Een Lean ‘project’ gedoemd om te mislukken.

Om te voorkomen dat met het afronden van een Lean project ook de resultaten wegvloeien, is het essentieel dat er continue aandacht blijft voor de resultaten. Die continuïteit kan alleen vanuit het lijnmanagement worden geboden. Verder betekent verandering dat er pijn optreedt: financieel, qua inspanning en/of door het loslaten van bestaande structuren en patronen. Is de manager bereid die pijn te dragen? Door in een verandertraject regie te voeren op het beleggen van eigenaarschap in de lijn wordt duidelijk of de wil en de ambitie voor verandering daadwerkelijk aanwezig zijn.

Hoe herken je eigenaarschap?

Maar wat houdt dit nu concreet in? Waaraan herken je of het eigenaarschap ook écht in de lijn verankerd ligt of dat het een ‘feestje’ van de projectleider is? Enkele vragen die als handvat kunnen dienen bij deze diagnose:

  • Wat is het interactiepatroon tussen het lijnmanagement en het project? Moet de projectleider het project bij herhaling op de agenda zetten? Is er eenrichtingsverkeer vanuit het project richting de lijnmanagers? Is de medewerking van de manager en zijn medewerkers een soort gunst? De manager voelt zich eigenaar. Hij toont betrokkenheid bij de aanpak en de voortgang van het project en wil dit bespreken. Het verlenen van medewerking aan het project is geen gunst, maar een vanzelfsprekendheid. Het project werkt immers voor de lijn, dat wil zeggen: levert een bijdrage aan de doelstellingen van de lijn.
  • Wie heeft er een probleem als het project niet lekker loopt? Is dat de projectleider of de lijnmanager? Wanneer het eigenaarschap in de lijn is belegd, liggen dergelijke kwesties ook op het bord van het lijnmanagement. Het projectresultaat – en als het goed is, vindt de lijn manager dit belangrijk- is immers in het geding. Het vertonen van eigenaargedrag betekent dan het proactief bespreken van issues.
  • Wie draagt de boodschap uit? Staat de projectmanager op het podium om uit te leggen ‘waarom we dit eigenlijk gaan doen’? Als er sprake is van echt eigenaarschap, is het de lijnmanager van wie je verwacht dat hij de medewerkers vanuit overtuiging meeneemt in de ‘sense of urgency’ van de verandering en motiveert welke keuzes daarom worden gemaakt.
  • Hoe vindt sturing plaats richting de uitvoering wanneer een aangepast proces operationeel is? Spreekt de leidinggevende medewerkers of operationeel managers aan op het gewenste gedrag passend bij de nieuwe procesafspraken en de verbeterdoelstelling? Als op dit niveau alles hetzelfde blijft als voor de aanvang van het project is er niet echt geïmplementeerd en is de kloof tussen project en lijn niet overbrugd.

Zonder eigenaarschap in de lijn blijft de implementatie van Lean een project. En blijft Lean iets van buiten de organisatie. Het moet nu juist in de hoofden van mensen terecht moet komen. Zelf zie ik het als een filosofie die ten grondslag moet liggen aan je bedrijfsvoering. Die kun je alleen bereiken door voldoende eigenaarschap.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *