaamheid' stonden, voor ADNAMS tot dat moment, niet 'hoog in het vaandel' (NB; voor relatief veel organisaties kun je hier voor 'stonden' nog steeds 'staan' invullen; wellicht).

De Missie om deze verandering in gang te zetten werd voor ADNAMS: "People are the 'thing' that are going to make us Different."

Twee uitgangspunten stonden/staan daarbij nog steeds centraal:

• Onze leidinggevenden leiden vanuit hun persoonlijke kernwaarden, hun overtuigingen,
• De kerntaak van onze leidinggevenden is het stimuleren van hun medewerkers zodat zij tot buitengewone resultaten kunnen komen.

Wood: "Bij dat laatste willen we onze medewerkers 'betrappen' wanneer zij iets Goed doen, niet zoals bij het gemiddelde Westerse bedrijf: als zij iets fout doen. Niemand komt in beweging als hij/zij wordt gestraft. Ieder van ons waardeert een compliment en probeert vervolgens tot betere prestaties te komen." (NB; deze aanpak staat bekend als Appreciative Inquiry)

ADNAMS paste de filosofie toe van de Service Profit Chain, zoals zij dat zagen bij SEARS ROEBUCK. Vervolgens wilde de organisatie een Geweldige Werkplek zijn voor de Medewerkers, een Geweldige Beleving kunnen leveren aan de Klanten en een Geweldig Resultaat kunnen leveren aan degenen die in de organisatie Investeerden. Tot één van de kernwaarden behoorde vanaf dat moment Duurzaamheid. Eén van de cruciale doelstellingen werd "Getting a Damned Good Job Done!"

Voor het succesvol kunnen opereren door & van de leidinggevenden werd vanaf dat moment 360o feedback het uitgangspunt. "Het is belangrijk," aldus Wood, "dat leidinggevenden zich bewust zijn van hun handelen als er zich cruciale momenten voordoen, voordat zij daaraan zelf leiding geven."  Iedere 2 jaar vindt er een medewerkersbetrokkenheid onderzoek plaats. In dat onderzoek is er ruimte voor de medewerkers om feedback te geven op alle(!) leidinggevenden. Om dit zo effectief mogelijk te kunnen doen worden de leidinggevenden in dit onderzoek met naam & toenaam genoemd, ook het Topmanagement (NB; een aanpak die Vineet Nayar ook introduceerde binnen HCL Technologies)

Het Topmanagement wordt beoordeeld door de medewerkers c.q. ontvangt feedback op onderwerpen als:

• Het persoonlijk commitment aan de kernwaarden van de organisatie;
• Het aanmoedigen van nieuwe ideeën, van innovatie;
• De benaderbaarheid;
• De luistervaardigheid. (NB; da's een sterke toevoeging want: Communicatie is, naast Gedrag, vooral kunnen Luisteren).

De respons op dit onderzoek bedraagt 90%. De resultaten van het onderzoek en de manier waarop de acties die daaruit komen worden opgepakt, worden gedeeld op het intranet van de organisatie.

Tot slot van zijn intro staat Andy Wood stil bij de manier waarop men het thema talentmanagement toepast. Hij introduceert daarvoor Karen Hester: "Karen joined ADNAMS in 1988 as a part-time cleaner and with a background in Army logistics and transport, her expertise in operational management was soon spotted." Dat het talent van schoonmaker(!) Karen spoedig werd ontdekt, leidt er uiteindelijk toe dat Karen's werkgever dit jaar kan melden: Karen Hester joins the ADNAMS Board as Executive Director. (ook) Mooi voorbeeld van diversiteit, wellicht, maar de Board van ADNAMS is sowieso al 'divers' samengesteld.

In '5 tijd weet Wood leiderschapslessen met ons te delen zoals:

• Sense of Urgency om tot verandering te kunnen komen;
• Visie, Missie, Kernwaarden;
• Service Profit Chain;
• Duurzaamheid;
• Appreciative Inquiry;
• 360o feedback;
• Talentmanagement.

Als organisatie-ontwikkelmodel én als businessmodel om succesvol tot deze verandering te kunnen komen implementeerde ADNAMS BREWERIES het "Investors in People" Model. In 2013 ontving deze werkgever de 'Gouden Status' als IiP-er: men voldeed, in de ogen van de betrokken medewerkers, aan 170 van de 196 organisatie ontwikkeling indicatoren (NB; 'management capability' is daarbij één van de aandachtsgebieden, een e-book met 30 Betrokkenheid-Tips is daarvan een afgeleide); een prima prestatie, een mooie les. :-)

Geïnteresseerd in nog een, recente, ervaring met "Investors in People"? Lees dan de entry 'ESTÉE LAUDER: ‘De Waarde van een Bedrijf kun je bepalen a.d.h.v. de Kwaliteiten van de Medewerkers.’

Wil je rechtstreeks reageren? Dat kan via willem@willemscheepers.eu