Opleidingsbeleid Ondoordacht

Veel organisaties in ons land stellen – geheel zelfstandig – hun eigen opleidingsbeleidsplan op. Daarbij valt een aantal tendensen op. Allereerst wordt het opleidingsbeleid niet altijd in het verlengde van de strategie van de organisatie opgezet, en denkt men vooral op korte termijn. Tweede punt dat opvalt, is dat het opleidingsbeleid vaak alleen gericht is op het vergroten van kennis van medewerkers van de organisatie, waarbij men vaak een beperkt beeld heeft van leerbevorderende activiteiten. De derde tendens in opleidingsbeleidsplannen is dat er vaak weinig tot geen aandacht gegeven wordt aan de verschillende betrokkenen en hun specifieke rollen.

 Alignement

Het eerste punt heeft te maken met een onvoldoende alignement. Daaronder wordt ‘afstemmen tussen’ of ‘in lijn brengen met’ verstaan. Bepalend voor het opleidingsbeleid en de keuze van leerinterventies in organisaties is de strategie en de wijze waarop de organisatie is ingericht. Het is frappant te zien dat het management van een organisatie plannen ontwikkelt zonder onderling contact te hebben gehad over de inhoud, laat staan over de onderlinge verbanden. Wanneer het initiatief gestart wordt een opleidingsbeleidsplan te ontwikkelen, moet men zich van te voren afvragen wie daarbij betrokken moeten worden, waar de inhoud van afhankelijk is, en welke relaties dit beleidsplan heeft met andere (beleids)plannen. Om antwoord te krijgen op deze vragen is overleg met de andere beleidsadviseurs c.q. beleidsmakers noodzakelijk. Een tip hierbij is om niet meteen in de inhoud (intern) te duiken, maar eerst naar de omgevingsfactoren (extern) te kijken. In grote organisaties waar gewerkt wordt met meerdere opleidingsplannen komt het dikwijls voor dat de verschillende opleidings(beleid)plannen vaak niet met elkaar ‘in lijn’ gebracht worden. Behalve dat het maken van die verschillende plannen veel tijd kost, lijdt het ook tot inefficiëntie. Als het opleidingsbeleidsplan direct voortvloeit uit het strategische ondernemingsplan, betekent dit ook dat de ‘scope’ van het opleidingsbeleidsplan verruimd moet worden. Het gaat niet alleen over het oplossen van de problemen van vandaag of ‘at-this-moment-behoeften’. Dergelijke opleidingsactiviteiten hebben wel impact op het huidige functioneren van werknemers, maar minder op het functioneren van de medewerkers in de toekomst. Degenen die het opleidingsbeleid opstellen, dienen de competentie te hebben om te ‘forecasten’.

 

Kennisgerichtheid

Het opleidingsbeleid is dikwijls alleen gericht op het vergroten van kennis van medewerkers. De kans is groot dat men daarmee het belang van vaardigheden en attitude uit het oog verliest.

Opleidingsinterventies die voortvloeien uit het opleidingsbeleidsplan moeten afgestemd worden op de doelstellingen van de organisatie. Deze doelstellingen zijn, als het goed is, vertaald over verschillende functies met daarbij behorende kwalificatie-eisen. Indien de doelstellingen van cognitieve aard zijn, kan een kennisgerichte activiteit een middel zijn om het doel te bereiken. De doelstellingen kunnen ook van affectieve en/of (psycho)motorische aard zijn. De cursisten worden dan getraind in handelingen of vaardigheden waarbij een bepaalde houding van essentieel belang is.

Het risico dat men loopt als een organisatie zich puur op kennis richt als het gaat om opleiden, is dat werknemers de opgedane kennis niet kunnen vertalen naar, en toepassen in de werkpraktijk. Een voorbeeld ter illustratie: een medewerker van een financiële instelling gaat nieuwe producten verkopen. Via een cursus krijgt hij alle eigenschappen, voor- en nadelen van deze producten (cognitief) bijgebracht. Kennis over de producten heeft de medewerker afdoende, maar hem wordt niet geleerd hoe en op welke wijze hij deze producten dient te verkopen (affectief en psychomotorisch). Bij de beschrijving van het opleidingsbeleidsplan heeft men vaak ook een te beperkt beeld van leerbevorderende activiteiten. Er is méér dan het volgen van cursussen, ook het bezoeken van workshops, studiedagen en conferenties zijn leerbevorderende activiteiten.

Een goede stap om de juiste keuze van opleidingsinterventies te maken, is allereerst het opstellen van kwalificaties die bij een betreffende functie horen. Aan deze kwalificaties moeten de juiste doelstellingen gekoppeld worden waarna men vervolgens de juiste opleidingsinterventies koppelt. De belangrijkste vraag die een organisatie zich voortdurend moet blijven stellen is: ‘bereiken onze medewerkers door middel van deze opleidingsinterventie de doelstellingen die afgeleid zijn van de kwalificaties van de desbetreffende functie, zodat zij na het ondergaan van deze opleidingsinterventie (meer) handelingsbekwaam zijn in de praktijk?’.

 

Drie rollen

In het voortraject, tijdens de opleidinginterventie en in het natraject acteren drie participanten: de cursist, de trainer en de manager. In het opleidingsbeleidsplan ontbreekt vaak een rolbeschrijving van deze deelnemers. Bij het opleiden van medewerkers spelen de docent/ trainer en de manager een belangrijke rol. De onderlinge rolverdeling tussen deze twee betrokkenen is enorm belangrijk.

-De rol van de cursistDe cursist is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar leerresultaten. Een goede voorbereiding staat borg voor een hoger rendement. Tijdens de cursus wordt het hoogste rendement gehaald als de cursist open staat voor nieuwe informatie, als hij of zij intern gemotiveerd is om te leren. Na de cursus, wanneer het geleerde moet worden toegepast in de praktijk, gaat het helaas vaak mis; het geleerde wordt snel vergeten, of de cursist ervaart de toepassing in de praktijk als lastig

 -De rol van de trainer

In veel organisaties geven ervaren werknemers trainingen, cursussen en workshops aan minder ervaren werknemers, zonder dat ze daarbij didactisch onderlegd zijn. Deze ‘trainers’ zijn vooral inhoudsdeskundig (productinhoudelijke experts). Zij zijn over het algemeen goed in staat om vanuit eigen ervaringen te vertellen en specifieke problematiek te bespreken.

Ook zie je dat veel organisaties trainers inzetten die didactisch onderlegd zijn, zonder dat ze inhoudsdeskundig zijn. Deze ‘trainers’ moeten zich eerst goed inlezen in de materie, of laten zich eerst goed informeren door inhoudsdeskundigen. Het spreekt voor zich dat inhoudsdeskundigen die ook didactisch onderlegd zijn, de perfecte leersituatie kunnen creëren, en zo het leerproces van de cursisten optimaliseren.

-De rol van manager

De rol van de manager kan complementair zijn aan de rol van de trainer, indien die laatste niet inhoudsdeskundig is. Afgezien van zijn aanvulling, is de rol van de manager van essentieel belang voor het rendement van de uitwerking van het opleidingsbeleidsplan.

 

Rendementsmatrix

Een manier om de rolverdeling inzichtelijk te maken, is via een zogeheten inzet- of rendementsmatrix. Waar het om gaat is dat iedere participant zich bewust is van de inzet die op verschillende momenten tijdens een leeractiviteit van hem/haar verwacht wordt om het rendement van deze interventie zo groot mogelijk te maken. De rendementsmatrix kan op verschillende manieren worden ingevuld, afhankelijk van het type leeractiviteit en de gekozen rolverdeling tussen trainer en manager.

Hieronder een voorbeeld van zo’n rendementsmatrix.

 

 

  Voortraject Tijdens Na-traject

Cursist

2 4 8
Manager 3 9 1
Trainer 5 6 7

 

De cijfers in de matrix tonen het belang van de inzet van deze participant. De 1 betekent dat de bijdrage van het grootste belang is voor een hoog (leer)rendement, de 9 betekent dat de bijdrage vrijwel nihil is. Het invullen van dit schema dwingt de organisatie om goed na te denken over de belangrijkste activiteiten van verschillende participanten. Zo kan het voor een manager verhelderend werken als duidelijk wordt dat zijn betrokkenheid in het na-traject van essentieel belang is voor het succes van de leeractiviteit. Daarnaast kan het zinvol zijn om, gekoppeld aan deze rolbeschrijving, de verschillende participanten tips of gedragsregels mee te geven waarmee ze hun rol kunnen vervullen. Hieronder een kort overzicht van de acties die een manager kan ondernemen in het na-traject.

 

Wat kunt u na de opleiding doen?
1. Organiseer een terugkomstgesprek.
2. Laat uw medewerker een logboek bijhouden.
3. Bespreek successen en mislukkingen.
4. Stimuleer de medewerker.
5. Laat de medewerker collega’s informeren / instrueren.
6. Beloon toepassing van nieuw gedrag.
7. Houd als manager de sfeer op de afdeling in de gaten.
8. Zorg voor oefenmogelijkheden.
9. Zorg voor een follow-up of terugkomdag.
10. Presenteer verbeterde resultaten.

 

Een heldere verdeling en beschrijving van rollen in het opleidingsbeleidsplan zorgt voor een optimale output van de ondernomen leeractiviteiten en daarmee voor een betere uitvoering van het opleidingsbeleid.

De hierboven beschreven tendensen met betrekking tot het opzetten van een opleidingsbeleidsplan maken dat de juiste afstemming tussen commerciële-, financiële- en opleidingsbeleidsplannen enerzijds, en de juiste afstemming tussen opleidingsinterventies, doelstellingen en kwalificaties anderzijds, van groot belang is voor het rendement van opleidingsbeleid. Dat rendement is vanzelfsprekend, naast de beschreven afstemming, afhankelijk van het rendement van de opleidingsinterventies. Daarnaast is het van belang dat de (onderlinge) rollen van vooral trainers en managers duidelijk omschreven dienen te zijn in het opleidingsbeleidsplan.

Volgens Jos Maassen, Salesmanager Opleidingen bij Welten en onderwijskundige van huis uit, laat het opleidingsbeleid in veel organisaties te wensen over. En dat is jammer, want wanneer het opleidingsbeleid beter zou zijn opgezet en ook verankerd zou zijn in de organisatie, zou het rendement ervan een stuk beter kunnen zijn.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *